Uni-Management: "Das sind Machtkämpfe"

Prognosen, Profildebatten, Profilneurosen - fast alle Hochschulen debattieren über ihren Weg in die Zukunft. Das mündet oft in heftigen Streit. Peter Strohschneider, den Vorsitzenden des Wissenschaftsrates, wundert das gar nicht: "Wie soll der Wandel sonst stattfinden?"

Frage: Herr Strohschneider, als Vorsitzender des Wissenschaftsrates sind Sie ja so etwas wie ein staatlich bestellter Prophet. Kann man die Zukunft vorhersagen?

Strohschneider: Strenggenommen nicht. Man kann es aber nicht vermeiden.

Frage: Warum nicht?

Strohschneider: Jede Form von sozialem oder strategischem Handeln, sei es nun in der Politik, im Alltagsleben oder im Wissenschaftsbetrieb, erfordert es, mit prognostischen Annahmen die Zukunft in die Gegenwart einzubauen. Frühere Gesellschaften haben dazu Schamanen, Auguren oder Propheten befragt. Unsere Gesellschaft nutzt vor allem statistische und prognostische Verfahren. Das kann man unmöglich vermeiden, obwohl jeder weiß, wie ungewiss Prognosen sein können.

Frage: Ist es dann nicht etwas gewagt, wenn Deutschland oder die Europäische Kommission milliardenschwere Förderprogramme für die Forschung auflegen, von denen man heute nicht sicher weiß, ob man sie übermorgen noch braucht?

Strohschneider: Die Ungewissheit von Prognosen spricht nicht gegen die sogenannte Programmforschung. Es ist völlig in Ordnung, wenn die Politik sagt, dass sie in bestimmten Bereichen gern mehr wissen möchte als in anderen. Natürlich bleibt das Risiko, dass man auf das falsche Pferd setzt. Es gibt auch in der Wissenschaft Investitionsruinen. Die Kybernetik zum Beispiel, also eine Wissenschaft von der Steuerung von Systemen, ist mittlerweile nahezu verschwunden, obwohl ungeheuer viel Geld hineingesteckt wurde. Aber so funktioniert Forschung: Wenn man denken will, was bislang für undenkbar gehalten wurde, dann muss man das Risiko eingehen, sich zu irren. Und man muss dieses Risiko auch finanziell eingehen.

Frage: Braucht man solche Flexibilität auch als Hochschulmanager, wenn man die eigene Universität thematisch an die großen Trendaussagen andocken will?

Strohschneider: Ja, denn man sollte nicht einfach sagen: "Nano, Bio, Info machen alle, das machen wir jetzt auch." Das wäre sehr kurz gedacht. Erfolgreich sind wissenschaftliche Einrichtungen, die wissen, was sie gut können und was nicht. Darüber hinaus braucht man Annahmen über den gesellschaftlichen Bedarf an Wissen, an gut ausgebildeten Leuten sowie an Fächern, die wichtig werden. Zu einer guten Profilierung gehört auch, das Wissen über die Ungewissheit von Prognosen mit einzubauen.

Frage: Sollte man die gesamte Hochschule derart auf ihre Zukunftsfähigkeit hin überprüfen?

Strohschneider: Keinesfalls. Es muss in einer Universität Freiräume geben, in denen solche Bedarfsanforderungen keine Rolle spielen, sonst könnte das Wissenschaftssystem keine eigene Innovationsdynamik entfalten.

Frage: Sollen also Fächer wie Ihres, die Altgermanistik, von Prognosen und Profilierungen verschont bleiben, technische und naturwissenschaftliche hingegen nicht?

Strohschneider: Nein, ich glaube, das gilt für alle Fächer. Der Chef einer Uniklinik kann ja nicht die gesamte Krebsforschung seines Hauses in eine Richtung treiben, von der er annimmt, dass sie die richtige wäre. Das ist angesichts der Ungewissheit von Prognosen viel zu riskant. Er kann nur einen Teil davon auf einen bestimmten Trend setzen. Diese innere Komplexität muss das Wissenschaftssystem überall aufrechterhalten. Auf der einen Seite kommt es auf den Bezug zur Gesellschaft außerhalb der akademischen Welt an. Das nennt man dann die Verwertung oder die Anwendung von Wissen. Auf der anderen Seite braucht es auch Distanz zu den gesellschaftlichen Ansprüchen. Beides zugleich muss man organisieren.

Frage: Aber genau das geht an manchen Universitäten schief, und es kommt zu heftigen internen Spannungen. Greift an deutschen Hochschulen eine Profilneurose um sich?

Strohschneider: Zumindest lauert die Gefahr. Die Kunst, eine Hochschule zu leiten, besteht darin, auf der einen Seite Entscheidungen treffen zu können und andererseits Mitwirkungsstrukturen zu organisieren. Man kann keine Universität gegen die eigenen Leute gestalten.

Frage: Mancherorts wird das aber versucht, und Rektoren oder Präsidenten scheitern am hausinternen Widerstand.

Strohschneider: Aber wie soll es denn anders sein? Das sind Machtkämpfe. Es geht auch um Lebensmodelle, um Ressourcen, um Reputation. Wie soll der Wandel sonst stattfinden, wenn nicht durch Auseinandersetzung? Wissenschaftliche Institutionen sind hochkomplizierte und polyfunktionale Einrichtungen, die, anders als Unternehmen, auch noch den produktiven Irrtum gut finden müssen, um den Wahrheitsanspruch der Wissenschaft aufrechtzuerhalten. Auch ein Rektor oder eine Präsidentin kann und darf sich deshalb bei Profilentscheidungen irren. Wandel ist immer ein Spannungsfeld zwischen den Versuchen, etwas zu verändern, und den Widerständen dagegen. Das muss so sein, sonst wäre jeder Veränderungsversuch sofort und widerstandslos erfolgreich. Und das würde mehr schaden als die Auseinandersetzung darum.

Frage: Soll man als Hochschulchef den Kollegen deutlich machen, dass der Erfolg der Hochschule wichtiger ist als ihr Fach?

Strohschneider: Das ist ein Scheingegensatz. Aber vielleicht hilft es, wenn man nicht andauernd von Profilierung spricht, sondern von Differenzierung. Diesen Begriff halte ich für die bessere Beschreibung des Prozesses. Ich meine damit vor allem funktionale Differenzierung. Das System Wissenschaft ist so groß und vielfältig geworden, dass die Universität als Zentrum dieses Systems nicht mehr alle nur denkbaren Funktionen über das gesamte Spektrum der Fächer gleichermaßen erfüllen kann. Kluge Auswahl und langfristige Förderung sind also unabdingbar.

Frage: Worauf kommt es dabei an?

Strohschneider: Eine Universität muss sich entscheiden und sagen: Wir setzen auf diese und auf jene Themen, aber anderes machen wir nicht oder nur auf einem bestimmten Niveau und zu bestimmten Kosten. Das kann auch bedeuten, dass man sagt: Wir geben uns kein spezielles fachliches Profil, sondern streben vielmehr in den bei uns vertretenen Disziplinen eine bestimmte Leistungshöhe an. Das ist ein klares Profil. Es kommt am Ende vor allem darauf an, dass nicht alle Universitäten in dieselbe Richtung laufen.

Frage: Aber geschieht das nicht längst? Die Erfolgreichen werden doch immer kopiert.

Strohschneider: So einfach ist das nicht. Die Zukunftskonzepte der neun Sieger-Universitäten aus der Exzellenzinitiative sind sehr unterschiedlich. Diese Diversität ist wichtig, weil sonst der Mainstream im Wissenschaftssystem sich noch weiter verstärken würde. Das wäre ein Fehler. Wenn etwas am amerikanischen System vorbildlich ist, dann sind es die funktionalen Unterschiede zwischen den einzelnen Universitäten.

Frage: Meinen Sie damit die Unterschiede der Universitäten als Ganzes oder deren verschiedene thematische Profile?

Strohschneider: Sowohl als auch. Man sieht das gut an Universitäten wie der RWTH Aachen, der Universität Konstanz und meiner Universität in München. Das sind in jeder eigenen Hinsicht sehr unterschiedliche Hochschulen mit jeweils erfolgreichen Konzepten. Die RWTH ist nicht einfach nur eine Technische Universität wie alle anderen auch, sie baut ganz andere Schwerpunkte aus als andere, und sie tut dies teilweise auch auf andere Art. Konstanz ist im Unterschied zur Universität München relativ klein und sehr selektionsprofiliert, zum Beispiel in den Geisteswissenschaften. Dass die eine Universität deshalb besser als die andere sei, kann man deswegen noch nicht sagen.

Frage: Also sollte man vor allem auf die besten Pferde setzen und diese Fächer massiv ausbauen?

Strohschneider: Das wäre zu einfach. Universitäten müssen ein Mindestmaß an Komplexität aufweisen. Und die ergibt sich aus einer inneren Vielfalt, dank derer es überhaupt erst möglich wird, Reibungsflächen zwischen den Fächern zu organisieren. Zum Beispiel zwischen der technischen und der theoretischen Physik, aber auch zwischen den Geistes- und Naturwissenschaften. An diesen Reibungsflächen entstehen eigene Besonderheiten. Diese zu finden, bedeutet Profile zu bilden.

Das Interview führte Hans-Christoph Keller, Redakteur der "duz"

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Wissenschaftsrat
Peter Strohschneider ist Mittelalterphilologe und seit 2006 Vorsitzender des Wissenschaftsrats. In dieser Zeit wurde die Exzellenzinitiative zu einem erfolgreichen und international beachteten Förderinstrument für den Wettbewerb zwischen Universitäten. Bevor Strohschneider 2002 eine Professur für Germanistische Mediävistik in München antrat, baute er als Ordinarius und Dekan an der TU Dresden die Geisteswissenschaften mit auf.

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