30.01.2012

USA against Deutsche Bank

Von Hesse, Martin; Pauly, Christoph; Schulz, Thomas; Seith, Anne

Der Machtwechsel bei Deutschlands größter Bank wird überschattet von den Folgen dubioser US-Geschäfte, für die der künftige Chef Anshu Jain verantwortlich war. Es drohen peinliche Prozesse und milliardenschwere Schadensersatzzahlungen.

Was für ein Haus! Eine alte Patriziervilla, heller Sandstein, schweres Parkett, ein Stück zeitlose Eleganz im Frankfurter Westend. Hier wohnt Josef Ackermann, der Vorstandschef der Deutschen Bank, noch.

Bald könnte hier vielleicht Anshu Jain, 48, wohnen, in einigen Wochen schon gemeinsam mit dem Deutschen Jürgen Fitschen der neue Vorstandschef von Deutschlands einziger Bank von Weltrang. Jain hat das lange und harte Wettrennen um den Chefposten gewonnen, weil er für das Institut jahrelang Milliarden verdiente mit komplizierten Geschäften und großen Wetten, die meist auf der anderen Seite des Atlantiks spielten, in Amerika. Dort, wo alles noch größer, glänzender, besser ist. Der richtige Mann also, um die Deutsche Bank in eine ebensolche Zukunft zu führen: noch größer, noch besser.

Was für eine Bruchbude. Die Fenster eingeschlagen oder mit Spanplatten vernagelt, die Haustür aufgebrochen in den Angeln hängend, der Außenanstrich pellt sich langsam von der Holzfassade. Drinnen: Verwüstung. Herausgerissene Leitungen, zerschlagene Waschbecken. 787 Linn Drive, Cleveland, Ohio, ist ein Schandmal für die ganze Gegend, verlassen und ignoriert von den Besitzern.

Auch dieses Haus gehört zum Reich der Deutschen Bank, sie verwaltet es treuhänderisch wie Dutzende weitere solcher Schrottimmobilien in Cleveland, Hunderte im Bundesstaat Ohio, rund eine Million in den USA. Für die Stadt Los Angeles ist die Deutsche Bank einfach nur "einer der größten Slumlords". Für Frank Ford, Vizechef von Clevelands größter Non-Profit-Organisation Neighborhood Progress, ist sie "die unverantwortlichste unter all den Banken, die hier im Geschäft mit Schrotthypotheken ihr Unwesen treiben".

An einem regnerischen Vormittag im Januar steuert Ford seinen Geländewagen durch die Straßenzüge von East Cleveland. Alle paar hundert Meter hält er an, deutet aus dem Fenster, sagt nur: "Deutsche Bank". Er zeigt auf ein Zweifamilienhaus mit eingefallenem Dach. Auf ein viktorianisches Holzhaus mit zerbrochener Veranda. Die Bank interessiere sich nicht für das, was sie in der Gegend anrichte, sagt Ford, dann fragt er: "Und der Mann, der all dies letztlich zu verantworten hat, wird jetzt tatsächlich der neue Chef?" Sein Tonfall ist eine Mischung aus Resignation und Verachtung. Fords Organisation und die Stadt Cleveland haben die Deutsche Bank verklagt.

Es ist nicht die einzige Klage, mit der das Frankfurter Institut in diesen Tagen in den USA zu kämpfen hat. Durch das ganze Land zieht sich eine Spur der Wut, der Anfeindungen und der Prozesse. Die Pensionskasse der amerikanischen Lehrer klagt, die Gewerkschaft der Eisenarbeiter, die Genossenschaftsbank von San Francisco. Mehrere Staatsanwaltschaften ermitteln.

Die Vorwürfe sind immer die gleichen, der Tonfall ist immer ähnlich harsch: Die Deutsche Bank soll bei ihren milliardenschweren Geschäften mit Immobilienkrediten gelogen, betrogen und hintergangen haben. Sie soll ihre Kunden geprellt und sich dabei selbst bereichert haben. Sie soll wilder gezockt und dabei weniger moralische Verantwortung gezeigt haben als viele andere Banken. Damals, in den Jahren vor der Finanzkrise, unter der Verantwortung von Anshu Jain.

Ständig kamen in den vergangenen Monaten neue Fronten hinzu. Die amerikanische Börsenaufsicht SEC unter ihrer Präsidentin Mary Schapiro führt Untersuchungen durch zu einem komplexen Wertpapiergeschäft, das die Bank zugunsten des Hedgefonds-Milliardärs John Paulson manipuliert haben soll - ganz ähnlich wie die Investmentbank Goldman Sachs, die dafür 550 Millionen Dollar zahlte.

Der amerikanische Senat veröffentlichte im April seinen Untersuchungsbericht zu den Ursachen der Finanzkrise und stellte dabei nur zwei Investmentbanken als besonders üble Beispiele heraus: Goldman Sachs und die Deutsche Bank. Der Vorwurf der Senatoren: Die von den beiden Banken vertriebenen Finanzprodukte und ihre Geschäftspraktiken hätten "eine Schlüsselrolle in der Finanzkrise gespielt".

Im Mai verklagte die amerikanische Regierung die Deutsche Bank. Sie soll sich staatliche Zuschüsse in Millionenhöhe für Geschäfte mit US-Immobilien erschlichen haben. Die Frankfurter hätten sich bereichert, während amerikanische Hausbesitzer auf der Straße landeten und die US-Regierung auf Hunderten Millionen Dollar Kosten sitzenblieb, so heißt es in der Klageschrift unter der Überschrift: "United States of America against Deutsche Bank".

Die Deutsche Bank "wird nicht davonkommen mit Lügen und Rücksichtslosigkeit", droht der New Yorker Staatsanwalt. Selbst ehemalige enge Geschäftspartner gehen auf Konfrontationskurs. Im Oktober wurde eine Klage mit erheblicher Sprengkraft beim New Yorker Bezirksgericht eingereicht, bislang unbemerkt von der Öffentlichkeit wegen der scheinbar dubiosen Kläger: Insgesamt elf Fondsgesellschaften namens Loreley Financing, registriert auf der Kanalinsel Jersey, werfen in einer 80-seitigen Klageschrift der Deutschen Bank "Betrug" in zahlreichen Fällen vor und fordern mindestens 439 Millionen Dollar Schadensersatz.

Doch die Geschichte dahinter ist eine ganz andere: Die Gesellschaften wurden einst von der IKB Deutsche Industriebank gegründet. Jene Düsseldorfer Mittelstandsbank, die mit über acht Milliarden Euro deutscher Steuergelder von der staatlichen Förderbank KfW vor dem Bankrott gerettet werden musste, weil sie sich mit Wertpapieren eingedeckt hatte, die weitgehend wertlos wurden. Viele der Papiere wurden ihr von der Deutschen Bank verkauft.

Die KfW will ihr Geld zurück, auch von der Deutschen Bank: "Wir sind sehr an Maßnahmen interessiert, die zu einer Verringerung unserer hieraus entstandenen Verluste führen können", teilte die Staatsbank auf Recherchen des SPIEGEL hin mit. Sie habe die Entscheidung der Loreley-Gesellschaften "befürwortet", diverse Banken zu verklagen, weil es beim Verkauf der Wertpapiere "konkrete Anhaltspunkte für fehlerhafte Zusicherungen und fehlende Offenlegungen von Interessenkonflikten" gebe. Tatsächlich könnte es damit nun auch heißen: Bundesrepublik Deutschland gegen Deutsche Bank.

Lange konnten die Frankfurter den Eindruck erwecken, dass sie wenig zu tun hätten mit dem ganzen Schlamassel, der die Welt beinahe in eine zweite große Depression stürzte: Sie waren ohne direkte Staatshilfen ausgekommen, die Verluste hielten sich in Grenzen. Entsprechend klein, so hieß es, müsse auch ihr Anteil an der Krise sein.

Doch immer mehr zeigt sich, dass eher das Gegenteil der Fall ist. Zwar sehen sich auch amerikanische Großbanken wie Bank of America, JPMorgan Chase und Goldman Sachs mit zahlreichen Klagen konfrontiert. Doch wenige waren am Ende so tief in den amerikanischen Immobilienmarkt verstrickt, den Ground Zero der Finanzkrise. Die Deutsche Bank befeuerte das Geschäft mit Schrotthypotheken, legte - im Ergebnis toxische - Wertpapiere auf, versorgte zwielichtige Kreditgeber mit dem nötigen Geld.

Und nun soll der Mann, der die zweifelhaften Geschäfte aus den wilden Jahren zu verantworten hat, zusammen mit dem für das weltweite Regionalgeschäft zuständigen Jürgen Fitschen an die Spitze der Deutschen Bank gelangen. Wird ein Mitverursacher der Finanzkrise mit dem Chefposten von Deutschlands größter Bank belohnt? Hat er sich den Vorstandsvorsitz erobert, indem er die Bank zu hohen Gewinnen aus dubiosen Geschäften trieb? Hat die Deutsche Bank tatsächlich immer wieder bewusst Investoren und Geschäftskunden hintergangen und, wie es in vielen Klagen heißt, "betrogen"?

Jain will sich zu solchen Fragen nicht öffentlich äußern. Der SPIEGEL hat ihn und die Deutsche Bank mit allen Vorwürfen konfrontiert. Die Bank war nicht bereit, sich öffentlich detailliert zu äußern.

Dabei geht es inzwischen nicht mehr nur um den Ruf der Bank. Vieles deutet darauf hin, dass die juristischen Probleme zu einem großen finanziellen Risiko werden könnten: Selbst wenn nur einige der Klagen und Ermittlungen Erfolg haben, stehen Milliarden auf dem Spiel.

Die amerikanische Hausfinanzierungsbehörde FHFA etwa fordert bis zu 25 Milliarden Dollar von 17 Banken, darunter der Deutschen. Die IKB-Fonds wollen 439 Millionen Dollar plus Strafzahlung, die US-Regierung eine Milliarde Dollar.

Die Klagen sind alles andere als aussichtslos. Erst im November einigte sich die Deutsche Bank außergerichtlich mit fünf US-Genossenschaftsbanken und zahlte 145 Millionen Dollar Schadensersatz.

Das Risiko ist so groß, dass die Finanzaufseher aus Deutschland, den USA und Großbritannien bei einem Treffen mit Vorständen im Herbst die Deutsche Bank gemeinsam aufgefordert haben, einen Bericht zu verfassen über die drohenden finanziellen Konsequenzen.

Wochenlang recherchierte ein Team von SPIEGEL-Redakteuren in New York, London und Frankfurt am Main. Aus zahllosen Mosaiksteinen - Klageschriften, Untersuchungsberichten, Interviews mit ehemaligen Mitarbeitern und Ermittlern - ergibt sich das Bild einer Bank, die versucht hat, mit allen Mitteln ein großes Rad in der globalen Finanzwelt zu drehen, in einer Liga zu spielen mit Goldman und Lehman, und dabei oft geschickter, aber auch ähnlich rücksichtslos vorging wie die bekanntesten Wall-Street-Größen.

I. Die Anfänge.

Die Deutsche Bank durchlebt eine Kulturrevolution, und Anshu Jain hilft dabei. Neue Finanzprodukte boomen. Die IKB bringt die Wall Street nach Düsseldorf.

Im Jahr 1994 hat Hilmar Kopper, Sohn eines mennonitischen Landwirts, aufgestiegen vom Filialleiter in Leverkusen zum Vorstandssprecher der Deutschen Bank, ein Erweckungserlebnis. Deutschland steht vor dem bedeutendsten Privatisierungsvorhaben der Nachkriegsgeschichte. Die Deutsche Telekom soll an die Börse gehen. Es ist der Aufbruch des Landes in die moderne Finanzwelt. Und die Deutsche Bank soll dabei nicht die wichtigste Rolle übernehmen. Zu wenig global, zu wenig Investmentbank sei sie für das Megaprojekt, findet die Bundesregierung. Stattdessen soll Goldman Sachs den Auftrag bekommen.

Zwar ist schließlich auch die Deutsche Bank mit im Boot. Doch es ist ein Schock für die Bank.

Die Deutsche Bank ist die geschichtsträchtigste Bank im Land, gegründet 1870. Sie ist die mächtigste Bank im Land, das Herz der Deutschland AG und Einflüsterer der Kanzler in Bonn seit Jahrzehnten. Ist sie auf einmal eine Bank von gestern?

Kopper reagiert schnell. Er weiß, er braucht einen neuen Schlag Manager, wenn die Deutsche Bank nicht steckenbleiben will im Mief des deutschen Kreditgeschäfts, wenn sie mithalten will in der neuen Finanzwelt, die sich auf einmal so rasant verändert. Er braucht international erfahrene, knallharte InvestmentExperten. Wall-Street-Banker.

Im Mai 1995 wirbt er Edson Mitchell ab, den führenden Kopf der New Yorker Investmentbank Merrill Lynch. Mitchell kommt nicht allein, er bringt seinen Zögling mit, den er seit Jahren systematisch fördert, einen 32-jährigen, zurückhaltenden, aber äußerst zielstrebigen Investment-Experten: Anshu Jain.

Auf den ersten Blick wirken die beiden wie ein ungleiches Paar, der hemdsärmelige, abgebrühte Amerikaner und der kühle, analytische Inder. Aber Mitchell schätzt Jain, weil er ein Problemlöser ist. Unerschrocken, ohne Angst vor Konsequenzen.

Jains indische Herkunft ist auf den ersten Blick nicht zu erkennen, er könnte auch Amerikaner sein oder Europäer mit südländischem Einschlag, ein gutaussehender Mann. Schlank, athletisch, mit kantigem Kopf. Einer, der später früh ergraut und dafür in den Medien gern zum "George Clooney der Finanzwelt" gemacht werden wird.

Er gilt als diszipliniert, analytisch, entscheidungsfreudig, perfektionistisch. Und leistungsbereit, extrem leistungsbereit. Eigenschaften, die man auch als typisch deutsch bezeichnen könnte.

1963 wird Anshuman Jain in Jaipur im nordindischen Bundesstaat Rajasthan als Sohn eines Beamten geboren. Die Eltern sind wohlhabend, aber nicht reich. Der Familienname geht auf ihre Religion zurück: Der Jainismus fordert Askese, Selbstdisziplin, Strenge.

Als Jain sechs Jahre alt ist, zieht die Familie in die Hauptstadt Neu-Delhi, er studiert Volkswirtschaft am staatlichen Shri-Ram-College. Mit zwanzig geht Anshu Jain nach Amerika an die University of Massachusetts, sein Vater verschuldet sich hoch, um das Studium zu bezahlen. Nach dem Abschluss fängt er 1985 als Analyst an der Wall Street an. Drei Jahre später wechselt er zu Merrill Lynch.

Die Deutsche Bank hat anfangs Probleme, die neuen angelsächsischen Stars zu integrieren. Die Händler kassieren exorbitante Gehälter, manche mehr als die Vorstände. Zugleich lässt die Asien-Krise 1997 die Geschäfte einbrechen. Bald stellt sich die Frage, ob der neue Weg ein Fehler ist. Die alte Garde in Frankfurt versucht, die jungen Überflieger in Manhattan und London zurückzudrängen.

Kopper hatte im Zuge des Ausbaus des Investmentbankings 1996 noch einen weiteren Mann geholt, einen Schweizer: Josef Ackermann. Er soll die Brücke schlagen zwischen Investmentbankern und Traditionalisten. Jain warnt nun Ackermann, dass Mitchell auf dem Absprung zur UBS sei und womöglich sein ganzes Team mitnehmen werde. Ackermann macht im Vorstand Druck, schließlich erhalten Mitchell und sein Team mehr Geld, Einfluss und Zeit, das Investmentbanking auf Vordermann zu bringen.

Der Pakt für das Investmentbanking befördert Ackermann und Jain in den folgenden Jahren nach oben, gemeinsam.

Ackermann übernimmt im Frühsommer 1998 im Vorstand die Verantwortung für das Investmentbanking. Es ist noch immer ein eher kleines Geschäftsfeld für die Deutsche Bank. Zu klein für Ackermann. Das Investmentbanking soll wachsen, schnell, und er weiß, das geht nur mit einem großen Paukenschlag, mit einer Übernahme in den USA.

Ganz oben auf der Liste steht Lehman Brothers. Die Frankfurter Banker prüfen, aber entscheiden sich am Ende gegen die Bank, die zehn Jahre später zum Synonym der Finanzkrise wird. Schließlich fällt die Wahl auf die angeschlagene New Yorker Großbank Bankers Trust, die Nummer acht in den USA. Am 29. November 1998 stimmt der Aufsichtsrat der Übernahme zu, für 9,7 Milliarden Dollar. Der Kulturwandel in der Bank ist jetzt irreversibel. Zwei Drittel der Erträge kommen bald aus dem Investmentbanking.

Im Herbst 2000 wird Ackermann zum neuen Vorstandssprecher bestimmt, als Nachfolger von Rolf Breuer. Bald wird er ein ehrgeiziges Ziel fordern: Die Bank soll eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent erzielen. Mit herkömmlichen Bankgeschäften lässt sich so viel Geld kaum verdienen - wohl aber mit den Mitteln des Investmentbankings. Jedenfalls dann, wenn man große Risiken in Kauf nimmt.

Kurz bevor Ackermann als künftiger Chef ausgewählt wird, rückt Mitchell als erster Amerikaner in den Vorstand. Doch zwei Tage vor Heiligabend stürzt Mitchell mit seiner zweimotorigen Beechcraft King Air 200 in den Bergen von Maine ab. Er ist sofort tot.

Ackermann macht von jetzt an Jain zum neuen starken Mann im Investmentbanking, verantwortlich für das weltweite Handelsgeschäft Global Markets. Jains Abteilung liefert so hohe Milliardengewinne ab, dass bald in Finanzkreisen gelästert wird: Die eigentliche Macht bei der Deutschen Bank habe ein indischer "Bond-Junkie", ein verrückter Händler.

Aber es ist ein falsches Bild. Jain ist der Mann für die Geschäfte mit den großen Kunden, Versicherungen, Hedgefonds. Er ist der Architekt, der Strukturen schafft für die neue Finanzwelt, in der es mehr und mehr um Finanzinstrumente geht, die sogar die Banker selbst "exotisch" nennen. Und die sich am Ende oft als toxisch erweisen.

Er ist der Ingenieur, der "die perfekte Maschine baut", so sagt ein langjähriger Wegbegleiter, für diese neuen Zeiten, in denen die Wall-Street-Banker eine Vorliebe für zwei Bereiche entwickeln: komplexe, verschachtelte Finanzprodukte. Und den amerikanischen Immobilienmarkt. Es ist eine fatale Kombination.

In den USA grassiert nach der Jahrtausendwende das Eigenheimfieber. Die Zinsen sind unschlagbar billig, die Immobilienpreise steigen scheinbar unaufhörlich, und die Regeln für die kreditvergebenden Banken werden immer laxer.

So können die Geldinstitute Lockangebote für Darlehensnehmer auf den Markt bringen, deren Zinsen in den ersten Jahren minimal sind und erst später steigen, und Kredite an Geringverdiener vergeben, die kaum oder gar kein Eigenkapital mitbringen. Der Markt für diese sogenannten Subprime-Kredite boomt, denn die Gläubiger müssen das Risiko nicht mehr tragen. Kreditgebende Banken verkaufen es mit Hilfe der neuen Finanzprodukte einfach weiter an Investoren.

Es ist ein scheinbar simples Prinzip: Man kann Schulden in Werte verwandeln, indem man die laufenden Rückzahlungen der Kreditnehmer für die Hypotheken zur Grundlage eines Wertpapiers macht. Dafür werden die Kredite gebündelt in einer Zweckgesellschaft, die ihrerseits Anleihen begibt und an Anleger verkauft. Solche "Mortgage Backed Securities" oder MBS, Wertpapiere mit Hypotheken als Sicherheit, sind das Wall-Street-Produkt der Stunde. Die Alchemisten der Finanzindustrie glauben die Formel gefunden zu haben, mit der Schrott zumindest teilweise in Gold verwandelt werden kann.

Der Ansturm auf die hochverzinsten Papiere, die oft angeblich genauso sicher sein sollen wie biedere deutsche Staatsanleihen, ist enorm. Und weil die Nachfrage kaum zu decken ist, setzen die Finanzmanager bald noch eine Verpackung drum herum, sie schaffen das, wie sie glauben, ultimative Finanzprodukt: Collateralized Debt Obligations. CDOs.

Die dramatischen Veränderungen an den Weltfinanzmärkten bleiben auch einer kleinen Mittelstandsbank in Düsseldorf nicht verborgen. Die IKB wurde 1924 für die Abwicklung deutscher Reparationsleistungen nach dem Ersten Weltkrieg gegründet. Später vergibt sie Kredite an schwäbische Maschinenbauer und rheinländische Schraubenhersteller. Die staatliche KfW Bankengruppe ist ihr größter Aktionär.

Es ist ein unglamouröses Geschäft. Langweilig. Zu wenig für manchen aufstrebenden Manager in Düsseldorf.

Der spätere Vorstandschef der IKB, Stefan Ortseifen, will weg vom Provinzbanker-Image. Sein Kerngeschäft ist mühsam und margenschwach. Er will lieber Eigenkapitalrenditen erzielen, wie sie in London und New York üblich sind: 20 Prozent. Und wer Gewinne will wie an der Wall Street, braucht auch die gleichen Finanzprodukte: CDOs.

In der IKB kümmern sich 35 Banker um das Trendgeschäft. Binnen weniger Jahre kauft sie ein CDO-Portfolio von 20 Milliarden Euro zusammen. Um die Bankbilanz zu schonen, wickelt die IKB ihre Verbriefungsgeschäfte über eigenständige Zweckgesellschaften ab. Die Düsseldorfer Banker geben sich trotzdem heimatverbunden, sie nennen ihr größtes Investmentvehikel "Rhineland Funding". Dazu gehören auch 32 Fondsgesellschaften mit Sitz auf der Kanalinsel Jersey. Ihr Name: Loreley, wie die rheinische Nixe, die Schiffer mit ihrem Gesang vom Kurs ablenkt, um sie auf tödliche Felsen zu locken.

In dieser Zeit wechselt ein junger Wertpapierhändler von der Credit Suisse zur Deutschen Bank. Als Greg Lippmann im März 2000 seinen Job in der neuen Abteilung für strukturierte Finanzprodukte antritt, ist er nicht mehr als ein obskurer Bond-Experte, der die Haare zu lang trägt, die Koteletten zu breit und mit dem Smalltalk der Kollegen über Football und Baseball nichts anfangen kann.

Niemand ahnt, dass er aufsteigen wird zu einem der bekanntesten Wall-Street-Händler aller Zeiten, der Hunderte Millionen für die Bank verdienen wird. Die "New York Times" wird ihn die "Cassandra der Finanzkrise" nennen.

II. Die wilden Jahre: 2003 bis 2005.

Die Deutsche Bank steigt groß in den Immobilienkreditmarkt ein. Anshu Jain macht Karriere. Greg Lippmann hat eine Vision.

In den Jahren nach dem 11. September 2001 boomt der amerikanische Immobilienmarkt wie nie zuvor. Der Präsident hat das Land aufgefordert, sich nicht einschüchtern zu lassen, sondern sich herauszukonsumieren aus der Krise. Die Amerikaner gehorchen. Sie verschulden sich höher und höher, sie kaufen immer größere Häuser.

Es ist ein blendendes Geschäft für die Banken, und wer das nicht sieht, wer jetzt nicht Gas gibt, gilt schnell als von gestern an der Wall Street, und es gibt kaum eine größere Schmach in der ultrakompetitiven Atmosphäre der Investmentbanken. Verbriefte Immobilienkredite, MBS, RMBS, CDOs sind die Zukunft, jeder weiß das.

Im Jahr 2000 werden in den USA verbriefte Immobilienkredite über insgesamt 70 Milliarden Dollar aufgelegt. 2003 sind es 586 Milliarden Dollar, 2005 fast 1,2 Billionen Dollar.

Die Banken bauen immer größere Abteilungen auf, die Immobilienwertpapierpakete schnüren, handeln und verkaufen. Auch die Deutsche Bank gibt jetzt Gas, sie ist später dran als andere. 2001 zählt sie nicht zu den zwölf größten Ausstellern von verbrieften Hypothekenpapieren. 2003 steht sie auf Platz zwölf, 2005 bereits auf Platz acht.

Die Abteilung für Wertpapierverbriefungen der Bank, die Securitized Products Group, ist rasant gewachsen. Darunter sind Ende 2005 etwa 30 CDO-Händler.

"Es hat quasi Geld geregnet, wir mussten nur den Schirm aufspannen", schwärmt einer der ehemaligen Händler von den alten Zeiten. Besonders praktisch: Die Investmentbanker konnten mit dem Kapital der Bank spekulieren. Wenn die Sache gutging, kassierten sie Boni in Millionenhöhe. Wenn die Wetten nicht aufgingen, musste die Bank mit ihrem Kapital einspringen. Oder am Ende der Staat.

Jain und die anderen Führungskräfte sind so überzeugt von den Deals, dass sie zunehmend höhere Wetten auf eine positive Entwicklung des US-Immobilienmarkts abschließen, auf dem Höhepunkt haben die Geschäfte einen Nennwert von 128 Milliarden Dollar. So hat es die Deutsche Bank später selbst zugegeben, gegenüber dem Untersuchungsausschuss des US-Senats.

Die New Yorker Filiale hat damals allein strukturierte Kreditpakete über mehr als hundert Milliarden Dollar in den Büchern. Ein der Bank nahestehender Hedgefonds namens Winchester Capital aus London ist mit 8,9 Milliarden Dollar dabei. Es ist die Zeit, als die Bank in der Presse als "Hedgefonds mit angeschlossener Bank" bezeichnet wird - ein Vorwurf, den Ackermann damals entrüstet zurückweist.

An der Spitze, als "Global Head of CDO Trading", steht ab 2004 Greg Lippmann. Er ist schnell aufgestiegen mit einträglichen Geschäften, die er für die Bank gemacht hat. Er ist Mitte dreißig, smart, aber ein Außenseiter, "hängengeblieben in den Achtzigern", "wie ein Nebendarsteller aus dem Film Wall Street", "die Karikatur eines Händlers", so beschreiben ihn Kollegen.

Im Frühjahr 2005 stolpert Lippmann über einen Bericht eines jungen Analysten der Bank: In den Regionen des Landes, wo die Häuserpreise schnell steigen, gibt es die wenigsten Zahlungsausfälle bei Hauskrediten. Aber dort, wo die Preise nicht klettern, explodiert die Anzahl der Zahlungsunfähigkeiten. Lippmann erkennt sofort die tiefgreifenden Folgen für den ganzen Markt, das ganze Finanzsystem. Er sagt angeblich: "Ach du Scheiße, wenn die Häuserpreise nicht mehr steigen, sind diese Typen alle erledigt." So zumindest erinnern sich Kollegen.

Was heute offensichtlich ist, scheint damals radikal, zu radikal. Denn nahezu jede Bank, jeder Investor wettet auf einen wachsenden Immobilienmarkt, nicht auf seinen Absturz. Niemand will hören, dass der Markt sich drehen und alle in den Abgrund mitziehen könnte. Doch Lippmann ist überzeugt von seiner neuen Erkenntnis, einmal brüllt er angeblich quer durch den Handelsraum der Deutschen Bank: "Das fliegt alles in die Luft." Aber das steigert nur seinen Ruf als seltsamer Vogel.

Aber Lippmann lässt sich vom Gegenwind aus der Chefetage nicht abbringen. Gemeinsam mit anderen Händlern entwickelt er ein neues Produkt, standardisierte Kreditausfallversicherungen auf Hypotheken. Lippmann schafft damit die perfekte Methode, gegen den Immobilienmarkt zu wetten, ihn zu "shorten", wie es die Investmentbanker nennen. Ende 2005 überzeugt er seine Vorgesetzten, nicht nur mit Kundengeldern, sondern auch mit dem Geld der Deutschen Bank auf den Niedergang des US-Immobilienmarkts zu wetten. Eine Milliarde Dollar zunächst. Bis 2007 werden es fünf Milliarden sein.

An einem Tag verteilt er T-Shirts im Büro, darauf steht zu lesen: "I am short your house". Ich wette gegen dein Haus. Aber er ist längst nicht mehr der Einzige, der das versucht.

Mitte 2005 legt die Deutsche Bank einen besonders komplexen Deal auf, den sie START nennen, für "Static Residential". Er ist Teil einer ganzen Serie, START 2005-C. In den nächsten Monaten folgen fünf weitere START-CDOs mit einem Gesamtwert von 5,25 Milliarden Dollar.

2005-C besteht aus rund hundert Kreditpaketen, jedes wiederum zusammengesetzt aus vielen einzelnen Hypotheken. Sie haben eines gemeinsam: geringe Qualität. Davon steht jedoch nichts in dem "Marketing Book", das die Bank an potenzielle Kunden verschickt: Stattdessen wird das "hochdiversifizierte Portfolio" angepriesen und dass alle enthaltenen Assets von den Rating-Agenturen mit einer guten Note versehen wurden.

Auch die IKB erhält die Investorenpräsentation, die beiden Banken machen schon seit Jahren solche Geschäfte. Sechs Monate arbeitet die Deutsche Bank mit den Düsseldorfern an START 2005-C, trotzdem fällt offenbar eine zentrale Information unter den Tisch: Es gibt noch einen entscheidenden Mitspieler, einen Hedgefonds, der die Kreditpakete nach seinen Kriterien ausgewählt haben soll. Der Fonds gehört John Paulson, dem Mann, der genau auf diesem Weg mehr an der Finanzkrise verdienen sollte als jeder andere, allein 3,7 Milliarden Dollar 2007.

Während die IKB mit START auf eine weitere Aufwärtsentwicklung des US-Immobilienmarkts setzt, wettet Paulson ähnlich wie Lippmann in großem Stil dagegen. Und genau das ermöglicht die Deutsche Bank dem Hedgefondsmanager auch mit START. Paulson sucht sich Hypothekenpakete aus, die ihm möglichst mies erscheinen, mit hoher Wahrscheinlichkeit, dass sie an Wert verlieren.

Die IKB weiß nichts von Paulson, sie will nichts davon gewusst haben. Sie darf nach Darstellung der Deutschen Bank aber kontrollieren, welche Risiken dort hineinkommen, und investiert 60 Millionen Dollar in START 2005-C, später weitere 90 Millionen in START 2006-B. Die Deutsche Bank kassiert Gebühren in Höhe von 9,5 Millionen und 8,35 Millionen Dollar.

Zwar tragen auch die Deutsch-Banker ein Risiko bei dem Geschäft - nur wissen sie darum und schützen sich entsprechend dagegen. Sie kaufen Kreditausfallversicherungen im Wert von einer Milliarde Dollar ein, bei einem großen amerikanischen Versicherer. Der Name: AIG.

III. Am Abgrund. 2006 bis 2007.

Die Deutsche Bank kauft einen eigenen Schrotthypotheken-Anbieter. Greg Lippmann wettet auf den Absturz. Die IKB kauft weiter CDOs.

Zum Jahresende 2007 steht die Deutsche Bank auf Platz drei der größten Aussteller von verbrieften Hypothekenpapieren. Sie hat Morgan Stanley hinter sich gelassen und Merrill Lynch, JPMorgan Chase und Goldman Sachs, all die großen Namen der Wall Street. Nur noch zwei Häuser stehen vor den Frankfurtern: Bear Stearns und Lehman Brothers. Beide werden in den nächsten zwölf Monaten bankrottgehen.

Auch bei den Immobilien-CDOs hat die Deutsche Bank es inzwischen in die absolute Spitzengruppe geschafft, Platz vier, mit einem Volumen von 42 Milliarden Dollar. Lippmann nennt es "die CDO-Maschine". Es geht zu wie in einer Fabrik, die mit Doppelschichten arbeitet. Wie am Fließband verpacken, vermarkten, verhökern die Banker die undurchsichtigen Kreditpakete.

Doch draußen, in der realen Welt, gibt es längst deutliche Krisenanzeichen. Immer mehr Amerikaner können ihre Immobilienkredite nicht mehr bedienen. Die Zahl der Zwangsvollstreckungen steigt dramatisch. Hypothekenfinanzierer melden Zahlungsschwierigkeiten. Trotzdem wird alle paar Wochen ein neuer CDO zusammengeschraubt in der Werkshalle der Deutschen Bank im Finanzdistrikt von Manhattan. Es ist ein lohnendes Geschäft: fünf bis zehn Millionen Dollar Gebühren kassiert die Bank für jeden CDO.

Gleichzeitig wettet das Institut auch weiterhin mit dem eigenen Geld groß auf den amerikanischen Immobilienmarkt. Ende März 2007 hält die Deutsche Bank eigene Positionen mit einem Nennwert von 128 Milliarden Dollar, die auf eine weiterhin positive Entwicklung setzen.

Greg Lippmann versteht die Strategie seiner Vorgesetzten nicht. Er hält die Geschäfte mit verbrieften Immobilienkrediten inzwischen für ein "Ponzi-Schema", ein Schneeballsystem, wie es der Betrüger Bernie Madoff betrieb. Immer massiver bearbeitet er ausgewählte Kunden, nicht auf, sondern gegen den Immobilienmarkt zu wetten, hilft ihnen, Schrottpapiere zu finden und gegen sie zu spekulieren. Am 4. Dezember 2006 schreibt er in einer E-Mail an einen Kunden, der sich Hypothekenpapiere bei Lippmann ausgesucht hat: "Du hast gleich richtigen Scheiß ausgesucht, du hast es also verstanden."

Auch gegenüber Anshu Jain muss Lippmann seine Haltung verteidigen. Zwischen Dezember 2006 und Februar 2007 trifft Lippmann dreimal mit Jain zusammen. Jedes Mal warnt Lippmann davor, dass die Bank sich mit ihren riesigen Investments in US-Immobilienwertpapiere zu großen Risiken aussetze. Jain steigt nicht darauf ein. Allerdings lässt er Lippmann seine Short-Wette weiter aufrechterhalten, vorerst zumindest. Aber Lippmann wird vorsichtiger, er weiß, dass er gegen die offizielle Linie der Bank aufgestellt ist. Am 1. Februar 2007 schreibt er an einen seiner Kunden: "Bitte, bitte leite diese E-Mails nicht weiter an Leute außerhalb deiner Firma. Ich will von unseren Neu-Geschäft-Leuten nicht dafür verantwortlich gemacht werden, dass ich ihr Geschäft zerstöre."

Es ist kein Wunder, dass Lippmann lieber nicht will, dass seine E-Mails in die falschen Hände fallen. Gern bezeichnet er diese Wertpapiere schlicht als "Scheiße" oder "Schweinereien". Produkte, die man nur "CDO-Deppen" andrehen könnte. Oder, wie er angeblich sagt, den "stupid Germans". Gemeint sind die Düsseldorfer Banker, die IKB.

Ende 2006 stellt die Deutsche Bank einen neuen CDO zusammen, der 115 Wertpapiere mit Tausenden Hypotheken bündelt. Volumen: 1,1 Milliarden Dollar. Ein Drittel von Gemstone VII sind toxische Subprime-Kredite. Darunter befinden sich auch Hypothekenpapiere im Wert von 27 Millionen Dollar, die nicht wie sonst extern eigens für den neuen CDO eingekauft wurden, sondern aus dem eigenen Bestand der Deutschen Bank stammen. Papiere, denen teils so schrottige Hypotheken zugrunde liegen, dass die Bank sie loswerden will.

"Sind die Dinger nicht grottenschlecht?", fragt Lippmann in einer E-Mail an einen Kollegen. Die Antwort: "Ja, ich sehe Abschreibungen von bis zu 40 Prozent." Tatsächlich verlieren die Gemstone VII zugrunde liegenden Papiere schon dramatisch an Wert, bevor die Deutsche Bank Investoren gefunden hat. Am 8. Februar schreibt der Chef der CDO-Gruppe, Michael Lamont, in einer E-Mail an den für Gemstone VII zuständigen Bankmanager: "Wir müssen es verkaufen, solange wir noch können."

Am gleichen Tag, an dem Lamont seine warnende Mail losschickt, erhält die IKB laut Klageschrift eine Verkaufspräsentation für Gemstone VII. Darin wird die "hohe Qualität" der Kreditpapiere gepriesen, genauso wie bei mehreren persönlichen Verkaufsgesprächen mit IKB-Bankern in den folgenden Wochen in Las Vegas und New York.

Nicht erwähnt wird dagegen, so der Vorwurf heute, dass viele der Hypotheken von den berüchtigtsten Subprime-Anbietern im Land stammen. Von Long Beach etwa, die Lippmann "einen der schwächsten Namen im Geschäft" nennt. Und von New Century, die einige Wochen nachdem Gemstone VII abgeschlossen wird, zahlungsunfähig werden.

Am 8. Februar 2007 schreibt Lamont in einer weiteren Mail: "Daumen drücken, aber ich glaube, wir kriegen das Ding gerade noch los, bevor der Markt in den Abgrund stürzt." Es klingt wie ein Gebrauchtwagenhändler, der eine Schrottmühle loswerden will, bevor der bereits angerostete Auspuff herunterkracht und die Ventile explodieren.

Um den 14. Februar 2007 herum verschickt die Deutsche Bank offizielle Kaufangebote. Am 19. März investiert die IKB 87 Millionen Dollar in Gemstone VII. Ein Jahr später, am 14. April 2008, ist Gemstone VII bankrott. Totalverlust.

Trotz der sich immer deutlicher offenbarenden Probleme, trotz der zunehmenden Nervosität auch in den eigenen Reihen ist Gemstone VII noch lange nicht der letzte CDO im Jahr 2007. Die Deutsche Bank legt noch neun weitere auf und vermarktet sie an Investoren.

Die "CDO-Maschine" läuft weiter auf Hochtouren. Doch jede Maschine benötigt eine ständige Treibstoffzufuhr: So wie ein Motor Benzin schluckt, braucht die CDO-Maschine ständig neue Kredite.

Im Sommer 2006 kündigt die Deutsche Bank deswegen die Übernahme eines eigenen Rohstofflieferanten an: Sie kauft den Hypothekenfinanzierer MortgageIT für 326 Millionen Euro, ein Aufschlag von fast 20 Prozent auf den damaligen Börsenkurs. "Aus unserer Sicht bietet der US-amerikanische Immobilienkreditmarkt signifikantes Geschäftspotential für weitere Produkte und innovative Dienstleistungen", gibt Jain damals zu Protokoll.

Die Deutsche Bank ist spät dran. Als sie bei MortgageIT einsteigt, steht der Immobilienmarkt schon an der Klippe. Im Umfeld der Bank heißt es deswegen heute, Jain habe schon damals Bedenken gegen die Übernahme gehabt, ebenso Ackermann. Doch der Wunsch, in den Ranglisten der großen Investmentbanken ganz nach oben zu rücken, auch in den USA die Nummer eins im Geschäft mit festverzinslichen Wertpapieren zu sein, war stärker. Wer dorthin wollte, musste in diesen Jahren auch am Immobilienmarkt ein großes Rad drehen, sagen Deutsch-Banker.

Und MortgageIT, so verkündet die Deutsche Bank damals stolz, sei einer der größten und am schnellsten wachsenden Anbieter von Wohnimmobilienkrediten in den USA: In allen 50 US-Bundesstaaten ist die Gesellschaft als Geldverleiher aktiv, 2005 hat sie das Kreditvolumen um mehr als 100 Prozent auf 29 Milliarden Dollar erhöht. Viel Futter für die CDO-Maschine.

Auf allen Kanälen sucht die Deutsche Bank in dieser Phase nach Treibstoff. Sie baut ein Netz von Partnerbanken auf, die ihr 2006 Kredite im Volumen von zehn Milliarden Dollar zuführen sollen. Zudem stellen die Frankfurter selbst den übelsten Hypothekenfinanzierern Kreditlinien über Milliarden Dollar zur Verfügung. Nur mit Hilfe dieser sogenannten Warehouse-Lines sind die berüchtigten Subprime-Firmen wie AmeriQuest überhaupt in der Lage, ständig neue Immobilienkredite zu vergeben. Es ist nicht zuletzt das Geld aus Frankfurt, das die Schrottkredit-Maschine so lange laufen lässt.

Doch die Rechnung geht nicht auf. MortgageIT erweist sich für die Deutsche Bank von Beginn an als Millionengrab. Schon 2007 entsteht ein Minus von 212 Millionen Euro. Ende 2008 wird die Deutsche Bank die Firma dichtmachen. Es sei eine der schlechtesten Entscheidungen der Investmentbank gewesen, räumen Jains Leute später ein.

IV. Krisenprofiteure. 2007 bis 2010.

Die CDOs gehen pleite und beinahe auch die IKB. Lippmanns Wetten gehen auf. Jain wird als Nachfolger Ackermanns gehandelt.

Im Sommer 2007 ist die Welt bereits im Krisenmodus. Der amerikanische Immobilienmarkt bricht in rasendem Tempo zusammen. Immer mehr Hausbesitzer können ihre Kredite nicht mehr bedienen. Zugleich wird damit den wackeligen Türmen aus MBS und CDOs der Boden entzogen. Sie stürzen ein und drohen weite Teile der Finanzwelt unter sich zu begraben. Auch die IKB.

Die Zweckgesellschaften der Düsseldorfer Bank, beladen mit den CDOs, die sie unter anderem bei der Deutschen Bank einkauften, haben ein zu gefährliches Spiel betrieben: Sie refinanzierten ihre Einkäufe über eigene Schuldverschreibungen, die oft höchstens 90 Tage laufen und dann erneuert werden. Doch jetzt wollen die täglich misstrauischer werdenden Investoren kein frisches Geld mehr geben. Am Ende muss der Steuerzahler einspringen. Die staatliche KfW als Hauptaktionär versenkt Milliarden.

Jain erkennt zusammen mit den Risikomanagern der Bank, auf welchen existenzbedrohenden Risiken die Bank sitzt. Ackermann, der den Kurs der Investmentbanker die ganzen Jahre gestützt hat, macht Druck. Die Händler erhalten den Auftrag, mit allen Mitteln und möglichst schnell auszusteigen. "So schnell und so radikal wie wir hat sich keiner bewegt", sagt ein ehemaliger Londoner CDO-Händler der Bank heute.

Im Handelsraum der Deutschen Bank wird die Situation bizarr. Auf der einen Seite ist Lippmann, der jeden Tag mehr Gewinne verbucht. Und auf der anderen Seite sind die Händler, die genau jene Investitionen halten, gegen die Lippmann gewettet hatte. Sie lachen jetzt nicht mehr über ihn, sie fragen ihn um Rat.

Aber auch Lippmann kann sein Spiel nun nicht mehr weiterspielen. Er muss seine Wetten einlösen, die Bank braucht Geld. Nach und nach kassiert Lippmann ein, insgesamt sind es am Ende 1,5 Milliarden Dollar. Es ist wahrscheinlich der größte Gewinn aus einer einzelnen Position in der Geschichte der Deutschen Bank, so sagt es Lippmann.

Auch an anderen Fronten beginnen sich die Absicherungen auszuzahlen. 800 Millionen Dollar sollen allein für die Kreditausfallversicherungen, die das Frankfurter Institut für die START-CDOs mit AIG abgeschlossen haben, geflossen sein.

Nur erhält die Deutsche Bank die Versicherungssummen de facto nicht mehr von AIG. Der Versicherungsgigant muss in letzter Minute vom amerikanischen Staat vor dem Kollaps gerettet werden, und zu den Hauptprofiteuren zählt die Deutsche Bank. Fast zwölf Milliarden Dollar bekommt sie aus Sicherungsgeschäften von der verstaatlichten AIG. "Das war die offene Flanke bei der Deutschen Bank", sagt einer der Finanzaufseher. Ohne die staatliche Unterstützung für AIG wäre es auch für die Deutsche Bank eng geworden: Sie wird letztlich vom amerikanischen Steuerzahler gerettet.

In Deutschland muss der Hypothekenfinanzierer HRE vom Staat aufgefangen werden, Ackermann ist zu dieser Zeit einer der wichtigsten Berater von Kanzlerin Angela Merkel. Doch als er sich intern vor Mitarbeitern brüstet, er würde sich schämen, wenn er Staatsgeld in Anspruch nehmen müsste, reagiert die Politik empört. Die Kanzlerin geht auf Distanz zum Chef der Deutschen Bank, dem sie zum 60. Geburtstag noch ein Essen im Kanzleramt ausgerichtet hat.

In den USA klingt Lippmanns Freude über den zusammenbrechenden Markt schnell ab. Er bekommt angeblich fast 50 Millionen Dollar Bonus. Es ist eine riesige Summe, aber Lippmann ist unzufrieden, nach den absurden Regeln der Wall Street hätte seine Belohnung noch höher ausfallen müssen. Aber die alten Wall-Street-Regeln gelten schon nicht mehr. Die Deutsche Bank macht im Hypothekengeschäft 4,5 Milliarden Dollar Verlust in den Jahren 2007 und 2008.

Langsam schießen sich die Regierungen und die Regulatoren auf die Banken ein. Viele Investmentbanker werden entlassen. Doch Jain schwimmt weiter oben, weil Ackermann die Hand über ihn hält und er schneller und radikaler handelt als die Konkurrenten. Innerhalb kürzester Zeit werden die Abteilungen für den Kredithandel dichtgemacht, und selbst frühere enge Mitarbeiter müssen gehen.

Noch ehe es die Regulatoren verlangen, schließt die Bank ihren Eigenhandel. Spekulationen mit dem Kapital der Bank soll es künftig nicht mehr geben. Jedenfalls nicht mehr in diesem Ausmaß. Jedenfalls nicht mehr, solange die Finanzaufseher so genau hinschauen.

Anfang 2010 verlässt Lippmann die Deutsche Bank. Er gründet einen Hedgefonds, gemeinsam mit anderen ehemaligen Deutsche-Bank-Managern. Sie spekulieren mit Hypothekenpapieren.

Die Finanzkrise ist für die Deutsche Bank allerdings nicht das Signal, ihr Engagement auf dem amerikanischen Immobilienmarkt komplett zu beenden. Statt mit verbrieften Immobilienkrediten zu handeln, verwaltet sie immer mehr Papiere als Treuhänder. Rund 2000 sind es Mitte 2010 - jedes einzelne gefüllt mit Hunderten Hypotheken, viele davon Subprime.

Die Kredite für diese Immobilien hat sie nicht selbst vergeben. Sie fungiert als Treuhänder für die Investoren, denen die Wertpapiere gehören. Die Deutsche Bank ist formal zuständig für rund eine Million Privatimmobilien in den USA. Verwaltet werden sie von einer kaum bekannten Tochterfirma in einer kaum bekannten Niederlassung der Bank in Kalifornien.

Die Deutsche Bank tritt bei keiner dieser Immobilien direkt in Erscheinung. Das Eintreiben der Kredite, das Rauswerfen säumiger Zahler und alle anderen Aufgaben übernehmen Dienstleister, meist Tochtergesellschaften großer US-Banken. Auch offiziell verweist die Bank gern darauf, sie sei "nur der Treuhänder".

Frank Ford von Neighborhood Progress in Cleveland sagt, das sei nur eine schlechte Ausrede und am Ende auch irrelevant: "Wer in der Besitzurkunde steht, ist laut Gesetz nun einmal auch zuständig für das Haus." Die Deutsche Bank aber fühlte sich keineswegs zuständig für ihre über 4000 zwangsgeräumten Häuser in Cleveland.

Viele sehen ebenso verwahrlost aus wie das Haus in 787 Linn Drive: Die Fenster eingeschlagen, innen verwüstet. Nachdem die Besitzer ihre Hypotheken nicht mehr bedienen konnten, hat die Deutsche Bank sie rauswerfen lassen.

Doch damit endet das Interesse der Bank an den Immobilien: Es wird kein Versuch unternommen, die Häuser instand zu halten oder gar wiederherzurichten. Das sei Aufgabe der Dienstleister, heißt es. Finanziell würde sich das in den darbenden Immobilienmärkten nicht lohnen. Oft stehen sie Monate oder Jahre leer, verfallen langsam. Manche ziehen Jugend-Gangs und Drogendealer an. Der Immobilienmarkt wird sich auf viele Jahre nicht erholen, und so kommen ständig neue Schrotthäuser hinzu. Sich selbst überlassen, zerfressen sie die Straßenzüge, immer neue Pockennarben im Gesicht der Stadt.

Cleveland ist längst nicht die einzige Stadt, die mit den Folgen des Geschäftsgebarens der Deutschen Bank zu kämpfen hat. Im ganzen Land gibt es Klagen mit ähnlichen Vorwürfen. "Diese spezielle Bank hilft, Stadtteile zu zerstören", schimpft Dennis Zine, Stadtrat von Los Angeles. Sie sei verantwortlich für Tausende Zwangsvollstreckungen und die Verwahrlosung ganzer Straßenzüge.

Ackermann drängt darauf, allein schon aus Imagegründen das Treuhandgeschäft auslaufen zu lassen. Doch selbst wenn die Bank es jetzt verkaufte, stünde sie als Treuhänder bei den Altimmobilien noch in den Dokumenten.

Die Deutsche Bank selbst hat die Finanzkrise, die sie mitbefeuert hat, vergleichsweise gut überstanden - und mit ihr Anshu Jain. Zwar macht sie 2008 5,7 Milliarden Euro Verlust. Aber sie geht nicht bankrott, wie Lehman. Oder muss mit Steuergeldern gerettet werden, wie die IKB. Stattdessen erwirtschaftet sie ein Jahr später schon wieder einen Gewinn, 5,2 Milliarden Euro. Während andere führende Investmentbanker reihenweise gehen müssen, bei der UBS, bei der Citigroup, bei Morgan Stanley, rückt Jain am 1. April 2009 in den Vorstand der Deutschen Bank auf. Er ist jetzt der Favorit für die Nachfolge Ackermanns.

V. Im Fadenkreuz: 2011 bis heute.

Jain wird designierter Co-Vorstandschef. SEC und Staatsanwaltschaft ermitteln. Die Loreley-Gesellschaften klagen.

Im Frühjahr 2011, als in Frankfurt die Diskussion um die Nachfolge Josef Ackermanns auf das große Finale zuläuft und Anshu Jain sich warmläuft, wird die Deutsche Bank von der Vergangenheit mit einem Paukenschlag eingeholt: Das amerikanische Justizministerium verklagt den Frankfurter Konzern und seine Hypothekentochter MortgageIT. "United States of America against Deutsche Bank and MortgageIT", so lautet der Name der Klage, und so berichten es die Medien um die Welt.

Vor zahlreichen Journalisten geht der zuständige New Yorker Staatsanwalt die Deutsche Bank scharf an. MortgageIT, der hauseigene Rohstofflieferant für die CDO- und RMBS-Maschine der Bank, habe den amerikanischen Staat betrogen.

MortgageIT soll die Kreditwürdigkeit von Eigenheimbesitzern geschönt dargestellt haben, damit die amerikanische Regierung die Darlehen über ein spezielles Subventionsprogramm garantiert. Die Deutsche Bank und MortgageIT hätten diese Hypotheken dann weiterverkauft und dabei von den Staatsgarantien profitiert und hohe Gewinne kassiert. Dagegen habe die für die Garantien zuständige Behörde Federal Housing Administration (FHA) bereits für Kreditausfälle in Höhe von 386 Millionen Dollar aufkommen müssen, heißt es in der Klage. Deshalb müsse die Deutsche Bank nun Schadensersatz zahlen: eine Milliarde Dollar. MortgageIT und die Deutsche Bank hätten die Regeln des FHA-Programms in ungeheuerlicher Weise verletzt.

Die Deutsche Bank beantragt die Abweisung der Klage. Für die Ausfälle sei vor allem der kollabierende Häusermarkt verantwortlich, argumentiert ihr Anwalt bei der Anhörung. Die Bank habe MortgageIT erst 2007 übernommen und bereits Ende 2008 keine neuen Hypothekenanträge mehr angenommen. Doch die Staatsanwaltschaft will das nicht gelten lassen: Nach der Übernahme seien die Praktiken die alten geblieben. Der Richter hat allerdings bereits zweimal Nachbesserungen von der Klägerin gefordert.

Fast gleichzeitig attackiert auch der amerikanische Senat die Deutsche Bank massiv. Im Frühjahr legt die Untersuchungskommission zu den Ursachen der Finanzkrise ihren Abschlussbericht vor. Auf 44 Seiten widmet sich der Report allein dem Frankfurter Institut.

Die Ermittler des Senats haben sich dabei insbesondere das CDO-Geschäft Gemstone VII vorgenommen. Das Urteil der Kommission ist vernichtend. Die Praktiken der Deutschen Bank hätten "das Risiko im US-Finanzsystem erheblich vergrößert". Die Ermittlungen hätten offenbart, "was für schlechte Finanzprodukte die Deutsche Bank aufgelegt und verkauft hat". Der Fall Deutsche Bank zeige dabei besonders gut, wie ein Finanzinstitut "Produkte durch die Pipeline drückt, um Einnahmen und Jobs zu erhalten, egal wie hoch das finanzielle Risiko ist und was die Folgen für das Finanzsystem sind". Es sei damit ein warnendes Beispiel nicht nur für die Marktteilnehmer, sondern auch für die Aufseher.

Mehr als das Doppelte des Eigenkapitals der Bank hatten Jain und seine Mannen in den USA nominell auf eine positive Entwicklung des Immobilienmarkts gesetzt, ohne dass die Aufsicht das mitbekommen hätte: Denn viele Geschäfte liefen über Gesellschaften außerhalb der Bilanz auf den Cayman Islands. Weil die deutsche Finanzaufsicht BaFin dort nicht ermitteln kann, konnte die Bank machen, was sie wollte. "Die haben ihre Bücher gekocht", sagt ein Finanzaufseher heute kopfschüttelnd.

Was die amerikanischen Tochtergesellschaften der Deutschen Bank trieben, bekamen nur die US-Aufseher zu sehen. Zumindest im Nachhinein sind die nun aktiv geworden: Die amerikanische Börsenaufsicht SEC ermittle gegen die Deutsche Bank im Fall der START-CDOs, bei denen der Hedgefonds von John Paulson offenbar Schrotthypotheken aussuchen durfte, um dann dagegenzuwetten, heißt es aus Finanzaufsichtskreisen.

"Die Deutsche Bank hat wie viele andere Banken von verschiedenen Behörden Auskunftsersuchen zu ihrem Geschäft mit Wohnungsbaukrediten erhalten", heißt es dazu bei der Bank. "Die Bank kooperiert voll hinsichtlich der Anfragen. Die Deutsche Bank ist in diesem Zusammenhang nicht angeklagt worden. Darüber hinaus äußern wir uns zu laufenden Verfahren grundsätzlich nicht."

Ein ähnliches Geschäft hatte auch Goldman Sachs mit Paulson unter dem Namen Abacus gemacht. Auch hier war die IKB einer der Hauptinvestoren gewesen. Die SEC verklagte deswegen bereits 2010 Goldman Sachs wegen Betrugs. Die Investmentbank einigte sich mit den Aufsehern schließlich auf einen Vergleich und zahlte 550 Millionen Dollar.

Die einst von der IKB gegründeten Loreley-Gesellschaften halten die Ähnlichkeit für frappierend: Die Deutsche Bank habe START insgeheim als Vehikel benutzt, um ihren bevorzugten Klienten die Gelegenheit zu geben, gegen den Immobilienmarkt zu wetten, "ganz genauso, wie es Goldman Sachs heimlich für Paulson machte", heißt es in der Klage, die im Oktober 2011 eingereicht wurde.

Die Deutsche Bank habe "absichtlich falsche" Angaben gemacht, um die Investoren "in die Irre zu führen". Sie habe die Wahrheit verschwiegen, weil auch sie gegen den Subprime-Markt gewettet habe, und dabei habe sie "Hand in Hand" mit Investoren zusammengearbeitet, um die schwächsten Kreditpapiere auszuwählen.

Die Vorwürfe der Loreley-Gesellschaften konzentrieren sich dabei nicht nur auf START. Auf 80 Seiten greifen die Kläger ihren langjährigen, engen Geschäftspartner scharf an. Es geht um sechs CDOs, die nach Ansicht der Kläger von Anfang an "dazu bestimmt - ja sogar dafür gebaut waren, zu scheitern". Es sei ein "abgekartetes Spiel" mit Hedgefonds gewesen, das die Deutsche Bank trieb. Sie habe schon Ende 2005 gewusst, dass das gigantische Verbriefungsgeschäft ein "Kartenhaus, kurz vor dem Kollabieren" gewesen sei. Nebenbei habe die Bank die Vehikel als Abladeplatz für besonders riskante Schrottdarlehen aus den eigenen Beständen genutzt.

Jeder dritte zugrunde liegende Kredit habe nicht einmal den eigenen Bankrichtlinien genügt. Doch statt wie eine "ethische und verantwortungsvolle" Bank die Notbremse zu ziehen, hätten Jains Banker schlicht Rabatte für die Schrottdarlehen herausgehandelt und ihr skrupelloses Geschäft weitergetrieben.

Die Loreley-Fonds haben auch andere Banken verklagt, von denen sie ähnliche Papiere gekauft hatten, darunter die Citigroup. So arglos, wie sich die Gesellschaften in der Klage darstellen, waren die Banker um Stefan Ortseifen allerdings nicht. Sie priesen seinerzeit ihre Expertise im Verbriefungsgeschäft, äußerten Wünsche, wie die Deutsche Bank ihre CDOs konstruieren sollte - und trafen sich offenbar auch mit Greg Lippmann.

Dennoch. Wegen "Betrug", "Beihilfe zum Betrug" und "unrechtmäßiger Bereicherung" wollen die früheren IKB-Gesellschaften nun ihre Investition von 438,75 Millionen Dollar zurück, plus Zinsen. Hinzu müsse noch Schadensersatz "in einer vor Gericht zu bestimmenden Höhe" kommen, heißt es weiter.

Die Deutsche Bank sieht die rechtlichen Risiken trotz der schweren Vorwürfe als beherrschbar an. "Die Deutsche Bank hat für potenzielle Verluste aus ungewissen Verbindlichkeiten aufgrund von Rechtsstreitigkeiten Rückstellungen entsprechend den internationalen Bilanzierungsregeln gebildet", erklärt die Bank. "Darüber hinaus verfügen wir über Kapital für das operationelle Risiko als einen zusätzlichen Puffer gegen diese Risiken."

Dennoch sind die Aufsichtsbehörden mittlerweile in großer Sorge wegen der rechtlichen Risiken für die Bank. Das wurde im Oktober bei einem viertägigen Treffen der Finanzaufseher aus Deutschland, Großbritannien und den USA mit Vorständen und Top-Managern des Kreditinstituts in New York deutlich. Die Rechtsstreitigkeiten in den USA wurden zu einem Schwerpunkt der Aufsichtstätigkeit in den kommenden Monaten erhoben.

Die regulären Rechtsberichte über offene juristische Aspekte, die die Bank regelmäßig abgeben muss, reichten den Aufsehern nicht mehr: Sie verlangten einen gesonderten Bericht zu den US-Streitigkeiten, in dem die Fälle detaillierter und breiter erörtert und das Risiko der größten offenen Rechtsstreitigkeiten quantifiziert werden sollten. Mittlerweile hat die Bank den Report eingereicht. Derzeit werden die Zahlen, die dort genannt sind, von internationalen Juristen auf ihre Plausibilität geprüft.

Wusste Anshu Jain von diesen Praktiken? In der Bank heißt es, er habe zwar die grundsätzliche Strategie für das Hypothekengeschäft vorgegeben. Was an der Basis geschah, wie Subprime-Kredite vergeben wurden, das sei jedoch weg von ihm gewesen.

Seinen Aufstieg an die Spitze des größten deutschen Finanzkonzerns können die sich häufenden Vorwürfe jedenfalls nicht stoppen. Es sind vielmehr interne Widerstände, die Jains Kür zum neuen Chef verzögern. Ausgerechnet der langjährige Förderer Ackermann will nun einen anderen zum Nachfolger machen: den früheren Bundesbankchef Axel Weber. Er sähe gern einen Mann an der Spitze, der "steht, wenn es kritisch wird", sagt Ackermann einmal. In Krisenzeiten zeige sich die Persönlichkeit. Hält Ackermann den Investmentbanker Jain für den falschen Chef in dieser Zeit?

Doch die Investmentszene macht sich für Jain stark. Im Juni 2011 meldet sich Larry Fink zu Wort, Chef des amerikanischen Vermögensverwalters Blackrock, ein Mann mit hoher Stirn und freundlichem Gesicht, aber auch Herr über ein Vermögen, welches das deutsche Bruttoinlandsprodukt übersteigt.

Wenn Fink einen Bruchteil dieses Geldes von links nach rechts bewegt, kann das Firmen erschüttern oder nach oben katapultieren. Bei der Deutschen Bank ist Blackrock mit gut fünf Prozent größter Aktionär.

Anshu Jain habe einen phantastischen Job gemacht und wäre ein guter Vorstandschef für die Deutsche Bank oder jeden anderen Finanzkonzern, sagt Fink. Über die Presse wird kolportiert, Jains Getreue stünden vor einer offenen Revolte, sollte die Nachfolgefrage nicht bald zugunsten ihres Mannes geregelt werden.

Als Weber der Deutschen Bank absagt und sich stattdessen für die UBS entscheidet, hat Ackermann den Machtkampf verloren. Aber weil Jain allein in Deutschland schwer vermittelbar erscheint, entscheidet sich der Aufsichtsrat für eine Doppelspitze: Sie stellt Jain den erfahrenen Deutsch-Banker Jürgen Fitschen zur Seite, der im Vorstand bisher für das Firmengeschäft zuständig ist.

Doch Fitschen ist 63, so alt wie Josef Ackermann. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Anshu Jain die Deutsche Bank allein führt.

VI. Die Zukunft.

Wenige Banker haben einen solchen Instinkt für die Gefahren und Veränderungen in der Finanzwelt wie Anshu Jain. In der Ramschkredit-Krise hat ihn sein Gespür einmal im Stich gelassen. Erst als er merkte, dass die Zukunft der Bank auf dem Spiel steht, hat er reagiert, wie er immer reagiert hat: schnell und konsequent. Es ist vielleicht kein Zufall, dass ihn ausgerechnet Tiger so sehr faszinieren, denen man große Anpassungsfähigkeit zuschreibt.

Man kann in der Deutschen Bank eine Gefahr für den Finanzmarkt sehen. Keine Bank in Europa ist so vernetzt, mit Millionen von Geschäftspartnern weltweit. Würde sie in die Insolvenz driften, hätte das erhebliche, vielleicht sogar irreparable Schäden für Deutschland, für Europa zur Folge.

Man kann Jain und die Bank aber auch als besonders anpassungsfähigen Teil eines sich ständig verändernden Finanzsystems verstehen. Ihr Ziel, als einzige nichtamerikanische Bank in den USA zu den führenden Investmentbanken aufzusteigen, hat sie erreicht. Der Stolz darauf scheint bis heute das Bedauern über die Schäden zu überwiegen, die das Gebaren am Immobilienmarkt angerichtet hat.

Die Krise, die Jain und Ackermann mitausgelöst haben, hat den Lebensraum für Banken verändert. Die Kapitalregeln sind strenger geworden, die Gesetze härter, die Gewinne bescheidener. Nur wer sich den neuen Bedingungen anpasst, hat eine Chance, an der Spitze zu überleben.

Jain weiß das, und er wird dem alles andere unterordnen, so sagen es enge Wegbegleiter. 2008, als viele Banken noch um das nackte Überleben rangen, begannen Jain und Ackermann, zehn Jahre nach dem Kauf von Bankers Trust, den Konzern erneut einer Metamorphose zu unterziehen. Sie kauften die Postbank, weil ohne das Geld der Millionen Kleinsparer selbst globale Finanzkonzerne binnen kürzester Zeit auf dem Trockenen sitzen können - wenige Jahre zuvor war derselbe Deal noch am Veto der Investmentbanker gescheitert. Ackermann und Jain stellten das Zocken auf eigene Rechnung ein, feuerten Händler und fuhren das Geschäft mit amerikanischen Hypotheken drastisch herunter. Intern wird das aktuelle Risiko mit 165 Millionen Dollar veranschlagt. Sie investierten stattdessen in langweilige, aber stabile Geschäfte wie den Zahlungsverkehr.

Wer nach dem Machtwechsel auf eine Revolution bei der Deutschen Bank wartet, wird allerdings enttäuscht werden. Deutschlands größtes Geldhaus bleibt vor allem eine Investmentbank, auch wenn andere, stabilere Geschäfte künftig mehr Gewicht haben sollen.

Jain, sein Co-Chef Fitschen und der künftige Aufsichtsratschef Paul Achleitner setzen jetzt auf Evolution, und die hat längst begonnen. Der Wandel wird sichtbarer werden, wenn Ackermann am Donnerstag bei seiner letzten Bilanzpressekonferenz die Bühne verlässt, auch wenn er danach noch einige Monate im Amt ist.

Der Schweizer hat seine Bank zuletzt mehr als Außenminister in der Schuldenkrise vertreten und an seiner Legende gearbeitet. Von den gefährlichen Machenschaften im Investmentbanking hat Ackermann sich distanziert, obwohl er sie wie Jain einst forcierte und die komplizierten Derivategeschäfte lange als notwendige Finanzinnovationen verteidigte. Heute macht er sich mit kritischen Äußerungen zu riskanten Geschäften bei vielen Investmentbankern unbeliebt.

Zu harten internen Veränderungen war Ackermann zuletzt nicht mehr bereit, langjährige Wegbegleiter wollte er auf seine alten Tage nicht mehr opfern.

Jain dagegen wird opfern. Er wird jene aussortieren, die er für nicht mehr geeignet hält, der Deutschen Bank im Kampf um die Spitze zu helfen. Kevin Parker könnte einer sein, der amerikanische Chef der Vermögensverwaltung, die in Teilen zum Verkauf steht. Vielleicht muss auch Pierre de Weck gehen, der das Geschäft mit vermögenden Privatkunden leitet. Hier wollen Jain und Fitschen einen großen Schritt nach vorn machen, heißt es in Bankenkreisen, und de Weck trauten sie das nicht mehr unbedingt zu.

Es trifft sich für Jain gut, dass er mit Verweis auf die neue Ära für Banken Leute belohnen kann, die für solides Geschäft stehen. Noch besser trifft es sich für den Inder, dass er mit Werner Steinmüller, dem Chef des Transaction Banking, einen Deutschen in den Vorstand hieven kann. Die Gewinne in dessen Bereich - er wickelt für Firmenkunden den internationalen Zahlungsverkehr ab - sowie im Privatkundengeschäft haben Jain den Job gerettet, als das Handelsgeschäft einbrach. Binnen weniger Jahre sollen das Transaction Banking verdoppelt und auch andere stabile Geschäfte ausgebaut werden.

Insgesamt aber sind die Spielräume für Jain und Fitschen angesichts neuer, strenger Kapitalvorschriften gering. Sie werden bei Personal und Boni sparen müssen, gerade im Investmentbanking.

Die Klagen, die Ermittlungen der Staatsanwälte und der SEC, die Schadensersatzforderungen - all das wird Jain und die Deutsche Bank noch lange verfolgen. Die juristische Aufarbeitung einer schmutzigen Vergangenheit könnte die Deutsche Bank Milliarden kosten. Aber es bleiben vor allem auch moralische Fragen. Durften der Bank bei ihrem rasanten Aufstieg an die Weltspitze alle Mittel recht sein, nach dem Motto, wo gehobelt wird, da fallen Späne? Zählt Profit wirklich alles, und der Ruf nichts?

Seine Freunde sagen, die Finanzkrise habe auch den Menschen Anshu Jain verändert. Doch seine Gegner trauen dem Frieden nicht. Sie glauben, ein Tiger bleibe ein Tiger.

(*) Am vergangenen Mittwoch in Davos.

DER SPIEGEL 5/2012
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