Von Michaela Schiessl
Wer seine Stärken ausspielt, statt immer an seinen Schwachstellen herumzudoktern, lebt sowohl im Beruf wie in der Freizeit zufriedener, ergaben die Forschungen der Psychologen. Besonders entscheidend für ein glückliches Leben sind Neugier, Bindungsfähigkeit, Dankbarkeit, Humor, Ausdauer und Enthusiasmus.
Doch wie findet man heraus, über welche Talente man verfügt? Die Wissenschaftler entwarfen einen Fragenkatalog, den sogenannten Values-in-Action-Test, bei dem alle 24 Charakterstärken abgefragt werden.
Willibald Ruch und sein Institut für Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik der Universität Zürich nutzen dieses Instrument seit Jahren, um Daten für ihre Forschung zu erheben. Unter der Web-Adresse www.charakterstaerken.org kann jeder Interessierte den Fragebogen ausfüllen und bekommt Sekunden später sein Ergebnis.
Was dann passiert, ist typisch: Kaum hat der Proband die Auswertung vor sich, schaut er kurz auf seine Spitzenstärken, um dann flugs ans Ende der Liste zu sehen auf jene Stärken, die am schlechtesten abgeschnitten haben. Wusst ich's doch: Teamwork? Miserabel. Bescheidenheit? Kaum vorhanden. Selbstregulation? Eine Katastrophe. "So hat man uns das antrainiert", sagt Ruch, "von Kindheit an bekommen wir ständig gesagt, wo wir schlecht sind, was wir verbessern müssen. Das, was wir am besten können, wird am wenigsten gefördert." Ganze Industrien leben von den Schwächen der Menschen, von Nachhilfeunterricht bis zur Therapie.
"Wenn du weiterkommen willst, musst du die Psychologie ernst nehmen"
"Was lebenswert ist, hat uns viel zu lange nicht interessiert", sagt Ruch. Er selbst galt als Exot, als er vor 30 Jahren begann, sich mit dem Phänomen Humor zu beschäftigen. "Man musste sich fast entschuldigen, so etwas Belangloses wie Lachen zu studieren", sagt er. Immer wieder hörte er den Rat: Wenn du weiterkommen willst, musst du die Psychologie ernst nehmen.
Dabei war ihm die Sache bitter ernst. Eines Nachts, während seines Studentenjobs in der Wach- und Schließgesellschaft München, las er Sigmund Freuds Buch "Der Witz und seine Beziehung zum Unbewussten". Und ahnte: So stimmt das nicht.
Also versuchte er es selbst. Sein erster Versuch, die wissenschaftliche Klassifizierung von Witz und der Zusammenhang mit Persönlichkeit, ging zwar mächtig in die Hose, doch bald schon hatte er das wissenschaftliche Instrumentarium zusammen, um zu gültigen Aussagen zu kommen. Die empirische Erfassbarkeit des Phänomens war die Grundlage dafür, ernst genommen zu werden. Damit grenzt sich die Positive Psychologie ab von der Happyologie. Sie will nicht Teil sein der boomenden Glücksindustrie, die die Büchertische füllt und in Wochenendseminaren den Lebenssinn spendet.
Das Tanzen im Mondlicht und die Atemgruppen mit Bachblüten sind seine Sache nicht. "Es geht uns um Erkenntnisgewinn. Wir wollen positive Themen mit der gleichen Ernsthaftigkeit betreiben, wie das die Kollegen der traditionellen Psychologie mit den negativen Erscheinungen tun."
Die Jahre, in denen Ruch als skurriler Exot galt, sind längst vorbei. Die Positive Psychologie ist gefragt wie nie. Allein in den USA wird sie in Hunderten von Universitäten gelehrt. Die Botschaft beflügelt nicht nur die Studenten: Vergesst eure Schwächen, und setzt auf die Stärken. Doch wie trainiert man die?
Vor eineinhalb Jahren starteten Ruch und sein Kollege René Proyer das "Zürcher Stärken Programm". 350 Kandidaten kommen regelmäßig an die Uni und durchlaufen ein Training, Interessierte können auch online teilnehmen.
Dankbarkeit etwa wird trainiert, indem die Probanden sich jeden Abend drei Dinge aufschreiben, die im Laufe des Tages positiv waren. So wird der menschliche Geist überlistet, der sich stärker an negative Ereignisse erinnert als an positive, selbst wenn die überwiegen. So entsinnt sich ein Mensch, der von acht Leuten gelobt und einem getadelt wurde, immer zuerst des Rüffels.
Ähnliche Übungen durchlaufen die Probanden zu Neugier, Optimismus, Freundlichkeit. Ziel ist es, bestimmte Verhaltensmuster zu automatisieren. Wenn guter Charakter die Summe guter Gewohnheiten ist, hilft es, sie kontrolliert zu trainieren.
Lohn der Glücksarbeit am eigenen Ego
Noch will Ruch mit den Ergebnissen nicht herausrücken, doch schon jetzt bestätigt sich: Stärken sind erlernbar. Der Lohn der Glücksarbeit am eigenen Ego ist Ausgeglichenheit, höhere Leistungsfähigkeit, beruflicher Erfolg. Letzteres macht die Positive Psychologie auch für Unternehmen zunehmend interessant.
Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit gehören zusammen, sind aber nicht ganz deckungsgleich. Eine Firma, die es schafft, die Schnittmenge möglichst groß zu machen, bekommt zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter, sagt die Zürcher Psychologin Claudia Harzer, die mit Ruch darüber forscht.
Das Ziel von Unternehmen müsse mithin sein, die Firma zu einer "positiven Institution" umzuwandeln. Einen Ort also, an dem Rahmenbedingungen herrschen, die die Stärken der Mitarbeiter optimal zum Tragen kommen lassen. Denn stärkere Arbeitszufriedenheit, das ist nicht neu, führt zu höherer Leistung - und die bekanntlich zu mehr Gewinn.
Utho Creusen wollte das genauer wissen. Als langjähriger Personalvorstand bei der Media-Saturn-Holding in Ingolstadt brachte er die Positive Psychologie ins Unternehmen.
In einem ersten Schritt setzte er 2002 den "Stärkenfinder" ein. "Es war eine Revolution in der Personalentwicklung", erinnert er sich. "Statt vorzuschreiben, was ein Mitarbeiter können muss, fragten wir: Was können Sie? Was bereitet Ihnen Spaß und Erfüllung?"
Manche Mitarbeiter, so stellte sich heraus, waren völlig fehl an ihrem Platz. Manager stellten sich als brillante Verkäufer heraus, Verkäufer als begabte Analysten, Controller als Führungspersonen. In einigen Fällen kam es zu kompletten Querversetzungen. Mit allen Teilnehmern wurde dann - je nach Lerntyp einzeln oder in Gruppen - in persönlich zugeschnittenen Programmen an ihren jeweiligen Stärken gearbeitet. Herauskam, so Creusen, eine "Explosion der Stärke".
"Das ganze unnütze Lernen fällt aus"
Doch sind solche Einzeltrainings nicht kostspielig? Schon, sagt Creusen, doch der Nutzen sei viel höher als bei den Fortbildungen von der Stange. "Das ganze unnütze Lernen fällt aus. Das ist in Wahrheit teuer!"
In einem zweiten Schritt förderte Creusen das Arbeitsengagement. Wie viele Mitarbeiter erreichen den sogenannten Flow, einen Zustand, in dem man sich so tief in seine Arbeit hineinversetzt, dass man die Außenwelt völlig vergisst?
Creusen benutzte den Engagementindex Q12 der Positiven Psychologie. Im Jahr 2001 ließ er 30.000 Mitarbeiter zwölf Fragen beantworten. Die lauteten beispielsweise: "Meine Meinung scheint im Unternehmen zu zählen." Oder: "Ich habe jeden Tag die Gelegenheit, zu tun, was ich am besten kann." Aber auch: "Ich habe einen guten Freund in der Firma." Auch das ist wichtig, sagt Creusen, um Freude und Frust am Arbeitsplatz teilen zu können.
Die Erstbefragung ergab, dass 18 Prozent der Mitarbeiter sich in der obersten Kategorie in Bezug auf ihr Arbeitsengagement befanden.
Anschließend wurden die Ergebnisse zusammen mit den einzelnen Angestellten ausgewertet und versucht, die Arbeitsbedingungen so optimal wie möglich an die Stärken der jeweiligen Personen anzupassen - nicht die Menschen an den Arbeitsplatz. Ergebnis: 2006 war der Prozentsatz der stark engagierten Mitarbeiter auf 43 Prozent gestiegen - und der Umsatz des Unternehmens um 46 Prozent.
Zu guter Letzt wurde an der Sinnfrage gearbeitet. Denn besonders zufrieden ist, wer einen höheren Sinn in seiner Handlung verortet.
Welchen Zweck also hat das Unternehmen, abgesehen vom Verkauf von Elektroprodukten? Was hält den Laden im Innersten zusammen? Ein Visionsprozess wurde in Gang gesetzt. Heraus kamen drei Grundwerte: Freiheit, Vertrauen, Verantwortung.
Drei hochgesteckte Ziele sind das, für Außenstehende nur schwer in Verbindung zu bringen mit einer aggressiv werbenden Firma, die ihre Käufer mit krawalligen Slogans à la "Geiz ist geil" und "Ich bin doch nicht blöd" in die Läden getrieben hat. Doch der Außenauftritt, erklärt Creusen, hat nichts mit der Sinnsuche nach Innen zu tun. Die bezieht sich allein auf die Bedürfnisse der Belegschaft, nicht auf die der Kunden.
Kein Wunder also, dass die Mitarbeiter Werte ausgewählt haben, die sie auch in ihrem persönlichen Leben erreichen wollen. Was bedeutet: Wer in die Firma kommt, muss sich nicht verbiegen. Und wer sich nicht verbiegen muss, arbeitet besser.
Ende 2006 verlieh das renommierte US-Meinungsforschungsinstitut Gallup Creusen eine Auszeichnung für herausragende Führungspersönlichkeiten, die durch die Nutzung von Instrumenten der Positiven Psychologie den Unternehmenserfolg positiv und nachhaltig beeinflussen.
Kleine Führungsarbeit an Details
Das alles gelang ohne einen großen strategischen Umbau. "Nötig war vielmehr kleine Führungsarbeit an Details, in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern", sagt Creusen. Dies allerdings gehe nur in einer Atmosphäre von totaler Offenheit und Vertrauen.
Doch genau daran mangelt es vielen hierarchisch strukturierten Unternehmen. Wer Angst haben muss, dass der Chef die Ergebnisse etwa der Stärkenmessung missbraucht, wird keiner ehrlichen Evaluation zustimmen. "Der Veränderungswille muss von ganz oben kommen", sagt Creusen. Wo ein autoritärer Führungsstil gepflegt wird, können die Instrumente der Positiven Psychologie nicht greifen.
Der Mann weiß, wovon er spricht. Ende 2006 verließ der Media-Saturn-Gründer Leopold Stiefel das Unternehmen. Das neue Management hatte wenig übrig für die Positive Psychologie. Das Programm wurde weitgehend eingestampft. Und Creusen schied im März 2007 aus dem Unternehmen aus. Er weiß: Wenn man seine Stärken in einem Unternehmen nicht einbringen kann, geht man besser.
Die Holding sah's gelassen: Die Elektronik-Kette steigerte ihren Umsatz 2008 um zehn Prozent auf die Rekordmarke von 19 Milliarden Euro.
Auf anderen Social Networks posten:
HilfeLassen Sie sich mit kostenlosen Diensten auf dem Laufenden halten:
| alles aus der Rubrik Wissenschaft | Twitter | RSS |
| alles aus der Rubrik Mensch | RSS |
© SPIEGEL Wissen 1/2009
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der SPIEGELnet GmbH
Wetter
