Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt.[1]
Der Führungsstil kann einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Gut geführte Mitarbeiter sind in der Regel zufrieden, motiviert und engagiert. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Sie erzielen Renditen und Wachstumsraten, die um den Faktor 3,4 höher sein können als bei vergleichbaren Unternehmen.[2] Das wirft die Frage auf, welchen Führungsstil eine Führungskraft praktizieren, und nach welchen Kriterien man Nachwuchskräfte auswählen und fördern sollte. Eine Antwort auf derartige Fragen versucht die Forschung zum Thema Führungsstile zu geben.
Der Höhepunkt dieser Forschungstradition lag in den 1950er Jahren an der Ohio State University und beruht auf dem Paradigma des Behaviorismus. Diese Forschung hat eine unüberschaubare Fülle „effektiver“ Führungsstile zutage gefördert. Ein grundlegendes Modell ist die Einteilung in ein aufgabenorientiertes (Zielsetzung, Planung, Koordination, Organisation), beziehungsorientiertes (Unterstützung, Lob, Anerkennung) und kooperatives (Gegenseitige Unterstützung und Beteiligung im Team) Verhalten.[3] Daraus wurden zahlreiche Varianten entwickelt, wie sie in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben sind.
Beim Begriff Stil handelt es sich um eine Taxonomie (Klassifikation) verschiedener, meist Tausender führungsrelevanter Verhaltensweisen, die aus Befragungen von Geführten erhoben und dann mit Hilfe der Faktorenanalyse zu Gruppen (Stilen) zusammengefasst (verdichtet) wurden. Zu diesem Konstruktionsprinzip kann man auch die deduktive Vorgehensweise zählen, bei der man theoretische Modelle durch Befragungen zu validieren versucht.[4] Die Erforschung effektiver Führungsstile stellt einen Fortschritt gegenüber dem Ansatz der Persönlichkeitseigenschaften (Trait Theory) dar. Dieses Konzept suchte typische (angeborene) Eigenschaften, die eine Führungspersönlichkeit ausmachen. Dazu gehören Merkmale wie Entschlossenheit, Mut, Intelligenz, Selbstvertrauen oder Dominanzstreben. Diese Forschung führte allerdings in die Sackgasse, weil sich kein Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg nachweisen ließ. Wie Hofstätter bemerkte, wurden in historischer Perspektive auch Gebrechliche, Epileptiker, Krüppel, Morphinisten oder Personen ohne Redegewandtheit von ihrem Umfeld als Führer anerkannt.[5]
Inzwischen gilt das Konzept der Führungsstile als genauso überholt wie die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale. Das hat sowohl methodische als auch inhaltliche Gründe. In methodischer Hinsicht ist es zum Beispiel kaum möglich zuverlässig festzustellen, ob ein bestimmter Stil des Vorgesetzten seinen Mitarbeiter motiviert, oder ob der Vorgesetzte sich kooperativ verhält, weil der Mitarbeiter engagiert ist (das Verhalten ist immer aufeinander bezogen). Zudem handelt es sich bei Stilen um theoretische Konstrukte, die meist statistisch aus dem Verhalten vieler, unnachahmlicher individueller Verhaltensweisen zu einem Stil verdichtet werden. Aus einem abstrakten Stil lassen sich kaum konkrete, situationsbezogene Verhaltensempfehlungen ableiten. Außerdem kann ein Stil nur wirksam sein, wenn er zu der Person passt und von ihr gern praktiziert wird. Dieser Fall dürfte eher eine seltene Ausnahme sein.[6] Zu den inhaltlichen Problemen zählt vor allem die Vernachlässigung der Situation und des „Reifegrades“ der geführten Mitarbeiter. Diese Aspekte wurden später in der Theorie des Situativen Führens berücksichtigt. Problematisch ist auch die Vernachlässigung von Aspekten wie Macht und die verschiedenen Ausprägungen der intrinsischen und extrinsischen Motivation (siehe Motivation#Quellen_der_Motivation). Fazit: Führungsstile sind eventuell als (nachträgliche) Beschreibung des Verhaltens geeignet. Dieses zu erklären oder den Erfolg vorauszusagen können sie allerdings nicht. Weitere Ansätze zur Fortentwicklung des Konzeptes der Führungsstile sind im Artikel Führungskompetenz beschrieben.
Der derzeitige Stand der Forschung lässt sich durch pragmatische Konzepte zur Verbesserung der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften charakterisieren. Dabei hat der Begriff Führungsstil - sofern er überhaupt noch verwendet wird - eine eher umgangssprachliche, deskriptive Bedeutung bekommen. Ein wichtiger Impuls für die pragmatische Wende ging von Henry Mintzberg aus. Er hat die Situation der Führungskräfteentwicklung in zahlreichen MBA-Programmen kritisch untersucht und einen eigenen Ansatz entwickelt. Dieser fokussiert auf die Gestaltung einer Geisteshaltung (Mindset) von Führungskräften. Das Besondere an dieser Haltung ist die lernende Reflexion über sich selbst, die persönlichen Beziehungen und das organisatorische Umfeld. Das entsprechende Curriculum setzt voraus, dass die Teilnehmer bereits über Führungserfahrung verfügen (und nicht erst den akademischen Titel MBA erlangen und dann Führungsaufgaben übernehmen). Ein weiteres Beispiel für ein pragmatisches Konzept ist die Theorie der Transformationalen Führung. Dazu wurden zahlreiche Validierungsstudien durchgeführt, die einen engen Zusammenhang zwischen den dort operationalisierten (charismatischen) Verhaltensweisen und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nachgewiesen haben. Ein weiterer pragmatischer Ansatz versucht Empfehlungen aus der vielfältigen Praxis von Unternehmen zu entwickeln. Es sind so genannte Meta-Studien, die oft den Titel "Best Practice in Leaderhship Development" tragen. Als Beispiele seien die Studien von Louis Carter[7] und Waldemar Pelz[8] genannt. Das Fazit aus diesen pragmatischen Ansätzen kann man wie folgt umschreiben: (1) Erfolgreiche Unternehmen entwickeln aus der Strategie konkrete Anforderungen an die zukünftigen Kompetenzen der Führungskräfte (Soll-Kompetenzen). (2) Anschließend erfolgt eine Diagnose der Ist-Kompetenzen, zum Beispiel in einem Management-Audit, einem 360-Grad-Feedback oder einem Verhaltensinterview. (3) Aus dem Abgleich von Soll- und Istkompetenzen werden individuelle Trainings- und Coaching-Maßnahmen abgeleitet. Ob sich aus derart pragmatischen Konzepten eine universelle Führungstheorie mit allgemeinen Empfehlungen für alle Führungskräfte entwickeln lässt, erscheint fraglich. Mit anderen Worten: Was erfolgreiche Führung ist, lässt sich nur im Kontext der äußerst unterschiedlichen Unternehmensziele und der (menschlich) äußerst unterschiedlichen Führungskräfte und Mitarbeiter beantworten. Dies könnte man ex post als authentischen Führungsstil bezeichnen (und nicht als anzustrebendes und somit "aufgesetztes" Verhaltensmuster).
Die heutige Betriebswirtschaftslehre tendiert eher zum demokratischen Führungsstil, wobei hier auch das Aufgabengebiet in die Betrachtung einbezogen werden muss. Zum Beispiel ist eine demokratische Führung während eines Feuerwehreinsatzes wenig hilfreich. Zwischen autoritärem (hierarchischem) und demokratischem Führungsstil gibt es eine große Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen.
Neuere Überlegungen bezeichnen auch einen demokratischen (oder kooperativen) Führungsstil nicht als das Optimum. Vielmehr tendiert man heute zur so genannten situativen Führung, nach der der optimale Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängt.
Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne seine Untergebenen in die Entscheidung einzubeziehen. Von seinen Untergebenen erwartet der Vorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik. Bei Fehlern wird bestraft, statt zu helfen. Ein autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil ist beispielsweise in Armeen mit Befehlstaktik vorherrschend.
Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit, in der Übersichtlichkeit der Kompetenzen und in der guten Kontrolle. Daneben hat ein solcher Führungsstil auch, zumindest kurzfristig, einen verbessernden Einfluss auf die Arbeitsleistung innerhalb einer Organisationseinheit. Allerdings ist eine solche Leistungssteigerung nicht über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.
Als Nachteil sind hingegen die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte zu nennen. Kompetenzen der untergebenen Mitarbeiter liegen mitunter brach oder werden nicht entdeckt. Die geringe Selbstständigkeit der untergebenen Mitarbeiter wirkt sich besonders negativ aus, falls ein Entscheidungsträger ausfällt.
Der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein. Er erlaubt Diskussionen und erwartet sachliche Unterstützung. Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen.
Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbstständigkeit. Eine Entlastung des Vorgesetzten und somit auch eine Reduzierung des Risikos einer Fehlentscheidung für das Unternehmen. Es kann eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen erfolgen, und i.d.R. ist das Arbeitsklima meistens angenehm durch offene Kommunikationsstrukturen.
Ein Nachteil ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell verlangsamt bzw. verzögert wird, da Mitarbeiter ausreichend informiert werden müssen, viele Köpfe Ideen produzieren und Mitarbeiter hinreichend qualifiziert sein müssen.
Dieser wesentliche Nachteil ist darauf zurückzuführen, dass der beschriebene "klassische" kooperative Führungsstil, obwohl er grundlegend auf einem Top-down-Denken basiert, Mitarbeiter stärker in die Gestaltung der Geschäftsprozesse einbindet und ihnen gewisse Kompetenzen zugesteht und dennoch keine echten Selbstregelungsprozesse fördert. Im Grunde werden auch kooperativ geführte Unternehmen hierarchisch gesteuert.
Der Laissez-faire-Führungsstil lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten. Sie bestimmen ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst. Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig. Der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er hilft oder bestraft auch nicht.
Die Vorteile des Laissez-faire-Führungsstil liegen in der Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt. Dieser Führungsstil wird oft in "Kreativ"- Abteilungen genutzt.
Allerdings besteht die Gefahr von mangelnder Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten sowie von Unordnung und Durcheinander. Außerdem kann es zu Rivalitäten und Streitereien zwischen den Mitarbeitern kommen, so dass sich informelle Gruppen bilden und Außenseiter benachteiligt werden. Auch besteht die Gefahr, dass schlechtere Gruppen auf der Strecke bleiben.
Führungsstile können auch nach der Anzahl der Orientierungsmerkmale des Stils kategorisiert werden[9]:
Hauptartikel: Verhaltensgitter (managerial grid);
Der richtungsbezogene Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane Mouton[10] unterscheidet verschiedene Führungsstile nach zwei Dimensionen: Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Daraus resultieren dann verschiedene Stile mit unterschiedlich starken bzw. schwachen Ausprägungen der beiden Dimensionen. Fünf Positionen - die vier "Ecken" und das Zentrum des zweidimensionalen Modells - in dem so entstehenden Verhaltensgitter werden exemplarisch beschrieben.
Der tradierende Führungsstil findet sich vor allem in Organisationen und Unternehmen der Vergangenheit. In der heutigen Führungspraxis ist er in den genannten Reinformen seltener vertreten. Praktisch existiert ein Kontinuum des Führungsverhaltens mit vielen Zwischenstufen zwischen diesen Reinformen. Weber unterscheidet folgende Formen:
Dieser Führungsstil richtet sich nach den einzelnen Gruppenmitgliedern bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird anders behandelt, entsprechend seinem Verhalten und Benehmen und seinem Ansehen in der Gruppe. Auch jede Gruppe ist als Gesamtheit je nach ihrer Gruppenart unterschiedlich zu führen. Es sind folgende gruppenorientierte Führungsstile zu unterscheiden[11]:
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