20.08.2012

KARRIEREN

Verehrter Verlierer

Von Grill, Markus

Kein Jungunternehmer flog höher, keiner stürzte tiefer: Lars Windhorst wurde einst als Helmut Kohls Wunderkind gefeiert. Zwei Pleiten später dreht der 35-Jährige jetzt ein größeres Rad als je zuvor. Wie macht er das nur?

An der Rückseite des Berliner Hotels Adlon liegt der Eingang zu einem der exklusiveren Orte der Republik: Wer Mitglied im China Club werden will, muss 10 000 Euro zahlen, bevor er mit dem Lift in die oberen Etagen darf. An diesem Abend ist hier ein besonderes Dinner geplant. Die nigerianische Regierung weilt auf Staatsbesuch in Berlin, Präsident Jonathan Goodluck hat sich tagsüber mit der Kanzlerin getroffen. Nun haben sich der Handels- und der Energieminister mit Lars Windhorst verabredet, jenem Jungunternehmer, der vor fast 20 Jahren im Tross des damaligen Kanzlers Helmut Kohl zu Staatsbesuchen flog.

Windhorst war damals 18 Jahre alt und hatte in seiner Heimatstadt Rahden in Ostwestfalen einen Handel mit Computerteilen aufgebaut. Er wurde zum Treffen der Wirtschaftselite nach Davos als möglicher "Global Leader for Tomorrow" eingeladen. Doch der Höhenflug des "Wunderkindes" endete abrupt.

2003 ging die Windhorst AG pleite, das Landgericht Berlin verurteilte ihn später wegen Untreue in 27 Fällen. Sein zweiter Versuch mit der Vatas GmbH, einer Tochter der Investmentgesellschaft Sapinda, endete 2009 in einer Pleite. Die "Börsen-Zeitung" schrieb kurz zuvor, dass für den Ex-Star "wohl endgültig das Karriereende gekommen ist". Doch an diesem Abend, im feinen China Club, sieht das ganz anders aus: Der inzwischen 35-Jährige lädt ein, und Minister wie Konzernbosse freuen sich wieder, zu seinen Gästen zu gehören.

Hubertus von Grünberg zum Beispiel: Bis vor kurzem war er noch Aufsichtsratschef des Reifenherstellers Continental, heute sitzt er im Aufsichtsrat von Telekom und Allianz-Versicherung und leitet als Verwaltungsratspräsident den Schweizer Energietechnikriesen ABB.

"Natürlich habe ich die Skandalgeschichten über Windhorst gelesen", schnurrt Grünberg, "aber das hat mich nicht gehindert, ihn kennenzulernen." Schnell war der 70 Jahre alte Manager von dem halb so alten Windhorst begeistert. "Bei mir hat er das Eis gebrochen, indem er alle Sachen auf den Tisch gelegt hat, die bei ihm schiefgelaufen sind." Mittlerweile ist Grünberg Vorsitzender des Beirats von Windhorsts Investmentfirma Sapinda.

Nach dem knorrigen Grünberg treffen auch die beiden Minister aus Nigeria ein, dazu gesellen sich Johannes Eismann, Vorstand der Quirin Bank, weitere Geschäftsleute und Andreas Fritzenkötter, Kohls ehemaliger Regierungssprecher, der nun Kommunikationschef bei Sapinda ist. Windhorst betritt die Bibliothek: dunkler Maßanzug, weißes Einstecktüchlein, glänzende Manschettenknöpfe. Er begrüßt jeden Gast mit Handschlag, ein Kellner geht mit Champagner reihum, der nigerianische Handelsminister Olusegun Aganga ordert lieber ein Bier.

So also laufen Geschäfte in den Hinterzimmern der Macht. Die Politiker werben um Investitionen in ihr Land: Nigeria hat Gold, Kohle, Millionen Hektar Land. Und Sapinda hat Geld.

Man habe in den vergangenen zweieinhalb Jahren Investments von rund 3,5 Milliarden Dollar organisiert, erzählt Windhorst der Tischrunde, dazu zählten Anleihen für Firmen wie Air Berlin, Infineon oder Freenet. Vor allem aber sei Sapinda an langfristigen Investments interessiert. Man kaufe derzeit über Tochterfirmen Ackerflächen in Sambia und Kohlegruben in Südafrika.

Je länger der Abend im China Club dauert, desto lockerer werden die Gäste. Als der nigerianische Energieminister Bart Nnaji fragt, wie viel denn ein Minister in Deutschland verdiene, und jemand die Summe 200 000 Euro im Jahr nennt, bekommen die Afrikaner einen kleinen Lachanfall.

Windhorst selbst lässt sich anschließend von seinem Chauffeur nach Hause bringen. Sein Kommunikationschef Fritzenkötter läuft zu Fuß durchs nächtliche Berlin. Er erzählt, dass er im Prinzip heute das Gleiche mache wie früher bei Kohl: Er bringe Journalisten mit seinem Auftraggeber zusammen, damit die merken, der ist gar nicht so übel. Bei Kohl habe das funktioniert.

Sein schlechtes Image hat Windhorst in den vergangenen Jahren schon einige Geschäfte verdorben: 2006 wollte er die Auslandsbeteiligungen der Berliner Wasserwerke kaufen. Der Senat lehnte ab. Nicht weil das Angebot schlecht war, sondern weil es von Windhorst kam. Fritzenkötter will deshalb heute "bescheiden kommunizieren". Fotos von Windhorst erlaubt er nur im Büro, nicht im Privatjet, den der Chef regelmäßig chartert. Ginge es nach Fritzenkötter, sollte man den Jet nicht mal erwähnen.

Entsprechend bodenständig wirkt heute auch die Deutschland-Zentrale von Windhorsts Firma in Berlin. Sie liegt in der Friedrichstraße in einem Gebäude, in dem früher das Internationale Handelszentrum der DDR untergebracht war. In der 16. Etage, wo Sapinda residiert, hängt ein großes Bild des Flugzeugwracks, das von Windhorsts Absturz am 26. Dezember 2007 in Kasachstan übrigblieb. Einer der beiden Piloten starb bei dem Unglück damals, Windhorst selbst wurde ein Ohr abgerissen, anschließend aber wieder angenäht. Er hat nun eines mit Ohrläppchen und eines ohne.

Rund 20 Mitarbeiter beschäftigt Sapinda hier in Berlin, noch mal so viele Leute sind es nach Windhorsts Angaben in London, weitere 20 in kleineren Büros in Moskau, Mailand, Johannesburg, Seoul, Hongkong und Amsterdam.

Eines der Unternehmen, an denen Sapinda die Mehrheit hält, ist Ichor Coal, eine Kohlefirma, die weltweit in Minen investiert. Am Tag nach dem Dinner im China Club habe sich deren Chef gleich mit dem Energieminister Nigerias getroffen, um ein Projekt zu besprechen, sagt Windhorst. So etwas gehe nie am Telefon oder über Skype. "Alle großen Geschäfte wer-

den zwischen Menschen gemacht, mit all ihren Macken, das wird auch in hundert Jahren noch so sein. Viele schätzen das falsch ein, aber die menschliche Komponente ist immer extrem wichtig."

Afrika sei derzeit überhaupt der interessanteste Kontinent, es gebe dort riesige Flächen fruchtbaren Ackerlandes, das völlig brachliege. Auch Investoren in London fänden das sehr interessant. "Die guten Hedgefondsmanager gehören zu den bestinformierten Leuten überhaupt. Wenn man mit ihnen redet, weiß man, was in der Welt wo passiert, wo die Kapitalströme hingehen." Ackerland in Afrika sei definitiv das Ding der Zukunft.

Aber behalten diese Fondsmanager ihre Anlagetipps nicht für sich? "Nein", sagt Windhorst, "das sind keine Geheimniskrämer. Wenn in London ein Fondsmanager glaubt, dass Ackerland in Sambia ein gutes Geschäft sei, dann wird er garantiert nicht derjenige sein, der nach Sambia geht und dort einen Betrieb aufbaut. Er sagt mir aber, wenn du, Windhorst, dort etwas aufbaust und servierst mir das in einem Jahr auf dem Silbertablett, dann zahl ich dir gern einen Aufpreis und investiere in deine Firma."

Auch Windhorst baut natürlich nicht selbst etwas auf. Aber er kauft schon mal Firmen, die dort investieren. Ihnen stellt er Geld zur Verfügung und sichert sich im Gegenzug die Mehrheit an ihrem Unternehmen. Auch das ist Windhorsts Geschäftsmodell, das Silbertablett-Business.

Amatheon Agri ist so eine Firma, die Windhorst irgendwann serviert. Amatheon kauft nach eigenen Angaben Gelände in Sambia. Die Manager der Firma sitzen auf der gleichen Etage in der Berliner Friedrichstraße wie Windhorst, ihr Chef ist Carl Heinrich Bruhn, ein Ex-Manager des Milchbarons Theo Müller.

Bruhn, 47, gründete vor zehn Jahren Hofkontor, eine landwirtschaftliche Unternehmensberatung. Vor einigen Jahren wollte er Schweinebetriebe in Russland und Kasachstan kaufen, bekam aber kein Geld von Banken. Einer seiner Hofkontor-Aufsichtsräte brachte ihn dann im März 2011 mit Windhorst zusammen.

Natürlich habe er sich zuvor über den Jungunternehmer informiert, erzählt Bruhn. Aber bei den Gesprächen habe er schnell gemerkt, dass Windhorst von diesem Geschäft etwas verstehe. Gemeinsam gründeten sie dann Amatheon Agri.

Inzwischen hätten sie mehrere tausend Hektar Land in Sambia gekauft. "Das Ackerland selbst ist nicht teuer", sagt Bruhn, "viele Regierungen verschenken es sogar." Teuer sei es, einen Betrieb aufzubauen, Maschinen anzuschaffen, das Land zu bewässern und Arbeiter zu beschäftigen. "Wir werden in den nächsten fünf Jahren rund 50 Millionen Dollar dort investieren", sagt Bruhn. Das sei "echte Pionierarbeit".

Viele Entwicklungshilfeorganisationen brandmarken solche Acker-Investments in Afrika als "Landgrabbing" (Landraub). Einheimische würden mit rüden Methoden von dem Boden vertrieben, den sie von alters her bewirtschafteten, damit westliche Konzerne dort Lebensmittel für den Export anbauten. Bruhn weist diese Vorwürfe entschieden zurück.

Amatheon verhandle mit jedem einzelnen Grundbesitzer und kaufe das Land zu fairen Preisen. Außerdem sei dort bisher überhaupt kein Ackerbau betrieben worden. Und eigentlich wolle man Lebensmittel für den afrikanischen Markt produzieren, für eine neue Mittelschicht, die sich das leisten könne. Darüber hinaus fördere Amatheon den Aufbau von Schulen. "Wir wissen, dass wir dort langfristig nur erfolgreich sein können, wenn die Bevölkerung uns als Partner sieht", sagt Bruhn, der jetzt fast schon nach Entwicklungshelfer klingt.

Warum aber hat er dieses Projekt ausgerechnet mit Windhorst gestartet? "Weil es mit ihm schneller und unkomplizierter als mit Fonds und Banken geht", sagt Bruhn. "Mit diesen müssten wir erst viele Runden durch viele Gremien drehen und würden den Wettbewerbsvorsprung verlieren." Er habe bis heute keine einzige schlechte Erfahrung mit Windhorst gemacht. Der habe alle Zusagen eingehalten - und sei dabei unheimlich fleißig.

Ja, klar arbeite er viel, sagt Windhorst, er wisse ja, dass er wieder ganz unten anfange. Aber ihm komme zugute, dass er nur vier Stunden Schlaf pro Nacht brauche. "Ich habe das mal im Schlaflabor untersuchen lassen, aber es ist alles okay." Außerdem habe er ausgerechnet, dass er bei acht Stunden Schlaf 50 Arbeitstage weniger im Jahr hätte.

Seit drei Jahren ist Windhorst verheiratet mit einer Russin, die in London lebt. Das Paar hat keine Kinder. "Kinder würden zu meinem Leben momentan auch nicht passen." Windhorsts Eltern leben derweil immer noch in Rahden, wo sein Vater ein Schreibwarengeschäft betrieben hat. Der Junior sagt, er habe "mit acht oder neun Jahren" begonnen, "den Traum zu entwickeln, Unternehmer zu werden". Warum das so war, sei ihm bis heute selbst nicht recht klar. "Ich bin familiär ja gar nicht in diese Richtung geprägt worden." Windhorst wirkt, als habe er inzwischen viel über seine Niederlagen nachgedacht. Vielleicht hat er aber auch nur die passenden Floskeln dafür gefunden.

Früher sei er viel zu undiszipliniert gewesen. Er habe das Gymnasium nicht zu Ende gebracht, kein Studium absolviert, noch nie einen Chef über sich gehabt. "Die fehlende Disziplin war früher auch ein Grund für meine unternehmerischen Misserfolge." Controlling etwa sei ihm mehr oder weniger egal gewesen.

Um solche Fehler künftig zu verhindern, habe er nun einen Beirat aus erfahrenen Managern engagiert, denen er mindestens einmal wöchentlich Bericht erstatte. Neben Hubertus von Grünberg gehören dazu unter anderen Georg Thoma, ein bekannter Düsseldorfer Rechtsanwalt, der Unternehmensberater Roland Berger, der einstige Air-Berlin-Gründer Joachim Hunold und der saudi-arabische Manager Kamal Bahamdan. Was bringt diese Leute dazu, sich Windhorst anzuschließen? Warum etwa tut Roland Berger sich das an?

Ein Hochhaus im Münchner Stadtteil Schwabing, das Hauptquartier der Unternehmensberater. Je höher man fährt, desto weiter öffnet sich der Blick auf die Alpen. Vom 31. Stock führt eine Treppe noch höher ins Allerheiligste, wo der mittlerweile 74-jährige Unternehmensgründer sitzt.

"Ich bin jemand, der Menschen auch eine zweite oder dritte Chance gibt. Viele große amerikanische Unternehmen würde es nicht geben, wenn ihre Gründer diese Chancen nicht bekommen hätten", sagt Berger. "In Deutschland ist es meist leider noch so, dass man jemanden, der die Treppe hinuntergestürzt ist, dort liegen lässt und auch noch nachtritt."

Er habe Windhorst 2009 bei einem Abendessen in Hamburg kennengelernt und sich mit ihm über seine Pläne unterhalten. Auch Berger ließ sich umgarnen: "Ich hatte den Eindruck, das ist ein hochintelligenter, kreativer Mann, der sich sorgfältig informiert, die Dinge anpackt, von seinen Geschäftspartnern in der Finanzbranche geachtet wird und dem einiges zuzutrauen ist."

Etwa drei Prozent des Sapinda-Kapitals gehören ihm, sagt Berger. Und was, wenn Windhorst es wieder verzockt? "Wenn es verlorengeht, würde es mich wirtschaftlich nicht sehr treffen, aber ich würde mich natürlich ärgern, weil ich mich in der Person geirrt hätte."

Viele andere kennen diesen Ärger bereits. Bei Windhorsts erster Pleite verloren seine Gläubiger rund 76 Millionen Euro, sagt Insolvenzverwalter Udo Feser. "Aber das waren Gläubiger, die nicht sonderlich unter dem Verlust gelitten haben, keine kleinen Handwerker, sondern Banken und Investoren."

Als Windhorst 2009 die Pleite mit Vatas hinlegte, meldeten die Gläubiger rund 400 Millionen Euro an. Darunter war auch die Nord/LB. Die Bank hatte nach eigenen Angaben Aktien im Wert von 234 Millionen Euro für Windhorst gekauft, die der dann nicht habe bezahlen wollen. Für die Nord/LB ein Verlust von 150 Millionen Euro. Eine Reihe von Angestellten bis hinauf zum Vorstand musste gehen. Offiziell will die Landesbank nichts sagen zum Thema Windhorst, aber man lässt durchblicken, nie wieder Geschäfte mit ihm machen zu wollen.

Die härteste Kampagne gegen Windhorst führte einst Ulrich Marseille, Großaktionär der gleichnamigen Klinikkette. Im März 2001 hatte Marseille auf Vermittlung des früheren "Bild"-Chefredakteurs Hans-Hermann Tiedje 20 Millionen Mark an Windhorst verliehen. Auch dieses Geld zahlte er nicht wie versprochen zurück. Aber Marseille und Tiedje begnügten sich nicht mit den zwei Prozent Entschädigung, die der Insolvenzverwalter anbot, sondern schalteten weltweit Zeitungsinserate, die auf die Website www.truth-and-consequences.de verwiesen. Dort nannten sie Windhorst einen "lupenreinen Großbetrüger", der millionenfach das Geld anderer vernichte.

Und heute? Tiedje und Marseille sind bereit zum Gespräch. Sie bitten ins

"Cölln's Restaurant" in Hamburg, wo in vielen Räumchen jeweils nur ein Tisch steht, damit ungestörte Unterhaltungen sichergestellt sind. Marseille sagt, er habe inzwischen ein Drittel des Geldes wieder zurückbekommen. Eigentlich verstehe er sich mit "Lars" wieder blendend, alle zwei Wochen telefoniere man und rede über Geschäfte. "Irgendwie sind wir sogar wieder befreundet."

Er war auf Windhorsts Hochzeit in London, obwohl das nur eine relativ kleine Feier mit 60 Gästen war. "Er ist sehr flink. Die meisten Leute musst du ja zum Jagen tragen, aber ihn muss man eher bremsen." Selbst Tiedje, der PR-Schattenmann und Marseille-Freund, versteht sich wieder glänzend mit jenem Windhorst, den er noch vor vier Jahren einen "Kriminellen" genannt hat. "Der Stoff Windhorst ist doch die Geschichte eines unglaublichen Stehaufmännchens", dröhnt Tiedje, "alle halten den Atem an und fragen sich: Klappt es diesmal, bleibt er jetzt auf dem Teppich? Ich bin sicher - er bleibt!"

Bei dem Gespräch im abgeschirmten Restaurant vergisst Marseille zu erwähnen, dass er selbst Grund genug hätte, Windhorst sogar dankbar zu sein. Denn der hat seiner Klinikkette im vergangenen Jahr dringend benötigtes Kapital in Höhe von 15 Millionen Euro beschafft. Vielleicht erklärt sich auch so die neue Milde gegenüber dem alten Feind.

In Windhorsts Londoner Büro stehen eine Reihe von Trophäen, die zeigen, wem er schon Kapital beschafft hat: Air Berlin, Infineon, Freenet, Balda beispielsweise. Sapinda organisiert solche Darlehen zu besseren Konditionen als eine Bank. Das Geld, das ordentlich verzinst wird, stammt dabei aber nur zu einem kleineren Teil von Sapinda selbst. Windhorst gewinnt meist andere Investoren, bei diesen Deals miteinzusteigen.

Wer aber steckt hinter Sapinda? Wie finanzstark ist das Unternehmen?

Windhorst will darüber keine Auskunft geben. Sapinda sei eine Privatfirma und kaum rechenschaftspflichtig. Außerdem möchten die anderen Gesellschafter damit nicht in die Öffentlichkeit. Marktgerüchte, dass dubiose russische Oligarchen über Sapinda ihr Geld anlegten, dementiert er klar: "In Sapinda steckt kein Cent russisches Geld."

Ende Mai hat die Firma neue Büroräume bezogen, mitten in der Londoner City, in der Savile Row 23. Dort, im sechsten Stock, hat neben Windhorst auch Rob Hersov sein Büro, einer seiner wenigen bekannten Sapinda-Gesellschafter. Hersov entstammt einem Milliardärs-Clan aus Südafrika. Zu den anderen Besitzern von Sapinda gehören neben Windhorst und Roland Berger der frühere TV-Manager Georg Kofler und ein Koreaner namens Seok Ki Kim.

Kim, 54, hat sein Geld nach eigenen Angaben mit der größten Handelsbank Südkoreas gemacht, der Central Banking Corporation, die er 2001 verkaufte. Danach war er Finanzprofessor an einer Uni in Tokio, seit September 2009 ist er Gesellschafter und Investmentchef bei Sapinda. Kim meidet die Öffentlichkeit. Dennoch ist er an diesem Tag bereit, in den Sapinda-Büros in London einige Fragen zu beantworten. Windhorst sitzt mit am Tisch.

Kim spricht leise und höflich. "Geld zu verlieren, ist nicht das Entscheidende", sagt der Asiate. "Ich selbst habe auch Geld verloren durch Lars." Das war bei einem Darlehen für einen Internetbörsengang. Doch Kim argumentiert philosophisch: "Wenn ich einem Investor eine Million Dollar gebe, und er kommt ein Jahr später mit 10 Prozent Gewinn zurück, dann kann es sein, dass ich ihn schelte, weil er vielleicht 100 Prozent Gewinn hätte machen können. Wenn ich aber einem anderen Investor eine Million Dollar gebe, und er kommt nach einem Jahr mit der Hälfte zurück, kann es sein, dass ich ihn lobe, weil er vielleicht unter sehr schwierigen Umständen 50 Prozent gerettet hat."

Entscheidend sei nicht der Profit, erläutert Kim, sondern die Haltung, mit der man ein Geschäft betreibe. Windhorst hört zu und genießt.

Je mehr man mit Leuten aus seiner Umgebung spricht, desto mehr wird spätestens jetzt klar, wie sehr sie schon wieder Windhorsts Charisma erlegen sind. Schon früher war der junge Deutsche eine Projektionsfläche für kühne Unternehmerträume.

Dieses Geschäftsmodell funktioniert nun wieder. Besser denn je.

(*1) Mit Energieminister Bart Nnaji (l.) beim Staatsbesuch in Berlin im April.(*2) Mit dem damaligen Wirtschaftsminister Rainer Brüderle, Alexandra Oetker und Andreas Fritzenkötter bei einer Gala im April 2011.

DER SPIEGEL 34/2012
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