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Führungsnachwuchs

Viel Arbeit, wenig Anerkennung

Von Bärbel Schwertfeger

Junge Führungskräfte sind ehrgeizig und arbeiten mehr, als ihnen lieb ist. Auf dem Weg nach oben schieben viele Frust: Von ihren eigenen Chefs können sie in punkto Führungsstil wenig lernen, wie eine neue Studie zeigt. Denn die setzen auf Druck und Kritik, nicht auf Förderung und Lob.

Macht, Geld und Prestige spielen keine Rolle. Was junge Führungskräfte treibt, sind Ehrgeiz, Leistungswille und der Wunsch nach persönlicher Weiterentwicklung. Geld ist nur für neun Prozent "sehr wichtig", eine möglichst sichere Position sogar nur für zwei Prozent. Dagegen haben vier von zehn große Ambitionen und wollen einen Job in der Geschäftsleitung. Das ergab eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens ComTeam AG in Gmund am Tegernsee. Knapp 300 Fragebögen, in denen sich Führungskräfte zu ihrer Situation äußerten, werteten die Personalexperten aus.

Auf dem Weg nach oben gibt es vor allem Frust bei der "Work-Life-Balance". "Junge Chefs arbeiten sehr viel, darunter leidet die private Situation massiv", erklärt ComTeam-Vorstand Lorenz S. Forchhammer, "da gibt es viel Überforderung und Überlastung." Das spiegelt sich auch bei der Einschätzung der eigenen Fähigkeiten wider. Am wenigsten beherrschen die Befragten es, Privatleben und Arbeit in Einklang zu bringen, gefolgt vom Mangel an angemessener Risikobereitschaft. Aber auch bei der Teamführung, der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und der Fähigkeit zum lösungsorientierten Verhandlungsstil erkennen die jungen Manager durchaus Nachholbedarf. Ihre Stärken sehen sie dagegen im fachlichen Know-how und in einer ziel- und ergebnisorientierten Arbeitsweise. "Fachlich gut, aber in der Führung schwach", urteilt Forchhammer.

Das Papier der Leitbilder ist geduldig

Über guten Führungsstil können die Jungen von den Alten der Untersuchung zufolge wenig lernen. Denn die eigenen Chefs führen demnach zu sehr über Druck und Kritik. Zu kurz kommen dabei Förderung und Rat, angemessene Anerkennung und Bestätigung.

Daran ändern auch kulturelle Leitlinien nichts. So gibt es in knapp drei Vierteln der Unternehmen der Befragten zwar ein offiziell niedergeschriebenes Führungsleitbild. Doch große Einflüsse auf das konkrete Verhalten sehen über 70 Prozent nicht. Lediglich drei Prozent gaben an, die Auswirkungen des Leitbildes stark zu spüren.

Auch die in den Leitbildern festgeschriebenen Werte werden nur unzureichend gelebt. Schlechte Noten gaben die Befragten der Balance (gesunder Ausgleich von Arbeit, Freizeit und Familie wird gefördert), Ehrlichkeit (es wird die Wahrheit gesagt, unklare Botschaften werden vermieden) und Integrität (Handeln und Reden sind eins, Zusagen werden erfüllt).

Lieber externe als interne Trainings

"Gerade das, was das Vertrauen der Menschen in ihr Unternehmen ausmacht, ist offenbar am schwächsten ausgeprägt", resümiert Forchhammer. Am besten gelebt wird dagegen die gesellschaftliche Verantwortung (das Gemeinwesen und die Ökologie werden nicht ausgebeutet, regionale und kommunale Interessen werden berücksichtigt).

Das ließe sich - so die Verfasser der Studie - durchaus so interpretieren, dass den Unternehmen etwa das kommunale Sportsponsoring wichtiger sei als die eigenen Mitarbeiter und deren Gesundheit und Zufriedenheit. Ganz anders sieht die Werte-Wunschliste des Führungsnachwuchses aus. Favoriten sind Integrität, Transparenz und Ehrlichkeit.

Erhebliche Defizite orteten die Nachwuchsmanager auch bei der Vorbereitung auf ihre Aufgaben. Schließlich verlassen nur die wenigsten die Hochschule als Multitalent in Sachen Führung und Organisation. Mehr als die Hälfte der Befragten empfindet die Maßnahmen zur Förderung und Weiterentwicklung als unzureichend.

Am stärksten wünschen sie sich individuelle Beratung durch Coaching und zeigen weit weniger Interesse an internen Führungs- und Verhaltenstrainings. Doch gerade die sind noch recht häufig, gefolgt von internen Fachseminaren und dem Lernen in Projekten. Coaching landet lediglich auf Platz 9 von 15 abgefragten Maßnahmen. Akademische Programme wie der MBA (Master of Business Administration) liegen weit abgeschlagen auf dem letzten Platz.

"Verschenkte Zeit, verbranntes Geld"

Doch passt das, was gelehrt wird, auch mit der gelebten Kultur zusammen? Das Fazit ist wenig schmeichelhaft für die Personalabteilungen. "Nur ein Fünftel der internen Führungsprogramme sind gut auf die spezifische Situation im eigenen Unternehmen abgestimmt", erklärt Lorenz S. Forchhammer. Der Rest sei mittelmäßig bis schlecht verankert und damit nur "verschenkte Zeit und verbranntes Geld". In den Trainings werde zu oft nur eine heile Welt der harmonischen Teamarbeit vermittelt, die Realität sehe anders aus. Schließlich sei eine Führungskraft verpflichtet, die Interessen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten. "Da muss man auch Konflikte aushalten können", sagt der Organisationsexperte.

Dabei hat der Führungsnachwuchs hohe Ansprüche. So sollte der ideale Chef weniger ein genialer Stratege sein, der nur Wachstum und Gewinnmaximierung vor Augen hat, sondern eher ein mutiger und authentischer Mensch mit einem offenen Ohr für die Anliegen der Mitarbeiter. Gefragt sind daher Mut, Mitarbeiterorientierung und Kommunikation; abgelehnt werden Arroganz, Machtstreben, Überheblichkeit und Egoismus.

Auch ihre Vorbilder sollten die Führungskräfte nennen. Auf Platz 1 steht Mahatma Gandhi (weil er ein klares Ziel vor Augen hatte und sich nicht beirren ließ), gefolgt Johannes Paul II. (weil er sehr konsequent war) und Helmut Schmidt (weil er authentisch ist). Den vierten Rang erreichte Bundeskanzler Gerhard Schröder (weil er nicht vergessen hat, dass Arbeit auch Spaß machen darf). Der eigene Chef erreicht dagegen nur den sechsten Platz.