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09.02.2010

Die Iserlohn Roosters spielen seit der Lizenzübernahme von den Starbulls Rosenheim im Jahr 2000 in der Deutschen Eishockey Liga (DEL). Mit akribischer Arbeit im sportlichen und wirtschaftlichen Bereich haben es die "Hähne" geschafft, sich im Kampf mit den Großen der Liga zu etablieren. In einem Geschäftsfeld haben die Roosters sogar so etwas wie Vorbildcharakter: 15 Prozent seiner Eintrittskarten verkauft der Club an Business-Kunden. 750 der bis zu 5000 Zuschauer können die Heimspiele in den insgesamt vier VIP-Bereichen der Eissporthalle Iserlohn verfolgen.

Bei einem Listenpreis von 4400 Euro für ein Saisonticket entfallen dadurch 35 bis 40 Prozent der jährlich rund 5,4 Millionen Euro Umsatz auf das Geschäftsfeld VIP-Ticketing. Ein herausragender Wert auch im Vergleich mit anderen Clubs und Ligen. Das ist der vorläufige Höhepunkt einer Erfolgsgeschichte, die ein Mann mitgeschrieben hat: Wolfgang Brück. Der Rechtsanwalt aus Hagen und Geschäftsführer des Clubs ist seit rund 15 Jahren mit dem Roosters-Virus infiziert. "Vor Jahren habe ich gesagt, dass Iserlohn kein DEL-Standort ist. Heute sehe ich größere Chancen als in den Metropolen", sagt der 47-jährige Jurist, der betont, dass sich die Roosters als Produkt gut entwickelt haben und am Standort gute Chancen besitzen.

Drei Säulen als Grundlage

Ein Grund ist das Verständnis dafür, worum es im Bereich Hospitality und bei der Betreuung von Partnern geht. "Wir bringen die Menschen bei den Spielen aktiv zusammen", so Brück. Elementar sei es, mit einem erfahrenen Team aufzutreten und nach Möglichkeit schon im Vorfeld zu wissen, welche Entscheider am Spieltag in der Halle sind, um die Vernetzungen bereits frühzeitig zu planen. Im Rahmen der Heimpartien agiert der Geschäftsführer zusammen mit zwei Festangestellten des Vereins und kommuniziert mit den verschiedenen Partnern. "Alle Anwesenden müssen sich untereinander kennen", lautet die Vorgabe. Ein ambitioniertes Ziel, bei einer Partnerstruktur, die weit über 100 Unternehmen umfasst. Für eine erfolgreiche Umsetzung baut der Club auf ein Drei-Säulen-Modell.

Zunächst einmal steht das Preis-Leistungsverhältnis im Fokus. Denn viele VIP-Bereiche tragen ihren Namen zu Unrecht, findet Brück. Dabei seien die Atmosphäre und das Essen steuernd messbare Größen. Die Roosters setzen daher unter anderem auf große Thekenbereiche, die zur Kontaktaufnahme einladen. Die vier Business-Areale mit einer Kapazität zwischen 120 und 350 Plätzen sind bewusst unterschiedlich gestaltet, um den Wünschen der Gäste nachzukommen.

Fast wichtiger als das Ambiente ist der sportliche Erfolg. Die nur in Teilen steuerbare Variable muss zwingend mit realistisch formulierten Zielen einhergehen und kann sich gehörig auf die Stimmung auswirken. "Wenn wir gewinnen, darf sogar die Suppe kalt sein", scherzt Brück.

Last but not least ist bei den Roosters die Gästebetreuung durch Spieler und Trainer ein elementarer Bestandteil des VIP-Pakets. Nach den Heimspielen kommen die Akteure in die Business-Bereiche und fördern damit das Wir-Gefühl zwischen Aktiven und Sponsoren. Aufgrund der Vielzahl von Partnern ist das keine einfache Aufgabe. Sie wird zum Teil dadurch gelöst, dass die Räumlichkeiten im Anschluss an die Schlusssirene kontinuierlich nacheinander geschlossen werden und damit zwangsläufig eine Vermischung der verbliebenen Gäste erreicht wird. Bei den Roosters geht das Konzept offensichtlich auf. Bis zum Jahr 2000 fungierte eine Discothek im Keller der Halle als VIP-Bereich. Gerade einmal 100 Plätze standen zur Verfügung. Durch zwei Umbaumaßnahmen sind es mittlerweile 750, bei steigender Nachfrage.

Gefahr des Sozialneids

Aufgrund dieser Einnahmequelle liegt die Überlegung nahe, den VIP-Bereich noch weiter auszubauen, doch Brück bremst die Euphorie: "Wir müssen aufpassen, dass der Sozialneid nicht zu groß wird." Die Aufstockung der Kapazität wäre gleichbedeutend mit der Verringerung der übrigen Steh- und Sitzplätze, da die Gesamtkapazität der Halle 5000 Plätze nicht überschreiten darf. Grundsätzlich wolle sich der Geschäftsführer einer weiteren Umbaustufe aber nicht verschließen.

"Im Business-Ticketing liegen noch Steigerungspotentiale. Beim Sponsoring ist es dagegen viel schwerer, die Erlöse zu steigern", sagt Brück. Derzeit sind die Sponsoringeinnahmen mit einem Anteil von circa 15 Prozent am Umsatz vergleichsweise gering.

Seit der Gründung der Iserlohn Roosters GmbH im Jahr 2000 hat sich der Club stetig weiterentwickelt. Der Umsatz wurde in neun Jahren mehr als verfünffacht, die Zuschauerzahlen liegen konstant bei knapp 4000 Besuchern und das, obwohl mit den Fußballbundesligisten Bochum, Dortmund und Schalke in unmittelbarer Nähe von Iserlohn gleich drei Profivereine um Fans und Sponsoren ringen. Im Bereich des Sponsorings kommt es dabei sogar häufig zu Überschneidungen.

Viele Unternehmen nutzen aber die Möglichkeit, auf mindestens zwei Säulen zu setzen, weil die Roosters eine Alternative zum Fußball bieten. Mithilfe einer effizienten Hospitality-Planung hat es der DEL-Club geschafft, im Sponsorenumfeld einen Familiengedanken zu implizieren, der es ermöglicht, gute und schlechte Zeiten gemeinsam zu meistern - selbst wenn die Suppe bei Siegen mal kalt sein sollte.