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  Deutsche Industrie: Pleiten, Pech und Pannen

Deutsche Industrie Pleiten, Pech und Pannen

Von Michael Kröger

2. Teil: Lesen Sie im zweiten Teil, warum der Konkurrenzdruck als Erklärung für die Fehlschläge nicht ausreicht

Nach Einschätzung von Experten taugt ein scharfer Wettbewerb allerdings nur bedingt als Erklärung für viele spektakuläre Fehlschläge. Für Tim Zimmermann von der Münchner Unternehmensberatung Roland Berger ist das Problem hauptsächlich auf Fehlentscheidungen der Manager zurückzuführen. "Häufig wird an der falschen Stelle gespart", sagt Zimmermann und fügt als Beispiel die Neuordnung der Deutschen Bahn in den neunziger Jahren an: In dieser Zeit habe man reihenweise Fachleute entlassen, die über Know-how von bewährter und erprobter Bahntechnik verfügten. Die Folge: Seit Jahren kämpft die Bahn mit Zügen, die - obwohl nagelneu - auf offener Strecke stehen bleiben. Die ICE mit Neigetechnik mussten Monate lang total aus dem Verkehr gezogen werden.

Den Praxistest übernehmen die Kunden

Der Rotstift regierte in den vergangenen Jahren auch in der Autoindustrie. Gleichzeitig wurden mit Hochdruck neue Modelle entworfen, die Praxistests im Alltag übernahmen sozusagen die Kunden: In den vergangenen zehn Jahren stieg die Zahl der Rückrufaktionen nach Angaben des Statistischen Bundesamts von jährlich 52 auf 127. Erst jüngst musste VW den Geländeliner Touareg in die Werkstätten beordern, weil die Gefahr bestand, dass der Kabelbaum im Motorraum blank scheuerte, und beim Konkurrenzmodell X 5 von BMW mussten die Bremsschläuche neu verlegt werden. Die großen BMW- und Mercedes-Modelle sind inzwischen berüchtigt für ihre Elektronikausfälle. In den USA schnitten bei den jüngsten Kundenbefragungen Mercedes und VW besonders schlecht ab.

Dass Probleme in großer Zahl auftreten können, wenn die Entwickler technisches Neuland betreten, liegt nach Ansicht von VDI-Bereichsleiter Wanduch in der Natur der Sache: "Jede Neuentwicklung erfordert langwierige Testreihen, da gilt auch heute noch das Prinzip 'Trial and Error'. Die dafür notwendige Zeit und das Geld steht den Unternehmen aber heutzutage nicht mehr zur Verfügung." In der Öffentlichkeit entstehe neben dem berechtigten Ärger der fatale Eindruck, die Entwickler hätten ihr Handwerk verlernt, fügt der Ingenieur hinzu. Dieser Eindruck verstärke sich noch durch die teilweise recht großspurigen Ankündigungen der Industrie.

Das beste Beispiel für Hochmut ist wohl die spektakuläre Pleite des CargoLifter-Projekts. Von den Plänen des Firmengründers Carl von Gablenz, das weltgrößte Luftschiff mit 260 Meter Länge und 160 Tonnen Traglast zu bauen, blieb lediglich eine riesige Zeppelinhalle übrig, für die die Gemeinde Brand jetzt eine neue Verwendung sucht.

"Wir versinken in Strukturproblemen und Saturiertheit

Echte Sorge bereitet Unternehmensberater Zimmermann die Vielzahl der Pannen: "Auf allen innovativen Gebieten sind wir hintendran. Wir versinken in Strukturproblemen und Saturiertheit."

Die Manager der großen Konzerne sehen sich dagegen eher als Opfer denn als Verursacher des Problems. So wiederholt Infineon-Chef Ulrich Schumacher seit Jahren gebetsmühlenartig, die Steuerbelastung mache jede Profitabilität des Halbleiter-Herstellers zunichte - dabei hat Infineon lediglich im Boomjahr 2000 steuerpflichtige Gewinne gemacht. Verbandsfunktionäre wie Dieter Hundt oder Michael Rogowski beklagen Standortnachteile und schieben einer langsamen Bürokratie und hohen Lohnnebenkosten die Verantwortung zu - über Fehler auf Seiten der Unternehmensvorstände verlieren sie kein Wort.

Immerhin wenden sich inzwischen vereinzelt Spitzenmanager gegen den Trend. So mahnte Porsche-Chef Wendelin Wiedeking vor 300 Kaufleuten in Münster mehr Eigeninitiative an: "Bei aller berechtigter Kritik an den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen müssen die Unternehmen endlich aufhören, nur zu jammern." Er rief die Verantwortlichen dazu auf, sich stärker zu engagieren. Innovationsfähigkeit und Eigenverantwortung müssten wieder im Vordergrund stehen.

Dass die Rahmenbedingungen des Standorts Deutschland im Übrigen viel besser sind, als die Unternehmer gemeinhin behaupten, zeigt das Beispiel Leipzig. Zusammen mit 15 Mitarbeitern kümmerte sich hier der stellvertretende Oberbürgermeister Detlef Schubert darum, Unternehmen wie BMW oder Porsche für den Bau von Zweigwerken zu gewinnen. Mit Erfolg: Ende März 2005 soll hier der erste BMW der Dreier-Reihe vom Band laufen. Was den für das Projekt verantwortlichen BMW-Manager Peter Claussen dabei am meisten überrascht hat, war die Flexibilität der örtlichen Planungsbehörden. "Die Geschwindigkeit, mit der hier in der Verwaltung gearbeitet wird, ist atemberaubend."