Gegen die Uni-Reformeritis: Muss der Präsident zum Manager mutieren?

Als ich noch Professor in Heidelberg war, diskutierte man dort vergleichsweise unaufgeregt eine geplante Novelle des baden-württembergischen Hochschulgesetzes. Nach meinem Wechsel nach Berlin verabschiedete der Ministerrat im Frühjahr 2005 die Novelle, das zuständige Ministerium (an dessen Spitze übrigens damals wie heute ein ehemaliger Rektor einer angesehenen deutschen Universität stand und steht) feierte sein erneuertes Gesetzeswerk als das "modernste Hochschulgesetz Deutschlands".

Mich wunderte schon damals, wie ruhig meine Heidelberger Professorenkollegen hinnahmen, dass in der geplanten Novelle nicht mehr von einem Rektor oder Präsidenten der Universität die Rede war, sondern von einem Vorstandsvorsitzenden - und es keineswegs beim Austausch der Bezeichnungen geblieben war. Der Vorstandsvorsitzende und zwei weitere hauptamtliche Vorstandsmitglieder sollten durch einen Aufsichtsrat der Universität gewählt und durch den Akademischen Senat lediglich bestätigt werden. Der Senat sollte sie auch nicht mehr abwählen können. Ich erinnere mich, dass mein - zugegeben reichlich provokanter - Kommentar, deutsche Universitäten hätten mit dem Führerprinzip schon einmal gute Erfahrungen gemacht, lediglich ein mildes Lächeln der älteren Kollegen über den jungen Heißsporn zur Folge hatte. Heute weiß ich, dass man in Heidelberg nicht zuletzt deswegen so müde reagierte, weil schon fünf Jahre zuvor ein energischer Protest den Landtag nicht daran gehindert hatte, ein Hochschulgesetz zu beschließen, das erste Schritte in die Richtung gegangen war, die klassische Gruppenuniversität der siebziger Jahre nach dem Modell eines Unternehmens zu reformieren.

Nicht, dass ich falsch verstanden werde: Ich bin ganz gewiss kein Freund der Gremien und Gruppenuniversität der siebziger Jahre (schon gar nicht nach fünf Jahren als Präsident der Humboldt-Universität zu Berlin). Sie erscheint mir immer wie eine Mischung aus vordemokratischer Ständestaatsgesellschaft, in der jedem Stand seine Repräsentanz zugeordnet ist, und dem Ideal der Achtundsechziger, alles in stundenlang andauernden Runden "auszudiskutieren". Selbstverständlich bin ich auch der Ansicht, dass im Interesse von Lehre und Forschung eine Universität effizient verwaltet werden sollte und Methoden des New Public Management dabei durchaus nützlich sein können.

Schuster, bleib bei deinen Leisten

Mit einem klugen Industriellen im Kuratorium der Humboldt-Universität habe ich gute Erfahrungen gemacht und verdanke ihm manchen weiterführenden Rat. Aber muss deswegen gleich der Rektor oder Präsident zu einem Manager mutieren? Muss er aus einem Wissenschaftler zu einem Vorstandsvorsitzenden werden, der in Wahrheit mit einem Vorstandsvorsitzenden eines großen Unternehmens wenig mehr als den Namen gemeinsam hat? Reicht für eine moderne Verwaltungsstruktur nicht ein kluger Kanzler? Ein Vizepräsident für Haushalt, Personal und Technik, der Erfahrungen aus der Wirtschaft mitbringt? Gilt nicht für die Frau oder den Mann an der Spitze einer Universität der alte Satz, wonach der Schuster bei seinen Leisten bleiben soll?

Inzwischen scheint mir, dass der Widerstand in Heidelberg damals gegen die törichte Idee, Rektoren und Präsidenten zu Vorstandsvorsitzenden zu machen und die Hochschulräte als Aufsichtsräte zu konstruieren, auch deswegen so zurückhaltend war, weil wir uns viel zu sehr daran gewöhnt haben, dass alle Universitätsreformen in Deutschland immer radikal sein müssen. Mein Vater war seit 1973 Professor an der Freien Universität Berlin und berichtete beim Mittagessen viel von den Dahlemer Kapriolen: Da wurde beispielsweise im Bemühen, demokratisch zu werden und die alten Vorrechte der Ordinarien abzuschaffen, das Bewerbungsverfahren für Professoren nicht nur auf die Assistenten, sondern auch auf die Hilfskräfte ausgedehnt: Es gab öffentliche Ausschreibungen, Kommissionssitzungen, Kampfabstimmungen und regelrechte Berufungslisten mit Erstplatzierten.

Aber genauso wie heute kein einziger baden-württembergischer Rektor oder Präsident sich als "Vorstandsvorsitzender" eines Unternehmens begreift, so wenig wurde damals in Berlin das Berufungsverfahren für Hilfskräfte ernst genommen. Gegen die Zusicherung, den eigenen Kandidaten passieren zu lassen, ließ man die Kandidaten des Kollegen passieren. Die angestrebte Demokratisierung war damals genauso gescheitert wie heute die Transformation der Universität in ein ganz normales Wirtschaftsunternehmen.

Eine Reform jagt die andere

Ich habe mit den Berliner und Heidelberger Erfahrungen nur zwei Beispiele für meine These ausgeführt: Mindestens seit den sechziger Jahren sind die deutschen Universitätsreformen immer möglichst radikal angelegt. Natürlich könnte man auch die in vielen Einzelheiten gepatzerte BolognaReform nennen, die nun mühsam nachkorrigiert werden muss. Interessanter scheint mir aber, diese These noch etwas zu vertiefen: Weil die Reformen so radikal sind, scheitern sie in aller Regel auch, scheitern mindestens partiell (das System Hochschule ist zu komplex für radikale Reformen) und müssen nach spätestens zehn Jahren "nachgesteuert" oder spätestens nach zwanzig Jahren durch die nächste radikale Reform abgelöst werden.

Außerdem führt die Radikalität der Reformen meist auch zu unerwünschten, gelegentlich sogar gegenteiligen Nebeneffekten. Allgemein bekannt ist, dass der radikale Versuch, einen europäischen Hochschulraum zu schaffen, die Mobilitätschancen für Studierende drastisch reduziert hat. Vielleicht darf man inzwischen auch sagen, dass das Bemühen der Universitätsreformen der siebziger Jahre, durch die Einführung zahlloser Gremien und Kommissionen die Universität zu demokratisieren, an manchen Orten zu einer Ochlokratie schlechter Wissenschaftler geführt hatte. Diese hatten so wenig eigene Forschungs oder Lehrideen, dass es ihnen Befriedigung verschaffte, in Gremien herumzusitzen und den lieben langen Tag zu diskutieren.

Weil die Reformen so radikal sind, scheitern sie zumindest partiell

Wieder möchte ich nicht missverstanden werden: Viele, teils jahrzehntealte Studienordnungen und Fachcurricula deutscher Universitäten hatten die Durchsicht, die im Rahmen des Bologna-Prozesses möglich wurde, dringend nötig. Die Reduktion des staatlichen Einflusses auf die Hochschulen und deren zunehmende Autonomisierung machte neue Formen der Qualitätskontrolle und des effizienten Hochschulmanagements unabdingbar notwendig. Aber es wäre wunderbar gewesen, wenn statt der üblichen radikalen Reformen, die zu törichten Regelungen wie dem badenwürttembergischen Vorstandsvorsitzenden geführt haben, einmal behutsam reformiert worden wäre - meint: mit der notwendigen Geduld, Sorgfalt und Umsicht.

Ein erster Schritt, so zu reformieren, wäre die Anerkennung der Eigengesetzlichkeit und Komplexität der Universitäten und Hochschulen. Weder ist eine universitäre Bildungseinrichtung (wie man 1968 meinte) einfach eine parlamentarische Demokratie noch ist sie (wie mancher gegenwärtig meint) ein Wirtschaftsunternehmen wie jedes andere. Die schlichte (oder eben auch: die radikale) Übertragung von Verfahren und Strukturen aus anderen Institutionen bekommt den Universitäten nicht und treibt sie in den Strudel von Reform und Gegenreform, in dem sie nun seit fast fünfzig Jahren stecken. Es wird Zeit, aus dem Strudel aufzutauchen, bevor alle darin untergehen.