20.04.1998

Die Kinder haben andere Pläne

Viele Familienunternehmen - und über eine Million Arbeitsplätze - sind in Gefahr, weil der Generationenwechsel nicht klappt.
Als Kim-Eva Wempe 18 war, hatte sie noch ernsthaft überlegt, Ballettänzerin zu werden. Damals war ihr der Gedanke unangenehm, sich ins gemachte Nest zu setzen. Nur ganz allmählich reifte in ihr die Idee, das Familienunternehmen in der vierten Generation fortzuführen.
Vor 13 Jahren, mit 22, trat sie in das Juweliergeschäft ihres Vaters Hellmut Wempe, 65, ein, seit drei Jahren leitet sie mit ihm das Schmuck- und Uhrenimperium von weltweit 22 Filialen. "Heute kann ich mir nichts anderes vorstellen", sagt sie.
Die Erbin der traditionsreichen Juweliersfamilie lernte Sprachen, studierte Betriebswirtschaft, ließ sich in das Schmuck- und Uhren-Handwerk einweihen. "Ich mußte mich beweisen", erzählt sie, "denn nicht mein Name sollte zählen, sondern das, was ich erreiche."
Hellmut Wempe hatte Glück. Der Generationenwechsel verläuft längst nicht immer so reibungslos wie im Fall des Hamburger Juwelierhauses. Allzuoft kommt die Übergabe gar nicht erst zustande.
In den nächsten fünf Jahren müssen in Deutschland rund 300 000 Familienbetriebe, die vier Millionen Menschen beschäftigen, neue Eigentümer finden, im Schnitt werden täglich 165 Betriebe übergeben - oder aufgegeben.
Nach Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn wird ein knappes Drittel auf der Suche nach geeigneten Nachfolgern nicht fündig und daher in die Krise schliddern. Eine Million Arbeitsplätze geraten in Gefahr, weil die Betriebe schrumpfen oder ganz verschwinden, fürchtet das Institut.
Ob Bäckereien, Brauereien oder Baufirmen, Metzgereien, Möbelgeschäfte oder Modehäuser: Alteingesessene Betriebe schließen, weil die Erbengeneration kein Interesse zeigt, die Familientradition fortzuführen.
Die Kinder haben andere Pläne für ihr Leben: Sie machen lieber den Magister statt den Meister, sie lassen sich ihren Anteil auszahlen, oder sie sind schlicht nicht geeignet, in die Fußstapfen der Eltern zu treten: Vermögen sind leicht zu vererben, Führungsqualitäten nicht.
Über Jahre hinweg stritten zwei Stämme aus der Enkelgeneration der Familie Bahlsen darum, wer die hannoversche Keksdynastie leiten sollte: Auf der einen Seite standen die drei Geschwister Werner Michael und Lorenz Bahlsen sowie Andrea von Nordeck, geborene Bahlsen, ihnen gegenüber ihr Vetter Hermann Bahlsen.
Seit dem Tod von Werner Bahlsen, Sohn des Unternehmensgründers Hermann Bahlsen, im Jahr 1985, lagen sich beide Familienzweige in den Haaren. Die eine Seite blockierte, was die andere gerade angeschoben hatte, wichtige strategische Entscheidungen wurden unterlaufen und verzögert. Die Folge: Bahlsen verlor Marktanteile, die Firma war zeitweise dem Ruin nahe.
Ende 1996 hat sich die Lage vorerst entspannt, seitdem gehen die verfeindeten Verwandten getrennte Wege. Hermann Bahlsen hat seine Anteile den drei Gegenspielern übergeben und dafür die bisherige US-Tochter Austin Quality Foods Inc. erhalten.
Damit solch familiärer Zwist nicht auf das Unternehmen durchschlägt, haben die Familien Porsche und Piëch, die sich je zur Hälfte die Stammaktien und 25 Prozent der Vorzugsaktien des Stuttgarter Autobauers Porsche teilen, bereits 1972 Vorkehrungen getroffen: Als damals das Unternehmen in eine Aktiengesellschaft umgewandelt wurde, beschloß man, daß kein Familienmitglied im Management vertreten sein darf.
Ein besonders tragischer Fall einer mißglückten Nachfolge ist vor Jahren in Paderborn beim Röhren- und Autoteilehersteller Benteler geschehen. Dort hatten die Brüder Erich und Helmut Benteler die Erbschaftsteuer vermeiden wollen und vermachten schon zu Lebzeiten ihren Söhnen Henry und Rolf Peter 80 Prozent am Konzernbesitz, behielten allerdings die Stimmrechte.
So nahm das Drama seinen Lauf: Rolf Peter versuchte, seinen Vater auszubooten, eine Familienfehde entwickelte sich, in deren Verlauf sich die Frau von Helmut Benteler das Leben nahm. Der Fall endete 1990 vor dem Bundesgerichtshof. Der attestierte Rolf Peter "groben Undank", der Sohn habe "aus feindlicher Gesinnung" den Vater zu entmachten versucht, um an seine Stelle zu treten. Er mußte die Firmenanteile wieder zurückgeben.
Nicht selten aber sind die Alten selbst dafür verantwortlich, daß ihr Lebenswerk zerfällt. "Die Minderheit bestellt ihr Haus rechtzeitig", sagt Wolfram Gruhler vom Institut der deutschen Wirtschaft in Köln. Oft zögern die Senioren die Übergabe bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag hinaus, weil sie sich, wenn schon nicht für unsterblich, so doch für unersetzbar halten. "Gerade wenn der Senior eine überragende Unternehmerpersönlichkeit ist, läßt er ungerne los", sagt Gruhler.
Solches Verhalten ist Brun-Hagen Hennerkes, 58, wohlbekannt. Der Stuttgarter Rechtsanwalt berät seit 30 Jahren Familienbetriebe in Nachfolgefragen. Immer wieder überrascht es ihn, wie Firmeninhaber ihr Tagesgeschäft bis ins Detail planen, sich aber keine Gedanken über die Nachfolge machen. Die Folge ist "ein juristischer Scherbenhaufen aus zerstrittenen Familien, führerlosen Unternehmen und überhöhten Steuerlasten", so Hennerkes.
Wenn die Patriarchen ihre Nachfolge doch zu regeln versuchten, reduzierten sie häufig den Übergang auf Steuer- und Rechtsfragen und vernachlässigten die menschliche Seite - so die Erfahrung von Hennerkes: "Unternehmertypen sind selten - sogar in Unternehmerfamilien."
In solchen Fällen gibt es - neben dem Verkauf des Betriebs - oft nur noch einen Ausweg: Immer mehr Firmenchefs, die in der Verwandtschaft keine geeigneten Nachfolger finden, gründen Familienstiftungen. Hennerkes: "Das Instrument der Stiftung erlebt eine echte Renaissance."
Steuerlich stellen sich reiche Stifter kaum besser als beim normalen Erbgang. Der Vorteil: Mit diesem Instrument wird die Familie auf Dauer finanziell abgesichert. Gleichzeitig bleibt das Lebenswerk des Stifters über seinen Tod hinaus bestehen, sein Wille wird gleichsam verewigt.
Der Künzelsauer Schraubenhersteller Reinhold Würth ist diesen Weg gegangen. Schon vor mehr als zehn Jahren brachte er das gesamte Vermögen seines Handelskonzerns für Montage- und Befestigungstechnik in vier Familienstiftungen ein.
Spätestens in der Enkelgeneration lasse der Familienzusammenhalt in der Regel so stark nach, weiß Würth, daß das eine oder andere Mitglied der Erbengemeinschaft den Ausstieg probe: Sie machen Kasse, entziehen dem Betrieb Liquidität und ruinieren ihn damit. Aus seinem Umfeld kennt er genug Beispiele "für sich endlos hinziehende Nachfolgekrisen, die mich geschreckt haben".
Ein solches Schicksal will er der Würth- Gruppe ersparen.

DER SPIEGEL 17/1998
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