30.04.2012

Konzern im Kontrollrausch

Aldi hat dem Rest der Welt die Discount-Philosophie geschenkt: alles immer billig. Doch die Tiefstpreis-Religion hat ihren Preis. Der Konzern überwacht Kunden wie Beschäftigte und gängelt seine Lieferanten. Die Paranoia ist überall.
Die Karriere von Andreas Straub endet auf einem Parkplatz. Hier räumt er seinen Dienstwagen aus, einen Audi A4, gibt die Schlüssel ab und steigt ins wartende Taxi. Der Fahrer weiß, dass es für Straub nach Hause gehen soll, die Fahrt ist bereits bezahlt. Selbst der Rausschmiss ist bei Aldi durchorganisiert.
Etwa vier Jahre zuvor hatte sich der Jung-Manager noch locken lassen von der Werbe-Lyrik des Discount-Riesen: "Sie möchten zeigen, was in Ihnen steckt? Sie wollen etwas bewegen? Eigene Ideen entwickeln, dabei unternehmerisch denken und Ihre Ideen effizient umsetzen? Dann sind Sie bei uns genau richtig - als Regionalverkaufsleiter bei Aldi Süd." Andreas Straub war 22 Jahre alt, als er bei Aldi eingestellt wurde.
Mit 23 war er einer der jüngsten Regionalverkaufsleiter. Vorher hatte er im Rahmen eines Nachwuchsprogramms von Daimler Betriebswirtschaft studiert, ein Auslandssemester in Kopenhagen absolviert und ein Praktikum in Kanada. Als einer der besten Absolventen seines Jahrgangs war er abgegangen. Und so einer geht zu Aldi? Zu einer Handelskette mit Billig-Image? Straubs Freunde sagten nur: "Du spinnst."
"Klar, ich hätte bei Daimler bleiben können, aber der große Konzern kam mir furchtbar langsam vor, viele Mitarbeiter sind frustriert, wirken kraftlos." Aldi dagegen stand für Erfolg, Effizienz und nicht zuletzt für ein sehr gutes Gehalt.
Straub verdiente 60 000 Euro brutto schon im ersten Jahr. Heute weiß er, dass das für einen Berufseinsteiger überdurchschnittliche Gehalt durchaus als Schmerzensgeld verstanden werden musste. Er ahnte es allerdings bereits, als man ihm sagte, dass nur die Hälfte der Trainees bis zum Schluss durchhalten.
Relativ schnell nach seinem Einstieg merkte er, dass er nicht in das System Aldi passte. "Ich habe zu viel hinterfragt, habe mich zu wenig angepasst, wollte den Druck von oben nicht bereitwillig genug an meine Mitarbeiter weitergeben", sagt Straub heute. Mehrmals sei ihm signalisiert worden, dass er Gefahr laufe, nicht lange bei Aldi zu überleben.
Seine Karriere endete mit einer aus seiner Sicht grundlosen Kündigung, die vor dem Arbeitsgericht später in einen einvernehmlichen Aufhebungsvertrag verwandelt wurde. Jetzt hat Straub über seine Zeit bei Aldi ein Buch geschrieben(*1). Erstmals wagt ein Manager, Details aus dem Innenleben des mächtigsten deutschen Handelsriesen zu präsentieren.
Und Straub zeichnet in seinen Erinnerungen das Bild eines paranoiden Konzerns, der seinen Hierarchie- und Kontrollwahn an vielen Stellen bis zum Exzess treibt; der Mitarbeiter, die nicht ins Raster passen, mobbt, mürbe macht und
schließlich rausschmeißt. Vor allem beschreibt Straub: Die von den Aldi-Gründern Karl und Theo Albrecht einst entwickelte und heute über die ganze Welt verbreitete Discount-Religion des Alles-immer-Billigst hat ihren Preis. Bezahlen müssen Verkäuferinnen, Manager, Zulieferer und Kunden, die allesamt fortwährender Kontrolle und Überwachung unterworfen werden.
Straubs Buch ist nicht das erste über Aldi, aber das erste, das die Zustände bis in die Gegenwart fortschreibt. Die letzten Einblicke früherer Manager stammen aus den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Straub gehörte bis 2011 zum mittleren Management des deutschen Discount-Marktführers.
Was er im Bauch der Tiefstpreis-Architekten erlebte, habe "etwas derart Verachtendes und Zerstörerisches an sich, dass mir der Atem stockte", schreibt Enthüllungs-Profi Günter Wallraff im Vorwort des diese Woche erscheinenden Buchs. Dabei ist Aldi Mahnmal und Mythos zugleich, denn 99 Prozent aller Deutschen kennen die Marke. Nicht, weil die Filialen so sexy, nicht, weil die Branche so charmant oder die Gründer besonders charismatisch wären. Aber die Gebrüder Albrecht haben den Handel revolutioniert und das Einkaufsverhalten der Deutschen gleich mit.
Sie haben den Konsum in Deutschland verändert, wie kaum ein Unternehmen es anderswo geschafft hat. Seit sie ihr Reich 1961 in eine Nord- und eine Südhälfte teilten, mit Zentralen in Mülheim und Essen, haben sie die Republik auf "billig" konditioniert und mitgeholfen, dass die Schnäppchenjagd in allen Gesellschaftsbereichen zur Tugend erhoben wurde.
Und sie trugen ihre Ideologie in die Welt. Inzwischen existiert kaum ein westliches Land, in dem es keine Discount-Märkte gibt. Discount ist ein deutscher Exportschlager - und Aldi mit einem Gesamtumsatz von rund 57 Milliarden Euro einer der führenden Akteure, egal, ob in den USA, Europa oder sogar Australien. Noch.
Denn ähnlich wie der jüngst gescheiterte Drogerie-König Anton Schlecker haben die Albrechts ein System aufgebaut, das auch auf Einschüchterung, Kontrolle und Misstrauen basiert. Den Geiz, den sie ihren Kunden antrainiert haben, lebten sie jahrzehntelang vor. Grund für den bisherigen Erfolg seien harte Arbeit, Fleiß und der vorbildliche Umgang mit Mitarbeitern und Zulieferern, heißt es bei den wenigen Gelegenheiten, bei denen Konzern-Interna nach draußen dringen. Wenn hohe Aldi-Verantwortliche sich überhaupt mal äußern, malen sie das Bild eines strengen, aber fürsorglichen Konzerns, der sich an alle Vorschriften halte und das einzige Ziel habe, "keine Fehler zu machen". Doch was heißt das?
Aldi ist auch deshalb so billig, weil man sich offenbar systematisch von Mitarbeitern trennt, sobald sie die höchste Gehaltsstufe erreicht haben. Er ist so billig, weil der Konzern selbst bei großen und treuen Lieferanten immer wieder neu die Preise drückt. Obst und Gemüse bezieht der Discounter unter anderem von Herstellern, die sich auf einer konzerninternen Online-Plattform in einer "Reverse Auction" gegenseitig unterbieten müssen, um zum Zug zu kommen.
Das zeigen nicht nur die Bekenntnisse des Ex-Aldianers Straub. Der SPIEGEL hat in den vergangenen Monaten mit früheren und noch amtierenden Managern des Unternehmens gesprochen. Er hat Lieferanten und Gewerkschafter befragt, Verkäufer und Konkurrenten getroffen, um das Prinzip des Billig-Darwinismus zu entschlüsseln. Dabei fanden sich Absurditäten, die den Überwachungswahn der nordrhein-westfälischen Laden-Hüter noch weit eindrucksvoller belegen als Straubs Erzählungen.
Nicht alle Muster ließen sich in beiden Unternehmensgruppen nachweisen, aber letztlich ticken Aldi Nord und Aldi Süd ganz ähnlich. Auch wenn beide bei Bedarf ihre rechtliche Unabhängigkeit betonen, ist die Zusammenarbeit eng und das strategische Leitbild quasi identisch. In seinem Wunsch nach totaler Aufsicht über die weltweit mehr als 100 000 Mitarbeiter und Zulieferer gerät das Unternehmen immer wieder mit den Arbeitszeitgesetzen in Konflikt und missachtet bisweilen die normalen Regeln des Geschäftslebens oder die Grenzen des guten Geschmacks.
So zeigten SPIEGEL-Recherchen unter anderem, dass Aldi auch nach dem Überwachungsskandal des Erzrivalen Lidl im Jahr 2008 noch seine Kunden und Beschäftigten überwachen ließ. In Einzelfällen einiger hessischer Filialen wurden sommerlich-leichtbekleidete Kundinnen offenbar auch gern mal rangezoomt. Die Bilder sollen dann auf CD gebrannt sogar unter der Hand im Kollegenkreis verteilt worden sein. Die Kontrolllust pflanzt sich bei dem Billigriesen bis in die unteren Ränge fort.
Die DNA des Konzerns
Wer bei Aldi arbeiten möchte, braucht jedenfalls das Aldi-Gen. So umschreibt der Konzern die Fähigkeiten, die er von seinen Führungskräften erwartet: Nur wer klassische Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Respekt, Fairness und Zuverlässigkeit schätze, sei "aldi-gen", heißt es in einer Stellenanzeige für Management-Nachwuchs von Aldi Nord.
Ganz ähnlich formuliert es Aldi Süd: "Hier werden Fairness und Respekt großgeschrieben und Teamgeist nicht etwa vorgegeben, sondern vorgelebt. Bei Aldi Süd erwarten einen weniger Ellenbogen und mehr Miteinander." Doch der Konzern überlässt nichts dem Zufall, kontrolliert sowohl, ob in jeder Filiale ausreichend Papierrollen im Händetrockner sind, als auch das äußere Erscheinungsbild seiner Mitarbeiter.
"Der typische Aldianer soll in seinem Auftreten unauffällig und zurückhaltend sein, geordnete und stabile Familienverhältnisse möglichst traditionellen Zuschnitts haben und darüber hinaus ,fehlzeitenresistent' sein", sagt Eberhard Fedtke, von 1967 bis 1972 juristischer Berater und von 1972 bis 1977 Geschäftsführer bei Aldi. Man erwarte von seinen Mitarbeitern selbst im Privaten eine dezente Wohnlage und einen Lebensstil ohne Extravaganzen.
Schon lackierte Fingernägel, Piercings oder ein Dreitagebart gelten als Ausdruck einer zu exzentrischen Lebensweise und sind deshalb nicht erwünscht. Aldi will Uniformität auf allen Ebenen - und das geht nur mit Mitarbeitern, die reibungslos funktionieren und sofort austauschbar sind. "Aldi ist letztlich ein System, das versucht, frei von Menschen zu sein", so charakterisiert ein anderer hoher Ex-Manager die Prinzipien, die intern schriftlich festgehalten sind.
Die Aldi-Bibel
Der Punkt "Organisation Schreibtisch / Arbeitsplatz FL" im schon vor Jahrzehnten verfassten Geschäftsführer-Handbuch, der sogenannten "Aldi-Bibel", lässt keine Fragen offen: Auf der Schreibtischplatte eines Managers hat nichts als der Terminkalender zu liegen, im oberen Schubfach der linken Schreibtischseite das Bürokleinmaterial, die mittlere Schublade ist für Formularständer von Rechnungen und Quittungen reserviert, den "Von - AN"-Block sowie die Unterlagen für den Personaleinkauf, die Taschenkontrollen und die Telefon- und Portokosten.
In die oberste Schublade der rechten Schreibtischseite kommen die Wochenberichte, die Umsatzaufstellung sowie die Anwesenheitsliste, darunter finden sich die Ordner mit den Buchungsbelegen.
Bis heute sind diese Regeln verinnerlicht, jeder Aldi-Schreibtisch sieht nach Feierabend gleich aus: leer.
Der Konzern funktioniert nach einem einfachen Prinzip: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser, Argwohn regiert.
Früher war die "Aldi-Bibel" eine Loseblattsammlung, heute liegt sie in gedruckter Form vor. Darin wird alphabetisch von der Begrenzungslinie Lagertore über den Umgang mit umgestürzten Palettenstapeln, von der Kittelbestellung bis hin zur Organisation des Schreibtischs jede Tätigkeit und Eventualität aufgelistet. Von "A" wie Altpapier bis "Z" wie Zielladen, von "B" wie Brotcontainer bis "W" wie Weihnachtsgeld.
"Das Handbuch enthält die komplette strukturelle Selbstdarstellung des Unternehmens bis in feinste Verästelungen", sagt Ex-Geschäftsführer Fedtke.
Grundlage für den Aldi-Führungsstil ist das sogenannte Harzburger Modell, eine Managementmethode, die Mitte des vergangenen Jahrhunderts von Reinhard Höhn entwickelt wurde. Das für damalige Zeiten fast revolutionäre Modell arbeitete mit dem Grundsatz, Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren - sie dabei aber streng zu kontrollieren.
"Selbst als Geschäftsführer musste man die Aldi-Bibel quasi auswendig können", sagt Fedtke - und wehe, es wurden Verstöße etwa gegen die Schreibtischregeln festgestellt: "Erst gab es Kritik am zuständigen Bezirksleiter, weil dieser seine Aufsichtspflicht gegenüber der Filialleitung verletzt hatte. Dann bekam der Verkaufsleiter Ärger und schließlich der Geschäftsführer, weil dessen Führungsautorität versagt hat."
Das ist umso absurder, weil Geschäftsführer bei Aldi eigentlich nichts zu sagen haben. Sie sind Befehlsempfänger und ausführende Organe wie ihre Kollegen auf den unteren Rängen. Die Entscheidungen treffen immer noch der Verwaltungsrat (Aldi Nord) beziehungsweise der Koordinierungsrat (Süd). "Wir haben uns selbst immer als ,Geschäftsführermarionetten' bezeichnet. Weil wir wussten, dass wir nichts zu sagen haben", sagt Fedtke. "Aldi wird bis heute strikt von oben nach unten durchregiert", bestätigt ein ehemaliger Top-Manager.
Offiziell gibt man sich bei Aldi natürlich moderner: So hat man die uralten "Führungs- und Organisationsgrundsätze" - intern FOG genannt - vor kurzem in "Aldi Management System" (AMS) umbenannt und präsentiert diese stolz per Powerpoint den Führungskräften im Unternehmen. Inhaltlich aber ist vieles so banal wie verlogen. "Der Mensch ist der Mittelpunkt in unserem Unternehmen" heißt die "Erste Kernbotschaft".
"Bei uns wurde nur müde gelächelt, als diese Managementgrundsätze vorgestellt wurden", sagt Aussteiger Straub. Er selbst hat als Aldi-Manager sowohl AMS-Schulungen erhalten als auch selbst durchgeführt. "Das, was da auf den Folien steht, hat nichts mit dem zu tun, was sich tagtäglich in den Filialen abspielt", sagt er.
Seine Bezirksleiterkollegen hätten die "Show" stoisch über sich ergehen lassen. Eine seiner früheren Verkäuferinnen allerdings zeigte offener, was sie von dem neu eingeführten "Beschwerderecht" für jeden Mitarbeiter hielt: "Sie sagte nur: ,Wenn man das in der Wirklichkeit macht, ist man schnell weg.'"
Der Alltag im System
Sevgi Bolut ist so zierlich wie zupackend, eine 33-Jährige mit offenem Lachen. Sie hat für Aldi gelebt. In der Filiale in der Mont-Cenis-Straße in Herne machte sie als 17-Jährige ihre Ausbildung und blieb dann als Verkäuferin. "Die Filiale war mein Zuhause, das Team war wie eine zweite Familie", sagt sie. Bis sie ihre Kinder bekam.
Als die dreifache Mutter im November vergangenen Jahres nach fünf Jahren aus der Elternzeit wiederkam, war von ihrem alten Laden nicht mehr viel übrig: "Alle Vollzeitkräfte waren durch Teilzeitkräfte und Azubis ersetzt", erzählt sie. "In den ersten drei Wochen musste ich 80 Überstunden machen, von morgens 8 bis abends 22 Uhr ohne Pause durcharbeiten. Aber das habe ich klaglos geschluckt, denn ich mache meinen Job gern."
Drei Tage vor Weihnachten stand schließlich ihre Bezirksleiterin mit ihrer Personalakte vor ihr. Bolut erinnert sich an folgenden Dialog: "Sie sagte: 'Frau Bolut, Sie haben ein Problem. Mir liegt ein Pfändungsbescheid in Höhe von 2000 Euro gegen Sie vor. Ich zahle Ihnen das Geld, wenn Sie im Gegenzug Ihr Arbeitsverhältnis bei Aldi beenden'", erzählt Bolut. Dabei hatte sie weder Schulden, noch lag ein Pfändungsbescheid vor.
"Über Stunden wurde ich grundlos angebrüllt, statt der Pfändung wurden plötzlich Testeinkäufe angeführt, bei denen ich angeblich durchgefallen sei. Ich, die ich seit Jahren an der Kasse sitze, ohne dass es Beschwerden gab!" Irgendwann war Bolut mürbe von den Vorwürfen und unterschrieb schließlich ein Papier, das sie für die Bestätigung eines Kündigungsschreibens hielt. Tatsächlich war es ein Aufhebungsvertrag - arbeitsrechtlich kaum anfechtbar und deshalb innerhalb der Aldi-Welt sehr beliebt.
"Dieser Vertrag ist, ohne dass eine Drohung einer Partei ausgesprochen wurde, zustande gekommen", heißt es darin. Gleichzeitig verzichte die Unterzeichnerin auf die tariflich zugesicherte "Bedenkzeit". Bolut hat den Vertrag angefochten, wenn auch ohne großen Erfolg. Sie bekam noch sechs Monate ihren Lohn - bis heute aber keine Erklärung für ihren Rauswurf. "Als Vollzeitkraft und Mutter mit Urlaubsanspruch im Krankheitsfall der Kinder war ich wahrscheinlich zu unflexibel und zu teuer."
Zum Abschied habe ihre Bezirksleiterin gesagt: "Wenn Sie wollen, können Sie ja ab und zu reinkommen und auf Stundenbasis bei uns arbeiten." Aldi Nord bestreitet diese Darstellung. "Weder Frau Bolut noch sonstige Mitarbeiter werden in unserem Unternehmen angebrüllt und eingeschüchtert." Richtig sei allein, dass "der in Rede stehende Aufhebungsvertrag ausschließlich durch Frau Bolut veranlasst wurde".
Die Mitarbeiter
Ein normaler Arbeitstag für einen Filialleiter kann durchaus mit der Überprüfung eines Perlators an den Waschbecken der Umkleideräume beginnen. Das Ding mit dem komischen Namen ist das kleine Siebelement in einem Wasserhahn. Aldi will nicht, dass er verkalkt. Entdecke der Vorgesetzte eines Filialleiters wiederholt verkalkte Perlatoren, könne dies zu einer Abmahnung führen, erinnert sich Konzernflüchtling Straub.
Ähnlich pedantisch soll Aldi auch in anderen Belangen sein: Verlässt ein Mitarbeiter einen Raum, muss er auf jeden Fall das Licht ausmachen. Lässt er es an, steigen die Kosten. Steigende Kosten schmälern den Gewinn. Die Aldi-Logik: Gelobt sei, was Kosten senkt!
"Es ist genau dieser Kampf um die Stellen hinter dem Komma, der Aldi zu einem rücksichtslosen Arbeitgeber werden lässt", sagt Ex-Manager Straub. Mitarbeiter sind in erster Linie Umsatz- und Gewinnbeschaffer, aber eben auch Risiko- und damit Kostenfaktoren. Und Kosten sind das Schlimmste.
Aldi ist ein Unternehmen, in dem Detektive als Testkäufer losgeschickt werden, damit man hinterher Kassiererinnen eine Abmahnung wegen "unkonzentrierten Arbeitens" oder Verstoßes "gegen die Pflichten Ihres Dienstvertrages und der Dienstanweisung für Kassiertätigkeit" aussprechen kann. Eine Abmahnung ist bei Aldi nicht Ultima Ratio, sondern Tagesgeschäft. Wie andere Regionalverkaufsleiter auch hatte Autor Straub immer Vordrucke für Abmahnungen dabei, musste nur Namen und Datum eintragen. "Abreißblock" heißt das geflügelte Wort dafür.
Aldi Nord erklärt, eine solche Abmahnpraxis finde in der Unternehmensgruppe nicht statt. Aldi Süd räumt ein, dass den Regionalverkaufsleitern "juristisch geprüfte Vorlagen aller für ihre Tätigkeit notwendigen und arbeitsrechtlich relevanten Dokumente zur Verfügung" stehen.
Es kam schon vor, dass Vorgesetzte missliebigen Mitarbeitern Ware in den Spind legen wollten, um sie des vermeintlichen Diebstahls zu überführen und damit einen Kündigungsgrund zu konstruieren. So geschehen im Fall eines Filialleiters in der Regionalgesellschaft Altenstadt, der sich über fehlendes Personal beschwerte. Zu diesem Fall wollte sich Aldi Süd nicht äußern.
Den tagtäglichen Druck kann sich der Discounter aus einem Grund erlauben: Er zahlt durchaus gut. Aldi-Mitarbeiter bekommen überdurchschnittliche Löhne und Gehälter - egal, ob es sich um Regionalverkaufsleiter, Filialleiter, Verkäuferinnen oder Hilfskräfte handelt.
Die übertarifliche Entlohnung wird durch zwei Annahmen getragen: Zum einen sagte schon Aldi-Gründer Theo Albrecht: "Wenn ich 30 Prozent mehr bezahle, bekomme ich die doppelte Leistung." Zum anderen funktioniert der hohe Verdienst auch als Druckmittel. Kaum einer der Beschäftigten muckt auf, weil jeder weiß, dass er bei einem Jobverlust keinen ähnlich gut bezahlten neuen Arbeitsplatz finden würde.
Für die übertarifliche Bezahlung erwartet Aldi auch besonderes Engagement. Das bedeutet vor allem überdurchschnittliche Arbeitszeiten. Im Verkaufsbereich beschäftigt der Handelskonzern größtenteils Teilzeitkräfte, die dann aber oft Vollzeit arbeiten. Das kollidiert mitunter mit dem Arbeitszeitgesetz - doch auch dafür hat Aldi eine Lösung.
Die Gestaltung der Dienstpläne und die Zeiterfassung regelt Aldi Süd über die EDV "Time Control". Darin werden für jeden Mitarbeiter einmal monatlich die täglichen Soll-Arbeitszeiten vom Filialleiter in Absprache mit dem Regionalverkaufsleiter eingetragen. Mitarbeiter dürfen sich diese Dienstpläne nicht ausdrucken, sondern müssen sie von Hand abschreiben.
Das anachronistische Vorgehen mag einen simplen Grund haben: Sobald die geplanten Zeiten nicht gesetzeskonform sind, erscheint auf dem Bildschirm der Vorgesetzten eine Warnung. Doch die wird oft ignoriert, die Mitarbeiter müssen trotzdem so arbeiten, wie der Vorgesetzte es für richtig hält. Einige Vorgesetzte korrigieren dann die Arbeitszeiten nachträglich so, dass sie bei einer eventuellen Prüfung immer gesetzeskonform erscheinen. So hat kein Mitarbeiter schriftliche Belege seiner Arbeitszeit und kann die geleistete Mehrarbeit kaum nachweisen.
Aldi Süd macht "technische Gründe" dafür verantwortlich, dass nicht jeder Mitarbeiter einen Ausdruck erhält. "Eine nachträgliche Korrektur der eingetragenen Arbeitszeiten ist lediglich durch den Regionalverkaufsleiter möglich und wird elektronisch protokolliert."
Der Drill macht sich bezahlt. Während in anderen Handelskonzernen etwa die Diebstahlquote, der sogenannte Inventurverlust, bei bis zu 5 Prozent des Warenbestandes liegt, weist Aldi rekordverdächtige 0,25 Prozent auf. Diebstähle werden nicht nur durch Kunden, sondern auch von Beschäftigten verübt.
Der Discounter versteht es, diese Quote so gering wie möglich zu halten - mit Methoden, die man bestenfalls als grenzwertig bezeichnen kann. Das zeigt der Fall eines Auszubildenden aus der Regionalgesellschaft Altenstadt von Aussteiger Straub. Der Neuling wurde des Diebstahls überführt. Als er sich weigerte, ein Geständnis abzulegen, wurde er über Stunden im einseitig verspiegelten Büro des Filialleiters festgehalten, ohne die Möglichkeit zu telefonieren, zur Toilette zu gehen oder den Laden zu verlassen.
Zu dem konkreten Fall wollte sich Aldi Süd nicht äußern, räumt aber ein, dass es "in Einzelfällen leider auch zu Abweichungen in der gewünschten Gesprächsführung kommen kann". Grundsätzlich sei es aber nicht Teil der Unternehmenskultur, "Mitarbeiter in Gesprächen, mit denen ein Arbeitsverhältnis beendet wird, unter Druck zu setzen".
Anscheinend waren ausgerechnet bei dem vermeintlichen Diebstahl gerade die Kameras ausgeschaltet. Wie alle anderen Einzelhandelsunternehmen auch überwacht Aldi seine Verkaufsräume mit festinstallierten Videoanlagen. Doch auch hier bestimmt das Unternehmen selbst, was es für richtig und erlaubt hält.
Dem SPIEGEL liegen Aussagen eines Detektivs vor, der mehr als ein Jahrzehnt lang für Aldi Süd aktiv war. Besonders pikant: Auch nachdem im März 2008 der Überwachungsskandal beim Wettbewerber Lidl bekanntwurde, nutzte Aldi seine Kamerasysteme weiter.
Das bestätigt auch Buchautor Straub: Zwar sei man nach der Affäre zunächst nervös geworden und habe einige Kameras abgebaut. Mitunter mussten sich Ladendetektive dann eben über Stunden in Holzboxen verschanzen, die kaum größer als ein Dixie-Klo mitten im Laden aufgestellt waren.
Kameras waren kurzzeitig verpönt. Ein Verkaufsleiter bei Aldi Süd legte laut Straub in einem Aktenvermerk sogar fest: "Diese Umrüstarbeiten haben absolute Priorität und müssen umgehend erledigt werden." Ein Lieferant der Videoanlagen verfügte: "Bei Filialen, in denen über die Kamera Eingang Sozial die EC-Terminals eindeutig eingesehen werden, wird diese ebenfalls versetzt (ca. 2-3 mtr.)". Der Dienstleister werde "mit den Umbauarbeiten am 7.4.2008 beginnen" - also nur zwei Wochen nachdem die illegale Videoüberwachung beim Konkurrenten Lidl aufgeflogen war.
Aber längst ist der Konzern wieder dazu übergegangen, auch den Kassenbereich zu beobachten. Und nicht nur das. Die Detektive des Unternehmens speichern die Bilder über Wochen auf Datenträgern, obwohl das rechtlich umstritten ist. Von den Detektiven werden "in Verdachtsfällen" zusätzliche mobile Minikameraanlagen installiert - auch das ist fragwürdig. Offiziell verbietet es Aldi sogar selbst.
In einem dem SPIEGEL vorliegenden Rahmenvertrag heißt es dazu: "Der Ladendetektiv darf eigene Kameras zur Überwachung der Lebensmitteldiscounteinzelhandelsfilialen nicht einsetzen." Doch dasselbe Unternehmen, das diesen Vertrag mit dem Detektiv unterschrieb, hatte ihm die Anschaffung einer solchen Anlage finanziert.
Auf der Rechnung, die den Eingangsstempel von Aldi trägt, wird aufgelistet: "2 VCA-4014CQ SANTEC-14"-Farbmonitor, Quad- und Umschaltfunktion: 1320 Euro, 8 SMC-1500 Farbkamera 330 TV Linien, 230 V, Varioobjektiv 3,9 bis 9mm: 2304 Euro, Regal-Kabelkanal, 27,80 Euro, 26 Arbeitsstunden, 988 Euro - Summe zzgl. Mehrwertsteuer 5382,17 Euro".
Solche mobilen Anlagen kamen bei Aldi Süd nicht nur in den Verkaufsräumen zum Einsatz, sondern auch dort, wo es keinerlei Kundenkontakt gibt - und damit keinerlei Hinweisschilder. In seinen Zentrallagern überwachte das Discount-Unternehmen seine Lagermitarbeiter und Speditionsbeschäftigte, ohne dass die davon etwas ahnten.
Der Datenschutzbeauftragte des Bundes, Peter Schaar, hält dieses Vorgehen für kritisch: "Sollten hier über Wochen Mitarbeiter ohne ihr Wissen flächendeckend überwacht worden sein, wäre dies sehr zweifelhaft. Es stellt sich immer die Frage, ob eine solche Überwachung verhältnismäßig ist." Heimliche Überwachung sei stets Ultima Ratio - das Unternehmen trage hier die volle Beweislast. "Wenn etwa Diebstähle durch offene Maßnahmen verhindert oder aufgeklärt werden können, ist eine heimliche Überwachung jedenfalls unzulässig."
Zwischen 2009 und 2010 hat Aldi Süd nach eigenen Angaben mit einem unabhängigen Datenschutzbeauftragten und dem Landesbeauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit ein neues Videoüberwachungskonzept für Filialen entwickelt. Bei Kameras im Kassenbereich sei sichergestellt, dass "die Pin-Eingabe keinesfalls einsehbar wird". Die dem SPIEGEL vorliegenden Bilder zeigen jedoch eindeutig das EC-Karten-Terminal. Per Joystick lässt sich dieser Ausschnitt so weit heranzoomen, dass jede einzelne Ziffer erkennbar wird.
Die Speicherung von Daten sei "nur zur Sicherung von Beweismaterial nach außergewöhnlichen Ereignissen (Straftaten, Unfälle, Brände oder ähnliches)", sagt Aldi Süd. Mobile Kameras würden nicht durch Detektive, sondern von eigens beauftragten Technikern installiert und nur zum "Schutz unserer Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten vor Gefahrensituationen und Überfällen, zur Prävention und zum Schutz des Eigentums eingesetzt". Fälle, in denen mobile Kameras zusätzlich zu den festinstallierten Videoanlagen eingesetzt wurden, seien nicht bekannt.
Aldi Nord setzt Kameras, "gleich ob festinstallierte oder mobile - nur ausnahmsweise in einzelnen Märkten ein". Angeblich auch nur dann, "wenn sehr hohe Diebstähle zu verzeichnen sind", schreibt das Unternehmen. Das Filmen der Kassenbereiche und damit die Aufnahme der Eingabe von Pin-Nummern werde bei Aldi Nord jedoch "strikt ausgeschlossen".
Noch absurder klingt indes eine weitere Überwachungspraxis. Seit einiger Zeit hat Aldi Süd in seinen Filialen Brotbackstationen eines externen Anbieters installiert, um die Kunden mit frischen Brötchen versorgen zu können. Selbst eine solch banale Investition wird genutzt, um Beschäftigte zu überwachen. Das Unternehmen hat den Anbieter verpflichtet, minutiös zu protokollieren, wann ein Mitarbeiter die Service-Hotline des Brotbackautomatenherstellers kontaktiert. Die Listen werden Aldi ausgehändigt. Darin heißt es ähnlich einer Stasi-Akte: "Filiale, am 12.01.2010, Anfang 6:55:33 Uhr, Ende, 6:58:10 Uhr, Kontakt, Herr F., Fehlerkategorie: Ausgabe 1: Brötchen, Stau auf dem Weizenbrötchenband LS".
Warum will Aldi solche Protokolle lesen? Anscheinend auch hier zur Kontrolle. Taucht ein Name zu oft in der Anruferliste auf, folgt bisweilen ein Gespräch mit dem Vorgesetzten - die Probleme mit dem Backautomaten werden dem Mitarbeiter als Versagen, Nachlässigkeit oder Unehrlichkeit angekreidet, sofern der Mitarbeiter von dem Hotline-Anruf nicht freiwillig erzählt. Auch wegen solcher Fälle soll es Abmahnungen gegeben haben. Die Abfrage der Daten erfolge "im Rahmen einer klassischen Qualitätssicherungsmaßnahme", sagt Aldi Süd. Das sei bei der Einführung technischer Neuheiten üblich.
Der Kontrollwahn macht jedoch auch vor dem Management nicht halt: So werden selbst Regionalverkaufsleiter (RVL) bis ins kleinste Detail mit Anordnungen versorgt: "Praktikanten sind mit Arbeitskleidung und Namensschild auszustatten", heißt es etwa in einem Sitzungsprotokoll aus dem Oktober 2010. Neben der üblichen Pendanterie ("Die RVL-Schubladen in den Filialbüros sind entsprechend zu kennzeichnen") finden sich Banalitäten: "Pfifferlinge sind Tagesartikel. Die Frische muss zwingend gewährleistet werden."
Geschieht wirklich mal etwas Unvorhergesehenes, sorgt das für Panik im System: Im Jahr 2009 wurden geplante Preisveränderungen vorab an Lidl durchgestochen. Daraufhin wurden alle Bezirksleiter angewiesen, sämtliche Fax-Protokolle ihrer Filialen auf Nummern in Neckarsulm zu prüfen, wo die Lidl-Zentrale sitzt. "Ich war komplette Tage damit beschäftigt, Fax-Nummern zu identifizieren, die üblicherweise nicht angewählt werden", erzählt ein Bezirksleiter. Gebracht hat es nichts, Wochen später stellte sich heraus, dass es wohl ein Geschäftsführer war, der die neuen Preise an den Rivalen verraten hatte.
Genauso penibel kontrolliert Aldi, ab wann sich ein Beschäftigter schlicht nicht mehr lohnt. Zumindest beim Süd-Ableger scheint man es sich zur Maxime gemacht zu haben, teure Führungskräfte systematisch durch günstigere zu ersetzen. Ein Filialleiter in der höchsten Gehaltsstufe verdient etwa 60 000 Euro brutto im Jahr. Ersetzt man ihn durch einen Stellvertreter, spart das gleich 50 Prozent, schildert Straub das Prinzip. Bis dieser Vize wiederum die höchste Gehaltsstufe erreicht, können bis zu zwölf Jahre vergehen, in denen er die gleiche Arbeit leistet wie sein Vorgänger.
In einem detaillierten Aktenvermerk haben die Verkaufsleiter geregelt, wer wie lange in welcher Position verbleiben sollte. "Diese Vorgehensweise muss zwingend eingehalten werden. So dürfen keine Ebenen übersprungen werden, und die jeweilige Verweildauer darf nur im Rahmen dieses Leitfadens und in Absprache mit den Leitern Verkauf verändert werden", zitiert Aussteiger Straub. Dasselbe Prinzip wird auch in den Hierarchiestufen darunter angewandt: Verkäuferinnen werden durch Auszubildende ersetzt, Auszubildende durch Praktikanten.
Nur: Wie wird man einen verdienten Mitarbeiter los?
Auch darauf bereitet Aldi sein Führungspersonal vor, das zeigen interne Unterlagen: So begann ein Weiterbildungsseminar für Führungskräfte am 23. März 2007 mit dem Tagesordnungspunkt eins: "Beendigung von Arbeitsverhältnissen". Durch die Ulmer Anwaltskanzlei Urwantschky, Dangel, Borst & Partner wurden Aldi-Manager geschult, welche Kündigungsarten es gibt und welche Vor- und Nachteile die jeweils haben. In den Schulungsunterlagen heißt es: "Der Aufhebungsvertrag ist vorzuziehen, weil er nur unter strengen Voraussetzungen angefochten werden kann."
Und nicht nur Kündigungsfragen lässt Aldi direkt über die Anwälte regeln. Auch für viele andere Fragen, die normalerweise eine Personalabteilung bearbeitet, werden Juristen einbestellt: etwa bei dem Teilzeitwunsch eines Filialleiters, der seine Arbeitszeit um zehn Prozent reduzieren wollte. In diesem Fall kam die für Aldi Nord arbeitende Anwaltskanzlei Schmidt, von der Osten und Huber zu der Einschätzung: "Gelegentliche Ansinnen von Mitarbeitern teilzeit beschäftigt zu werden, konnten jeweils zurückgewiesen oder anders - durch einvernehmliches Ausscheiden - gelöst werden."
Die Kunden
Frauen haben in dieser Welt wenig zu sagen. "Die ,sechs Ks' sind die maximalen Karriereschritte für weibliche Angestellte: Neben Kirche, Küche, Kind heißt das noch: Kisten schleppen, Kartons aufschneiden und Kassieren", spottet ein ehemaliger Geschäftsführer. Zwar gibt es im Aldi-Reich auch ein paar wenige Frauen in Geschäftsführerpositionen, Alltag ist das aber noch lange nicht. Von den Folgen eines solchen Frauenbilds können nicht nur die Angestellten erzählen, die sich gegen die Übergriffe der meist männlichen Vorgesetzten wehren müssen. Es trifft auch die Kundinnen.
So ist es ein offenes Geheimnis, dass sich bei Aldi Süd in Hessen mehrere Filialleiter einen Spaß daraus machten, Kundinnen beim Einkauf heimlich zu filmen. Vor allem Frauen in kurzen Röcken oder mit ausgeschnittenen Tops sind interessant, sobald sie sich über Kühltheken beugten oder sich vor Regalen bückten, zoomten die Aldi-Männer sie mit der Kamera heran. Als ob das nicht genug wäre: Hinterher wurden die Filmchen auf CD gebrannt und untereinander ausgetauscht. So geschehen in Filialen in Frankfurt am Main, in Dieburg und anderen hessischen Dependancen.
Auf den konkreten Fall ging Aldi Süd in seiner Stellungnahme nicht ein, schreibt aber, dass "das Fehlverhalten eines einzelnen Mitarbeiters nicht ausgeschlossen" werden könne. "Sollte ein missbräuchlicher Umgang den Vorgesetzten bekanntwerden, wird ein solches Vorgehen umgehend untersucht, unterbunden und zieht entsprechende disziplinarische Konsequenzen nach sich."
Es ist ein gängiges Argumentationsmuster: Der Konzern ist gut. Passiert doch was, sind es Einzelfälle. Doch es gibt auf allen Ebenen sehr viele Einzelfälle.
Die Zulieferer
Der Tag von Fabian Mersedorf(*2) ist streng getaktet. 30 Termine absolviert der Einkaufsleiter bei Aldi im Schnitt, mit Zulieferern und denen, die es werden wollen. Eine Viertelstunde gewährt Mersedorf jedem, keine Minute länger. "Wer mir in dieser Zeit nicht erklären kann, warum ich sein Produkt kaufen soll, kann das auch mit mehr Zeit nicht", sagt Mersedorf. So einfach ist das.
Aldi Süd hat rund 500 Hersteller im Lieferantenstamm, Aldi Nord etwa ähnlich viele. Jeweils zwei Hersteller produzieren das gleiche Produkt - damit jeder im Zweifel sofort zu ersetzen ist. Es geht um gewaltige Mengen. Allein die Einkäufer in Mülheim ordern jedes Jahr Waren im Wert von rund zwölf Milliarden Euro - Aldi ist damit begehrter und gefürchteter Geschäftspartner zugleich.
Wie es sich anfühlt, mit so einem Giganten zu verhandeln, ist in der Branche ein offenes Geheimnis, auch wenn sich kein Hersteller je mit Namen dazu äußern würde. Aldi bestimmt die Preise im gesamten Lebensmittelhandel - auch die der Konkurrenz. "Es ist ein ungeschriebenes Gesetz: Keiner geht unter den Aldi-Preis", erzählt ein hochrangiger Manager einer Supermarktkette. Egal, ob es darum geht, für wie viel Cent die Milch oder die Nudeln eingekauft werden - die Lidls und Rewes warten, bis die Phantome aus Mülheim und Essen sich entschieden haben.
Und diese Macht lässt man die Zulieferer spüren: Wer zum Termin kommt, erhält am Empfang den Zugangscode für das entsprechende Besprechungszimmer ausgehändigt, aufgrund der geringen Größe gern als "Box" bezeichnet. Hier darf der "Bittsteller" - und als nichts anderes sollen sich die Lieferanten fühlen - erst einmal warten. Mindestens eine halbe Stunde, prinzipiell. Meist ohne Wasser oder Kaffee, das würde nur aufhalten. Irgendwann kommt dann der zuständige Einkäufer, und das Gespräch beginnt.
Wobei Gespräch nicht ganz richtig ist. Aldi sagt, was man bereit ist zu zahlen. Was man wünscht. Was stört. Regt sich Widerspruch, fängt ein Lieferant gar an zu feilschen, wird ihm schnell klargemacht: "Das hier ist ein Gebot, keine Verhandlung."
Vermeiden sollten Lieferanten auch, den beiden Aldi-Stämmen unterschiedliche Angebote zu unterbreiten. "Wenn wir erst in Essen und drei Tage später in Mülheim waren, wurde überhaupt kein Geheimnis daraus gemacht, dass man die Konditionen bereits kannte", erzählt ein ehemaliger Mitarbeiter eines großen Joghurtherstellers.
Peter Wesjohann, Chef von Wiesenhof und damit einer der größten Geflügelhersteller Europas, musste sich erst Anfang des Jahres wie ein Schuljunge in die Zentrale zitieren lassen, weil es mal wieder negative Schlagzeilen über die Zustände in einem seiner Betriebe gegeben hatte. Dass er eigentlich mit Grippe und Fieber im Bett lag, interessierte nicht. Selbst Uli Hoeneß, Präsident des FC Bayern und Wurstfabrikant, fuhr widerstandslos alle vier Wochen Richtung Norden, um über Rezepturen und Verpackungen zu reden.
Das Absurde daran: Was für gut befunden wird, entscheiden die Einkäufer, indem sie die Waren selbst probieren. "Es gibt für jeden Artikel einen Verkostungskalender, das heißt, man trifft sich mittags mit den Kollegen und probiert das eigene und das Konkurrenzprodukt", erzählt Einkäufer Mersedorf.
Bei mehreren unterschiedlichen Produkten kämen die wildesten Kombinationen zustande. "Spaß macht es nicht gerade, sich erst durch 24 Töpfe mit Margarine zu probieren, dann das Gleiche mit Sauerkrautsaft und Milch." Bemitleidenswert auch: Jahrelang mussten die gutbezahlten Manager die Fertiggerichte auch ungekocht essen - bis der Chefetage aufging, dass das nicht besonders aussagekräftig ist.
Obwohl Aldi bei Preisverhandlungen inzwischen in Zehntel-Cent rechnet, hält man sich selbst für einen fairen Geschäftspartner - und pflegt diesen Ruf auch offensiv: Man arbeitet wenig mit Vertragsstrafen, verzichtet darauf, die berühmt-berüchtigten Werbekostenzuschüsse von Herstellern zu verlangen, will keine Listungsgebühren. Rechnungen werden schnell und pünktlich bezahlt, jede Mahnung landete angeblich noch bis vor kurzem auf dem Schreibtisch von Karl Albrecht. Bei seinem 2010 verstorbenen Bruder Theo wird es ähnlich gewesen sein.
Aldi verfügt über gewaltige Bargeldreserven. Allein der Süd-Ableger hat mindestens eine Milliarde Euro jederzeit abrufbar. Bei Aldi Nord soll es sogar noch mehr sein. Das macht die beiden Konzerne unabhängig - aber auch arrogant. Auf Produktionsbedingungen oder fairen Handel wird so gut wie kein Wert gelegt.
Aldi ist das einzige Handelsunternehmen in Deutschland, das kaum Fair-Trade-Waren im Angebot hat. "Das passt nicht in die Logik von Aldi", sagt ein hochrangiger Ex-Manager. "Wenn die Sachen von ganz weit weg kommen, dann ist es auch egal, wie sie hergestellt worden sind."
Das künftige Dilemma
Im Aldi-Reich gelten schon Kleinigkeiten als Revolution. Wenn etwa mal die Parkplätze fast einen halben Meter breiter gemacht werden als bislang üblich. Wenn die Regale nicht mehr sepia-braun, sondern grau sind und die Einkaufswagen "flüsterleise", wie die "Lebensmittel Zeitung" Mitte April nach dem Besuch einer neuen Filiale von Aldi Nord staunte.
Wer wissen will, wie das Imperium sich die Zukunft vorstellt, der muss in die Wartburgstraße 69a in Castrop-Rauxel fahren, wo der Discounter in seinem "Future Store" zurzeit Dinge testet, die bei Wettbewerbern längst selbstverständlich sind: viel Licht, hohe Decken, großformatige Bilder, die die jeweilige Warengruppe zeigen. Es ist der Versuch, den verstaubten Laden ein bisschen zu modernisieren.
"Aldi war noch nie Zeitgeist, aber Zeitgeist ist inzwischen wichtiger denn je bei Konsumentscheidungen", sagt ein ehemaliger Top-Manager. Tatsächlich ist das Imperium vom Jäger zum Gejagten geworden. Dauerkonkurrent Lidl hat bei vielen Innovationen die Nase vorn.
Druck kommt aber auch von anderen Discountern: So bietet die Edeka-Tochter Netto inzwischen ein großes Sortiment an Markenartikeln an - was Aldi weiter unter Druck setzt.
Beim Nord-Ableger hat man sich im März deshalb endlich dazu durchgerungen, Nutella und andere Ferrero-Produkte ins Angebot zu nehmen. Bei Süd denken die jüngeren Manager gar über eine Ausweitung des Markenanteils auf bis zu 25 Prozent nach - was Karl Albrecht bislang aber noch ablehnt.
Das alles zeigt: Der Discounter steckt in einem Dilemma. Bietet er künftig Markenware an, verwässert er die eigene Marke. Lässt er es, verliert er weiter Kunden. Schon heute kämpfen Aldi Süd und Aldi Nord mit stagnierenden Umsätzen - und das vor allem in den Bereichen, die weh tun: So soll der Verkauf wichtiger Molkereiprodukte wie Milch, Butter und Joghurt um acht Prozent zurückgegangen sein, auch beim beliebten Fruchtsaft verliert Aldi dramatisch Kunden.
Dass das verjüngte Management in Essen und Mülheim es trotzdem schafft, das Imperium zu modernisieren, daran zweifeln Unternehmenskenner und ehemalige Manager. "Auch Aldi Süd ist extrem unbeweglich", sagt ein ehemaliger hoher Manager, Innovationen würden "permanent ausgebremst" und ausgesessen. So habe man über die Frage, ob man die Einkaufswagenstände überdachen solle, drei Jahre nachgedacht.
Die Entscheidung, asiatische Lebensmittel wie Kokosmilch ins Sortiment aufzunehmen, habe sogar rund acht Jahre gedauert. Noch absurder: Die berühmten Lidl-Bahn-Tickets sollten ursprünglich Aldi-Tickets werden. Alles hatten die Manager beider Konzerne organisiert, bis das Projekt kurz vor der Einführung von Aldi gestoppt wurde.
Der Süd-Ableger habe keine interne Artikelnummer gefunden, unter der man die Tickets habe verbuchen können, wird kolportiert. Kurze Zeit später bot Lidl die Tickets an - und machte einen Riesenumsatz. Aldi bestätigt die Verhandlung mit der Bahn, das Projekt sei aber nicht wegen "einer fehlenden Artikelnummer abgesagt" worden.
Andreas Straub, der in seinem Buch nun die Paranoia des Discounters beschreibt, ist seit gut einem Jahr raus aus dem System, "von dem ich ein Teil wurde". Er habe viele Erfahrungen gesammelt, viele, teils auch harte Entscheidungen getroffen, tiefe Einblicke in Aldis Abläufe und Strukturen bekommen.
"Über die Jahre habe ich mir viele Gedanken über meine eigene Rolle in diesem System gemacht", sagt der Ex-Manager. "Ich habe funktioniert. Immer wiederkehrende Zweifel wischte ich weg. Bis es nicht mehr ging. Ich habe eine große persönliche Krise erlebt. Die erste in meinem Leben, das bis dahin schnurgerade verlief."
Mit einem Jahr Abstand schaut er jetzt eher distanziert, teils sogar amüsiert auf die Billig-Stasi seines alten Arbeitgebers. "Heute bereue ich nur eins: nicht schon viel früher ausgestiegen zu sein."
(*1) Andreas Straub: "Aldi - Einfach billig. Ein ehemaliger Manager packt aus". Rowohlt Verlag, Reinbek; 336 Seiten; 8,99 Euro.
(*2) Name von der Redaktion geändert.
Von Amann, Susanne, Tietz, Janko

DER SPIEGEL 18/2012
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