01.11.1995

Mythos GreenpeaceDas Gold am Ende des Regenbogens

Helden im Gummiboot, die selbst Großmächte und Großkonzerne in die Defensive manövrieren - keine Umweltorganisation der Welt ist einflußreicher (und reicher) als Greenpeace. Doch der Kampf des straff geführten Öko-Konzerns gegen demokratische Regierungen weckt auch Zweifel. Wer kontrolliert Greenpeace?
Die Prophezeiung ist jahrhundertealt: Eines Tages, so weissagten die Medizinmänner der Cree-Indianer im Norden Amerikas, würden die Flüsse voller Gift sein, die Vögel von den Bäumen fallen und die Wölfe in den Wäldern sterben. Dann jedoch, wenn die Gier des weißen Mannes die Welt schon an den Rand des Untergangs getrieben habe, würden "Regenbogenkrieger" erscheinen, um für eine Zukunft der Erde zu kämpfen.
Im Sommer 1976 waren die Crees sicher, daß die Verheißung sich erfüllt habe. Ein Medizinmann namens Fred Mosquito überreichte den Totemring des Stammes einigen Männern, in denen er die legendären Regenbogenstreiter erkannt zu haben glaubte: Vertretern von Greenpeace.
Fortan schmückte das indianische Totem die Flugblätter und Aufkleber des Verbandes. Und Greenpeace-Schiffe wurden auf den Namen "Rainbow Warrior" getauft.
Daß am Ende des Regenbogens ein Topf voller Goldmünzen vergraben ist - dieser Glaube zählt in Amerika wie anderswo zu den Trivialmythen. In Deutschland stießen die Regenbogenkämpfer nach den Mühen des Beginns auf einen glitzernden Schatz, der ihnen zeitweise jedoch alles andere als Glück bescherte.
Im Jahr 1980, neun Jahre nach den ersten Greenpeace-Operationen im Pazifik, traten die Öko-Kämpfer erstmals in Westdeutschland an. Beim Hamburger "Christlichen Verein Junger Menschen" (dem einige Gründungsmitglieder angehörten) wurde ein provisorisches Büro bezogen, alle Mitstreiter waren Ehrenamtliche, die Mittel äußerst knapp. Auszüge aus den Büro-Tagebüchern von damals:
Wir brauchen einen Locher, um die Post ablegen zu können.
Es wird dringend ein Karteikasten benötigt.
Kleingeld aus der "Tee- und Spardose" nehmen, aus der großen Kasse (Zigarrenkiste) möglichst nix.
165,78 DM in der Kasse fehlen! Die Kasse muß abschließbar sein!
Unter derlei Bedingungen planten die deutschen Greenpeace-Pioniere, vorneweg der angehende Elektroingenieur Harald Zindler und die Diplomsoziologin Monika Griefahn (später Umweltministerin in Hannover), die ersten öffentlichkeitswirksamen Aktionen.
Im Oktober 1980 blockierten Greenpeacer das Nordenhamer Chemiemüll-Schiff "Kronos". Mit dieser Aktion erreichten sie, vor surrenden Fernsehkameras, worum andere Naturschützer sich zuvor vergebens bemüht hatten: bundesweite Aufmerksamkeit für die Ursachen der Nordseeverseuchung durch jährlich 50 Millionen Tonnen Chemiegifte und Schlämme.
Im Sommer 1981 machte der deutsche Zweig mit einem weiteren Coup auf sich aufmerksam. Mitglieder von Greenpeace (wörtlich: Grüner Frieden) gaben sich auf gefälschten Papieren als Lieferanten einer fiktiven Firma "Friedemann Grün" aus und verschafften sich Zugang zum Gelände des Hamburger Chemiewerks Boehringer.
Die Eindringlinge besetzten einen 30 Meter hohen Fabrikschornstein, entnahmen hoch droben Abgasproben und schafften auf diese Weise abermals prompt, was örtlichen Bürgerinitiativen mit Flugblättern und Broschüren jahrelang nicht gelungen war: das Augenmerk der Öffentlichkeit auf die Dioxin-Emissionen des Unternehmens zu lenken; 1984 wurde die Giftküche geschlossen.
Die effektive Greenpeace-Mixtur aus gewaltfreier, bisweilen selbstmörderisch anmutender Aktion und beharrlicher, eindringlicher Argumentation verfehlte auch in anderen Fällen nicht ihre Wirkung.
Ob erste Erfolge im Streit um Fangverbote für Wale und Robben, ob ein spektakulärer Ballonflug über Ost- und West-Berlin - jedesmal erhielt die Organisation aufs neue gewaltigen Auftrieb; Fördererzahl und Spendenaufkommen wuchsen kontinuierlich.
Anfang der neunziger Jahre geriet Greenpeace Deutschland in eine schwere Krise. Damals mußte sich die Organisation massiver Vorwürfe von internen und externen Kritikern erwehren, sie verweigere ihren Aktiven Mitspracherechte und sorge sich mehr um ihre Selbstdarstellung als um die Sache. "Ihr seid eine Werbeagentur mit angeschlossener Stuntmen-Truppe", empörten sich Umweltkämpfer aus der Graswurzel-Szene.
Zu jener Zeit war der tapfere David in Deutschland wie anderswo zum Öko-Goliath herangewachsen. Rund um den Erdball unterhielt der Umwelt-Multi 40 Filialen, er betrieb sogar eine Polarstation in der Antarktis, saß bei der Uno als Beobachter mit am Tisch und dirigierte, via Satellit, eine ansehnliche Seeflotte. Profis führten die Geschäfte, steuerten Werbekampagnen und akquirierten Spenden.
Blendende PR-Arbeit sorgte dafür, daß gegen die leuchtenden Regenbogenfarben sogar der Stern von Mercedes-Benz verblaßte. Auf der Beliebtheitsskala ("Was fasziniert Sie am meisten?") rangierte Greenpeace bei den Deutschen damals auf Platz zwei - gleich hinter purem Gold.
Im Jahr 1990 spendeten allein die Bundesbürger rund 57 Millionen Mark für den Umweltverein. Das war fast fünfmal soviel wie für den hierzulande keineswegs minder verdienstvollen Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND). Weltweit gingen 141 Millionen Dollar bei Greenpeace ein.
Doch während der Konzern nach außen hin glänzend dastand, kriselte es im Innern: Medien wie das ZDF, Esquire und Wiener griffen interne Querelen auf, die Hamburger Zeit sah "Greenpeace in Seenot". Der SPIEGEL widmete der "Geldmaschine Greenpeace" eine kritische Titelgeschichte.
Die Probleme hingen, paradoxerweise, mit dem ungeheuren Öffentlichkeitserfolg der Regenbogentruppe zusammen. Greenpeace waren während des rapiden Wachstums von der verschworenen Öko-Gemeinde zum weltumspannenden Umweltkonzern wichtige Eigenschaften abhanden gekommen: die Unbekümmertheit und der Elan, mit dem sich die Ökopaxe früher ans Werk begeben hatten. "Der Indianerfunke ist erloschen", urteilte eine Mitarbeiterin.
Schornstein-Besteigungen begannen das Publikum zu langweilen. Neue Konzepte für Aktionen jenseits des Aktionismus fehlten. Bald schien es, als wisse der neureiche Verein nichts Rechtes mehr mit dem ungeheuren Geldsegen anzufangen, den er mit geschickten Werbekampagnen in seine Kassen pumpte.
Während bei weniger populären, aber ebenso rührigen Öko-Verbänden Geldmangel herrschte, hatten allein die deutschen Greenpeacer Anfang der neunziger Jahre knapp 60 Millionen Mark, soviel wie ein ganzes Jahresbudget, auf Festgeldkonten gelagert. Die internationale Organisation parkte rund 56 Millionen Dollar als Rücklage bei diversen Banken - weil "man Geld nicht essen kann", wie Mitarbeiter in Anlehnung an einen Greenpeace-Slogan spotteten*.
Um die vielen Millionen sinnvoll auszugeben, "wären langfristige Projekte gefragt, die über die simple Protesthaltung hinausgehen, aber die sind nicht mal angedacht", kritisierte der ehemalige Bereichsleiter für "Energie und Atmosphäre" bei Greenpeace Deutschland, Wolfgang Zängl, ein anerkannter Umweltwissenschaftler. Zängl packte nach einem halben Jahr Greenpeace-Arbeit den Koffer; ihn hatten die Konzeptlosigkeit und die "undurchsichtigen Entscheidungsstrukturen" gestört.
Greenpeace, resümierte Zängl bitter, "wird dem Gegner immer ähnlicher". Immerhin bekennt sich Greenpeace-Manager Thilo Bode dazu, daß Greenpeace "wie ein Konzern" geführt werden müsse (siehe Seite 122): Was sich nach außen lange Zeit den Anstrich eines fröhlichen Pfadfindervereins gab, erinnerte manch einen Kritiker an eine Closed Company mit straffen Leitungsstrukturen.
Der Verein ist strikt aufgesplittet in (sehr viele) fördernde Anhänger und (einige wenige) steuernde Mitglieder - ein nicht eben demokratischer Verbandsaufbau. Schon 1982 hatte Monika Griefahn über die Folgen solcher Strukturen notiert: "Tränen, Streit, Abschiede, Wut ... Manche gehen enttäuscht, sehen ihre Mitspracherechte als zu gering an."
Wer in der Hamburger Zentrale die internen Gesetze der Closed Company mißachtete, war bei Greenpeace schnell geächtet. Aufmüpfige Mitarbeiter wurden umgesetzt oder herausgedrängt. Unter den Aktiven machten sich, so eine Ex-Mitarbeiterin, "Zynismus, Resignation und Entfremdung" breit.
Auf ein äußerst schlechtes Betriebsklima deuteten auch Untersuchungen, die eine Unternehmensberatungsfirma im Auftrag der Greenpeace-Geschäftsführung anstellte. Der Expertise zufolge beschwerten sich die Mitarbeiter über "fehlenden Teamgeist", "Machtkämpfe" und "Aktionismus". Häufig werde "unkoordiniert Geld ausgegeben".
Die Ratlosigkeit der Greenpeace-Strategen hatte skurrile Folgen: Die Profis in der Zentrale, auf kontinuierlichen Spendenzufluß bedacht, setzten schließlich einen Teil ihrer Spendengelder ein, um vom Meinungsforschungsinstitut Emnid ermitteln zu lassen, welche Themen sie anpacken sollten.
In den Gründungsjahren hatten sich die Öko-Kämpen nie sonderlich darum geschert, welches Umweltproblem das dringlichste sei. Schlaglichtartig fixierten sie vielmehr besonders krasse Symbole - und trafen damit oft ins Schwarze. Während sich andere Organisationen wie der BUND von Anfang an auch um gefährdete Ekeltiere wie die Gelbbauchunke kümmerten, spezialisierte sich der "strategische Opportunist", wie Geschäftsführer Bode seinen Verband einmal charakterisierte, lange Zeit auf spendenträchtige Edelarten mit Charisma, etwa Wale und Delphine.
War die Eigenwerbung für Greenpeace anfangs nur ein willkommener Nebeneffekt gewesen, so schien die Image-Pflege mehr und mehr zum Selbstzweck zu geraten. "Man kann gern mal was Unpopuläres machen", erklärte der Aktions-Profi Zindler Anfang der neunziger Jahre die Greenpeace-Philosophie, "aber wenn die Leute es nicht unterstützen, haben wir nichts zu suchen auf dem Markt."
Deshalb suchten die Regenbogenkämpfer am liebsten den Konflikt mit einem allseits gehaßten Feind - und diese Auseinandersetzung mußte möglichst fetzig und "gewinnbar" sein.
Das kam an beim Publikum, doch die anderen Umweltverbände ärgerten sich. "Letztlich verfolgen die immer ihre eigenen Interessen", hielt ein Vertreter des Deutschen Naturschutzringes den Geldsammelkünstlern von Greenpeace vor. Und Hubert Weinzierl, Vorsitzender des BUND, monierte: "Wenn wir oder andere schon vorgearbeitet haben, dann setzen die eins drauf."
Der SPIEGEL kommentierte die Greenpeace-Krise 1991 mit den Worten: "Als fahnenschwenkendes PR-Unternehmen für mehr Umweltbewußtsein hat Greenpeace womöglich seinen Dienst erfüllt. Als gutinformierte, finanzkräftige Öko-Organisation, die im Verein mit anderen Initiativen drängende Umweltprobleme bearbeitet, Lösungen aufzeigt und sie, wenn möglich, auch vorexerziert, würde Greenpeace jedoch mehr denn je gebraucht."
Die weltweite Kritik am "McDonald''s der Umweltszene", so die neuseeländische Zeitschrift Metro, zeigte Wirkung: Nachdem das Spendenaufkommen zeitweise gegenüber dem Vorjahresmonat um 15 Prozent gesunken war, setzte intern eine breite Reformdiskussion ein.
"Die Vorwürfe saßen tief", räumte die damalige Greenpeace-Sprecherin Claudia Sieg ein. Dem SPIEGEL-Artikel, urteilt Greenpeace-Chef Bode heute, müsse er im nachhinein eine "gute Wirkung zubilligen, wie jedem Unglück". Bode behob einen Teil der kritisierten Schwachstellen.
Seither hat sich Greenpeace gleichsam gehäutet. Zwar gibt es noch immer Demokratie-Defizite. Doch Förderern und Basis-Aktivisten wurden gewisse Mitspracherechte eingeräumt.
Zugleich verstärkte Greenpeace die wissenschaftliche Hintergrundarbeit, suchte verstärkt Kontakte zu anderen Verbänden und baute "Greenteams" für Kinder auf (siehe Seite 128). Und statt immer nur Konfrontation zu suchen, entwickelte der Verband in Kooperation mit Managern branchenspezifische Lösungen.
So pflegte Bode selbst während der "Brent Spar"-Krise in "kollegialer Feindschaft" das Gespräch mit Spitzenmanagern von Shell. Greenpeace ließ den Öko-Kühlschrank "Greenfreeze" bauen und präsentierte das Drei-Liter-Auto "Gringo". Denn, so Greenpeacer Christoph Thies: "Nein-Sagen allein reicht nicht mehr."
Der Reformkurs hat sich ausgezahlt. Während weltweit das Spendenaufkommen des Verbandes rückläufig ist, meldet Greenpeace Deutschland für 1994 Rekordeinnahmen von über 70 Millionen Mark. Mit Hilfe der Gelder aus der Bundesrepublik kann die Greenpeace-Arbeit in jenen 11 (von insgesamt über 30) Länderbüros subventioniert werden, die sich nicht über eigene Spenden selbst tragen.
Zur Ruhe kommt Greenpeace nicht. So hat die Finanzmacht der Deutschen, die mit Thilo Bode seit September den Welt-Boß stellen, bei Greenpeace International eine Art "unterschwelligen Deutschenhaß" ausgelöst, wie ein Insider klagte. Innerhalb von Greenpeace Deutschland keimt neuerdings Kritik am Kooperationskurs der Oberen (siehe Seite 40).
Insgesamt aber scheint sich der Verband konsolidiert zu haben - trotz der Mururoa-Schlappe. "Der politische Sieg liegt in der Niederlage", sagt Bode. Das Gesicht verloren hat in der Südsee nicht Greenpeace, sondern Chirac; die Chancen eines weltweiten Atomtest-Verbots sind gestiegen.
In Deutschland erreicht die Popularität von Greenpeace nach wie vor Spitzenwerte. Nach der "Altair"-Aktion gegen Shell riefen bis zu 650 Fans im Hamburger Büro an - darunter manch einer, der Greenpeace grenzenlos überschätzt und den Schlauchbootleuten schlichtweg alles zutraut.
"Wir bekommen Anfragen", berichtet Bode, "die reichen von privaten Problemen bis zu der Aufforderung, Kriege zu stoppen."
Eine Frau ersuchte die Regenbogenkrieger, ihr, bitte schön, bei der Suche nach ihrer entlaufenen Katze zu helfen.
Christiane Kohl / Jochen Bölsche
Kontaktadresse: Greenpeace Deutschland, Vorsetzen 53, 20459 Hamburg, Telefon: 040-311860, Fax: 040-31186141. * In Werbeschriften verbreitete Greenpeace damals die indianische Weissagung: "Erst wenn der letzte Baum gerodet, der letzte Fluß vergiftet, der letzte Fisch gefangen, werdet ihr feststellen, daß man Geld nicht essen kann."
Von Christiane Kohl und Jochen Bölsche

SPIEGEL SPECIAL 11/1995
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