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Gegen die Uni-Reformeritis: Muss der Präsident zum Manager mutieren?

Erst reformieren sie links, und dann wieder rechts herum. Seit den Sechzigern werden deutsche Hochschulen immer wieder radikal umgekrempelt. Genau das ist der Fehler, sagt Christoph Markschies, Präsident der Humboldt-Universität, im Hochschulmagazin "duz" und plädiert für deutlich mehr Geduld.

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C. Markschies, scheidender HU-Präsident, zweifelt an radikalen Hochschulreformen

Als ich noch Professor in Heidelberg war, diskutierte man dort vergleichsweise unaufgeregt eine geplante Novelle des baden-württembergischen Hochschulgesetzes. Nach meinem Wechsel nach Berlin verabschiedete der Ministerrat im Frühjahr 2005 die Novelle, das zuständige Ministerium (an dessen Spitze übrigens damals wie heute ein ehemaliger Rektor einer angesehenen deutschen Universität stand und steht) feierte sein erneuertes Gesetzeswerk als das "modernste Hochschulgesetz Deutschlands".

Mich wunderte schon damals, wie ruhig meine Heidelberger Professorenkollegen hinnahmen, dass in der geplanten Novelle nicht mehr von einem Rektor oder Präsidenten der Universität die Rede war, sondern von einem Vorstandsvorsitzenden - und es keineswegs beim Austausch der Bezeichnungen geblieben war. Der Vorstandsvorsitzende und zwei weitere hauptamtliche Vorstandsmitglieder sollten durch einen Aufsichtsrat der Universität gewählt und durch den Akademischen Senat lediglich bestätigt werden. Der Senat sollte sie auch nicht mehr abwählen können. Ich erinnere mich, dass mein - zugegeben reichlich provokanter - Kommentar, deutsche Universitäten hätten mit dem Führerprinzip schon einmal gute Erfahrungen gemacht, lediglich ein mildes Lächeln der älteren Kollegen über den jungen Heißsporn zur Folge hatte. Heute weiß ich, dass man in Heidelberg nicht zuletzt deswegen so müde reagierte, weil schon fünf Jahre zuvor ein energischer Protest den Landtag nicht daran gehindert hatte, ein Hochschulgesetz zu beschließen, das erste Schritte in die Richtung gegangen war, die klassische Gruppenuniversität der siebziger Jahre nach dem Modell eines Unternehmens zu reformieren.

Nicht, dass ich falsch verstanden werde: Ich bin ganz gewiss kein Freund der Gremien und Gruppenuniversität der siebziger Jahre (schon gar nicht nach fünf Jahren als Präsident der Humboldt-Universität zu Berlin). Sie erscheint mir immer wie eine Mischung aus vordemokratischer Ständestaatsgesellschaft, in der jedem Stand seine Repräsentanz zugeordnet ist, und dem Ideal der Achtundsechziger, alles in stundenlang andauernden Runden "auszudiskutieren". Selbstverständlich bin ich auch der Ansicht, dass im Interesse von Lehre und Forschung eine Universität effizient verwaltet werden sollte und Methoden des New Public Management dabei durchaus nützlich sein können.

Schuster, bleib bei deinen Leisten

Mit einem klugen Industriellen im Kuratorium der Humboldt-Universität habe ich gute Erfahrungen gemacht und verdanke ihm manchen weiterführenden Rat. Aber muss deswegen gleich der Rektor oder Präsident zu einem Manager mutieren? Muss er aus einem Wissenschaftler zu einem Vorstandsvorsitzenden werden, der in Wahrheit mit einem Vorstandsvorsitzenden eines großen Unternehmens wenig mehr als den Namen gemeinsam hat? Reicht für eine moderne Verwaltungsstruktur nicht ein kluger Kanzler? Ein Vizepräsident für Haushalt, Personal und Technik, der Erfahrungen aus der Wirtschaft mitbringt? Gilt nicht für die Frau oder den Mann an der Spitze einer Universität der alte Satz, wonach der Schuster bei seinen Leisten bleiben soll?

Inzwischen scheint mir, dass der Widerstand in Heidelberg damals gegen die törichte Idee, Rektoren und Präsidenten zu Vorstandsvorsitzenden zu machen und die Hochschulräte als Aufsichtsräte zu konstruieren, auch deswegen so zurückhaltend war, weil wir uns viel zu sehr daran gewöhnt haben, dass alle Universitätsreformen in Deutschland immer radikal sein müssen. Mein Vater war seit 1973 Professor an der Freien Universität Berlin und berichtete beim Mittagessen viel von den Dahlemer Kapriolen: Da wurde beispielsweise im Bemühen, demokratisch zu werden und die alten Vorrechte der Ordinarien abzuschaffen, das Bewerbungsverfahren für Professoren nicht nur auf die Assistenten, sondern auch auf die Hilfskräfte ausgedehnt: Es gab öffentliche Ausschreibungen, Kommissionssitzungen, Kampfabstimmungen und regelrechte Berufungslisten mit Erstplatzierten.

Aber genauso wie heute kein einziger baden-württembergischer Rektor oder Präsident sich als "Vorstandsvorsitzender" eines Unternehmens begreift, so wenig wurde damals in Berlin das Berufungsverfahren für Hilfskräfte ernst genommen. Gegen die Zusicherung, den eigenen Kandidaten passieren zu lassen, ließ man die Kandidaten des Kollegen passieren. Die angestrebte Demokratisierung war damals genauso gescheitert wie heute die Transformation der Universität in ein ganz normales Wirtschaftsunternehmen.

Eine Reform jagt die andere

Ich habe mit den Berliner und Heidelberger Erfahrungen nur zwei Beispiele für meine These ausgeführt: Mindestens seit den sechziger Jahren sind die deutschen Universitätsreformen immer möglichst radikal angelegt. Natürlich könnte man auch die in vielen Einzelheiten gepatzerte BolognaReform nennen, die nun mühsam nachkorrigiert werden muss. Interessanter scheint mir aber, diese These noch etwas zu vertiefen: Weil die Reformen so radikal sind, scheitern sie in aller Regel auch, scheitern mindestens partiell (das System Hochschule ist zu komplex für radikale Reformen) und müssen nach spätestens zehn Jahren "nachgesteuert" oder spätestens nach zwanzig Jahren durch die nächste radikale Reform abgelöst werden.

Außerdem führt die Radikalität der Reformen meist auch zu unerwünschten, gelegentlich sogar gegenteiligen Nebeneffekten. Allgemein bekannt ist, dass der radikale Versuch, einen europäischen Hochschulraum zu schaffen, die Mobilitätschancen für Studierende drastisch reduziert hat. Vielleicht darf man inzwischen auch sagen, dass das Bemühen der Universitätsreformen der siebziger Jahre, durch die Einführung zahlloser Gremien und Kommissionen die Universität zu demokratisieren, an manchen Orten zu einer Ochlokratie schlechter Wissenschaftler geführt hatte. Diese hatten so wenig eigene Forschungs oder Lehrideen, dass es ihnen Befriedigung verschaffte, in Gremien herumzusitzen und den lieben langen Tag zu diskutieren.

Weil die Reformen so radikal sind, scheitern sie zumindest partiell

Wieder möchte ich nicht missverstanden werden: Viele, teils jahrzehntealte Studienordnungen und Fachcurricula deutscher Universitäten hatten die Durchsicht, die im Rahmen des Bologna-Prozesses möglich wurde, dringend nötig. Die Reduktion des staatlichen Einflusses auf die Hochschulen und deren zunehmende Autonomisierung machte neue Formen der Qualitätskontrolle und des effizienten Hochschulmanagements unabdingbar notwendig. Aber es wäre wunderbar gewesen, wenn statt der üblichen radikalen Reformen, die zu törichten Regelungen wie dem badenwürttembergischen Vorstandsvorsitzenden geführt haben, einmal behutsam reformiert worden wäre - meint: mit der notwendigen Geduld, Sorgfalt und Umsicht.

Ein erster Schritt, so zu reformieren, wäre die Anerkennung der Eigengesetzlichkeit und Komplexität der Universitäten und Hochschulen. Weder ist eine universitäre Bildungseinrichtung (wie man 1968 meinte) einfach eine parlamentarische Demokratie noch ist sie (wie mancher gegenwärtig meint) ein Wirtschaftsunternehmen wie jedes andere. Die schlichte (oder eben auch: die radikale) Übertragung von Verfahren und Strukturen aus anderen Institutionen bekommt den Universitäten nicht und treibt sie in den Strudel von Reform und Gegenreform, in dem sie nun seit fast fünfzig Jahren stecken. Es wird Zeit, aus dem Strudel aufzutauchen, bevor alle darin untergehen.

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Forum - Diskussion über diesen Artikel
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1. Unternehmensform
Crissov 05.10.2010
… und im Gegensatz zu GmbH, AG etc. sind Hochschulen nichtmal bundeseinheitlich strukturiert.
2. Danke!
muctr 05.10.2010
Danke, Herr Markschies, für diesen wunderbaren, ehrlichen Artikel aus der Mitte des (Hochschul-)Lebens! Schade nur, dass er in den zuständigen politischen Kreisen nicht gehört werden wird, weil mit bedächtiger und achtsamer Hochschulpolitik eben keine öffentlichen Lorbeeren ernten kann. Da wird eben doch lieber die nächste radikale Reform-Sau durchs Dorf getrieben, die in der Presse (vermeintlich) schlagwortartig gut rüberkommt - die Details wird schon keiner verstehen, scheitern wird's eh, und dann schiebt man es eben den Hochschulen selbst in die Schuhe. Herrlich und leider so treffend auch die Beschreibung der "Diktatur des Mittelmaßes", zu der die Gruppenuniversität führt. Diejenigen, die sich im Forschungs- und Lehrbetrieb voll einbringen, haben daneben eben nicht so viel Zeit, sich auf nervtötende Fakultätssitzungen auch noch vorzubereiten und sich gar im Senat oder einem anderen der gefühlten 250 Gremien einzubringen. Akademische Selbstverwaltung ist ein Fluch in sich, der zwangsläufig in solche Strukturen führt, wenn nicht ausnahmsweise der Glücksfall einer Mehrheit höchst begabter und motivierter Fakultätsmitglieder besteht. Wie ich hier an einer (ehemals) sehr renommierten Fakultät erlebe, kann sich abr selbst ein solches Glücks-Blatt in wenigen Jahren wenden, wenn sich das Mittelmaß einmal so weit verfestigt hat, dass es nur noch seinesgleichen beruft, um im eigenen Haus fachlich nicht unter Druck zu geraten... Nochmal vielen Dank! muctr
3. Professorale Kopfschmerzen ... müsste man haben
Riff 05.10.2010
Zitat von sysopErst reformieren sie links, und dann wieder rechts herum. Seit den Sechzigern werden deutschen Hochschulen immer wieder radikal umgekrempelt. Genau das ist der Fehler, sagt Christoph Markschies, Präsident der Humboldt-Universität, im Hochschulmagazin "duz" und plädiert für deutlich mehr Geduld. http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/0,1518,720596,00.html
Solche Sorgen möcht' ich haben, möchte man dem Verfasser zurufen. Dann liest der Leser ... als ich Professor in Heidelberg war ... -... als mein Papa noch Professor war .... Jetzt wird der altehrwürdige Rektor zum Vorstandsvorsitzenden. Wieder ein Bedrohung des Abendlandes? Nein. Denn es ist völlig gleichgültig, was an der polierten Messingplatte vor dem Büro steht. Entscheidend ist, wer drinnen sitzt und was dort passiert. Selbstverständlich ist ein Hochschulrektor ein Manager - oder sollte es sein. Das gilt genauso für einen Institutsdirektor oder Seminarleiter. Dies gilt sogar schon für einen Forschungsgruppenleiter. Leider nur ist "management" kein Ausbildungsgegenstand für irgendwelche akademischen Führungskräfte. Das Versagen der Mehrzahl dieser Herrschaften in ihren aufstieglichen Endpositionen wird nicht wahrgenommen. Es bleibt folgenlos, weil man unkündbar ist. Im mittleren Management eines Wirtschaftsunternehmens würde die Hälfte der mehr als selbstbewussten deutschen Professorateska keine drei Monate alt. Mein Doktorvater war auch entschieden der Meinung, dass es für die Leitung einer 30-köpfigen Gruppe reicht, wenn er in seinem Ledersessel thront und emsig die Fachliteratur liest. Um die Verträge und die Bezahlung seiner Mitarbeiter (Untergebenen) hat er sicht nicht geschert. Mag die scheren, wer will! Es täte not, daß auch die Professoralität im 21. Jahrhundert ankäme. Wenn aber "reformiert" wird, hört man immer nur von "Studienreform". Der Student an sich ist eine weiche Masse, die knetbar ist und die wenig Widerstand leistet. Also reformiert man ihn und sein Studium. Notfalls bis zur Unkenntlichkeit. Die Praxis zeigt, was dabei herauskommt. In den höheren Rängen wird aber eisern Besitzstandswahrung betrieben und die professorale Beamtenseligkeit verteidigt. Daran zu denken, sie anzukratzen, schon ein Hochverrat. Der Professor muss nicht mutieren, er muss nur einmal zur Kenntnis nehmen, worin schon lange die Aufgaben des jobs bestehen. Bezeichnungen wie "geschäftsführender Direktor" sprechen doch für sich.
4. Unis sind schon strukturell keine Unternehmen
clausfse 05.10.2010
Ich bin dem Verfasser für seinen Artikel dankbar. Klare Worte, die vielleicht mit etwas schärferen Beispielen (gibt es zuhauf) unterlegt hätten werden können. Die Unis leiden unter drei Krankheiten * fast willkürliche, periodische Eingriffe seitens der Politik * jeder akademische Angestellte arbeitet (naturgemäss) im eigenen Namen. Ein Gefühl einer "Betriebszugehörigkeit" stellt sich schwerlich ein. Die Professoren als leitende Angestellten befinden sich in einem permanenten Bewerbungskarussell und untereinander in einer oft lähmenden Konkurrenz um Resourcen. Dies öffnet Flanken fürs "Hineinregieren", und sowas ermöglicht Fehler wie sie beim Bolognaprozess entstanden sind. Fast alle anderen akademischen Angestellten und selbstverständlich die Studenten sind nur auf sehr begrenzte Zeit Teil der Universität und kämpfen primär um ihre eigene Zukunft nicht um die der Uni. Wenn eine Firma so aufgebaut wäre, wäre nach vier Jahren Schluss. Die Verwaltung sitzt auf festen Dauerstellen was die Schieflage noch mehr verstärkt. Also eine Firma ist eine Uni nicht solange sie strukturell so aufgebaut ist. Sie ist vielmehr ein Zusammenschluss kleinster individueller Einheiten (Lehrstühle, Fachbereiche, Fakultäten). clausfse, Professor
5. unbedingt ein Manager
fmfx 05.10.2010
Die erste Pflicht einer Hochschule ist es Lehre und Forschung aufrecht zu erhalten. Dazu ist der effiziente und effektive Einsatz von Ressourcen unbedingt notwendig. Obwohl es ein geschickter Schachzug ist, die "alten" Verhältnisse zu kritisieren, um sich als "moderner" darzustellen, fehlt doch eines. Wie kann die ausreichende Versorgung von Universitäten mit Ressourcen sichergestellt werden. Darauf hat der bisherige Typus des Präsidenten auch keine ausreichende Antwort gegeben. Eine Reform abzulehnen, weil die früheren zu radikal waren ist geschickt formuliert, ändert aber nichts an der Tatsache, dass es im universitären Betrieb immer noch jede Menge Pfründe und Besitzstandswahrer gibt.
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Magazin für Forscher und Wissenschaftsmanager
Heft 10/2010

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Zur Person

Christoph Markschies, ist Präsident der Humboldt-Universität (HU) zu Berlin. Am 18. Oktober und damit zwei Monate vor dem Ablauf seiner Präsidentschaft wird Markschies die Amtskette seinem im April gewählten Nachfolger Prof. Dr. Jan-Hendrik Olbertz übergeben. Markschies, 1962 in Berlin geboren, leitet die HU seit 2006. Nach Übergabe der Amtsgeschäfte will sich Markschies wieder ausgiebig der Wissenschaft widmen und plant längere Forschungsaufenthalte in Princeton und Jerusalem.

Markschies hatte 2004 einen Ruf an die HU als Professor für Ältere Kirchengeschichte an der Theologischen Fakultät angenommen. Im Jahr 2001 hatte der Theologe den Gottfried Wilhelm Leibniz Preis der Deutschen Forschungsgemeinschaft erhalten.