Frage: In Unternehmen werden zwar gern Zielvereinbarungen abgeschlossen, aber oft haben sie nur einen geringen Effekt. Wie erklären Sie das?
Peters: In den meisten Konzernen ist es üblich, Zielvereinbarungen kontinuierlich einzusetzen. Das halte ich für falsch. Man darf dieses Instrument nur sehr sporadisch verwenden, und zwar gezielt auf einen emotionalen Höhepunkt hin - im Sport beispielsweise vor Weltmeisterschaften oder Olympischen Spielen. Leistung verläuft in Zyklen. Sie steigt an, wenn es auf ein Topziel zugeht. Und wenn das vorüber ist, muss man bewusst loslassen und ein bisschen mehr Routinearbeit erledigen, um Kraft für den nächsten emotionalen Anstieg zu sammeln. Das ist das Geheimnis von Spitzensportlern. Wenn man sich auf Gipfel und Talsohle gleichermaßen vorbereitet, ist man immer handlungsfähig. Diese Zyklen muss auch ein Unternehmen zulassen. Aber wenn ich meine Thesen vor Führungskräften vortrage, höre ich immer: "Wir haben jeden Tag eine Weltmeisterschaft." Damit kann ich nichts anfangen. So funktioniert das nicht. Kein Mensch ist eine Maschine.
Frage: Wie lässt sich die Begeisterung für ein Turnier in einer Sportart wecken, in der es anders als im Spitzenfußball nicht um das ganz große Geld geht?
Peters: Jürgen Klinsmann hat uns bei der Fußball-WM 2006 sehr eindrucksvoll gezeigt, dass es egal ist, ob die Leute 500, 5000 oder 50.000 Euro im Monat verdienen. Geld ist nicht das entscheidende Kriterium, sondern diese emotionale Verschworenheit, mit Freude und Begeisterung auf ein Topziel hinzuarbeiten und zu spüren, dass die anderen genauso diesem Ziel verhaftet sind. Den Ausschlag geben die Leader innerhalb der Mannschaft, also die Führungsspieler, und der Leader von außen, der Trainer. Von ihrer Energie und Begeisterung hängt das Ergebnis ab.
Frage: Nach einem großen Erfolg haben Sie oft nicht weitergemacht wie bisher, sondern etwas verändert - etwa einen neuen Athletiktrainer eingestellt. Warum sind Sie nicht der Regel gefolgt "Never change a winning team"?
Peters: Von diesem Spruch halte ich nur bedingt etwas. Ich bin ein Freund der Variationen. Gerade dann, wenn Sie einen großen Erfolg geschafft haben, müssen Sie die Uhr wieder auf null stellen und sich in allen Bereichen hinterfragen und verändern. Sonst gleiten Sie zu sehr in Routine, Genügsamkeit und Sattheit ab. Und dann haben Sie schon verloren. Deswegen ist es wichtig, dass Sie neue Hierarchien in einer Mannschaft zulassen, neue Kommunikationsformen zwischen Mannschaft und Trainer ausprobieren, eine neue Umgebung und neue Personen an das Team heranlassen. So ergeben sich Reizpunkte, an denen sich eine noch bessere Leistung entwickeln kann.
Frage: Das heißt, Sie übertragen Verantwortung auf Spieler, die vorher in der zweiten Reihe standen?
Peters: Ja. Nach einem Turnier habe ich zum Beispiel das bisherige 18-Mann-Team auf eine Größe von 30 Spielern erweitert und die Hierarchie wieder geöffnet. So mussten sich auch die Stammkräfte immer wieder gegen die anderen Spieler durchsetzen. Da entsteht sofort ein ganz anderer Konkurrenzkampf, als wenn ich sage: "Wir haben gewonnen, deshalb arbeite ich mit den 18 weiter."
Peters: Vermutlich kann man das nicht eins zu eins auf jeden Wirtschaftszweig übertragen. Aber ich glaube, dass diese Methode mehr bewirkt, als wenn der Chef seinen Mitarbeitern Zahlenkolonnen zeigt und ihnen erklärt: "Das sind die Ziele für das kommende Jahr." So etwas muss man einfach besser verpacken. Vor allem aber ist es Aufgabe der Führungskraft, mit Energie vorweg zu gehen, Vorbild für die Mitarbeiter zu sein und Leidenschaft für das Ziel auszustrahlen. Das ist es, was Mitarbeiter motiviert, 100 Prozent Vollgas zu geben.
Frage: Nach Ihrem Abschied als Hockeybundestrainer sind Sie 2006 zum Fußball gewechselt und arbeiten jetzt als Sportdirektor beim Bundesliga-Aufsteiger TSG Hoffenheim. Wie sieht Ihre Arbeit dort aus?
Peters: Ich bin einerseits für die Entwicklung des Profiteams mit zuständig, andererseits für die Entwicklung der leistungssportlichen Strukturen im Nachwuchsbereich. Der größte Unterschied ist, dass ich hier nicht mehr die Spieler coache, sondern die Trainer. Und wir versuchen alle Strukturen so zu optimieren, dass sie zum Zeitpunkt X - also in der aktuellen Fußballsaison - optimal zusammenpassen. Daher achten wir darauf, dass wir uns überall ständig weiterentwickeln: in Athletik, mentaler Steuerung, Physiotherapie, medizinischer Versorgung, Ernährung und Coaching der Mitarbeiter.
Frage: Seit Sie in Hoffenheim sind, ist der Verein von der Regionalliga in die Erste Bundesliga durchgestartet - in nur zwei Jahren. Wie erleben Sie diese Leistungsentwicklung im Zeitraffer?
Peters: Das ist eine ganz besondere Situation, und deswegen macht es mir sehr viel Spaß, hier mitzuarbeiten. Wir haben ein gutes Führungsteam mit kurzen Entscheidungswegen und profitieren sehr von dem Vertrauen, das uns Herr Hopp entgegenbringt (Anm. d. Red.: Dietmar Hopp, Mitbegründer von SAP und Mäzen der TSG Hoffenheim) und können entsprechend frei agieren.
Frage: Was ist das Ziel für diese Saison?
Peters: Wenn man so eine Geschichte mit zwei Aufstiegen hinter sich hat, dann muss man sehen, dass man die Sache erst mal konsolidiert und stabilisiert. Unser Ziel ist es, früh auf einem sicheren Tabellenplatz zu stehen und nichts mit dem Abstieg zu tun zu haben. Wir streben eine Position zwischen Platz 8 und 12 an.
Frage: Ein ambitioniertes Ziel. Aber Sie streben doch immer nach dem Optimum. Träumen Sie schon von der Deutschen Meisterschaft?
Peters: Da muss man mal die Kirche im Dorf lassen. Wir wissen, wo wir stehen, wo unsere Stärken und Schwächen sind. Jetzt müssen wir erst mal klug die richtigen Entscheidungen treffen - bei der Nachwuchsentwicklung und bei externen Transfers durch den Manager und den Trainer. Da sind wir auf einem guten Weg. Aber wenn ich uns auf einer Skala von eins bis zehn einordnen sollte, dann sind wir jetzt vielleicht bei vier.
Das Interview führten Christoph Seeger und Britta Domke, Redakteure des Harvard Businessmanagers.
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