SPIEGEL ONLINE: Herr Gansch, Sie haben gerade ein Buch veröffentlicht, "Vom Solo zur Sinfonie: Was Unternehmen von Orchestern lernen können". Den Gedanken müssen Sie erklären.
Christian Gansch: Im Orchester arbeiten Dutzende Individualisten Schulter an Schulter nebeneinander, und das täglich bis zu sechs Stunden. Sie können nicht einfach mal schlecht drauf sein und deshalb ein bisschen langsamer spielen. Sie können nicht sagen, wenn Brahms auf dem Programm steht: Heute ist mir mehr nach Mozart. Und es gibt keine Bürotür, die man hinter sich zumacht. Wie unter diesen Bedingungen eine Sinfonie entstehen kann, wie dafür die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter voll ausgeschöpft werden, wie die Kooperation perfekt organisiert werden muss - das können Unternehmen lernen.
Dirigent Gansch: "Die Pauke muss manchmal lange auf ihren Soloauftritt warten"
Gansch: Ist es aber nicht. Das Publikum hat oft den Eindruck, ein Orchester sei nur der Dirigent - plus eine willenlose Masse, der er den Einsatz gibt. Tatsächlich hat ein Orchester genau wie ein Unternehmen Abteilungen ...
SPIEGEL ONLINE: ... die einzelnen Instrumentengruppen?
Gansch: Genau, Holz- und Blechbläser, Streicher et cetera. Und jede Abteilung hat ein eigenes Selbstverständnis. Bei Festen bleiben sie wie in Unternehmen meist unter sich - weil die Musiker aus unterschiedlichen Milieus kommen. Trompeten, Hörner und Posaunen sind oft robustere Naturen, die in einer Blasmusik-Kapelle auf dem Land angefangen haben. Streicher stammen nicht selten aus einem bürgerlicheren Milieu, schon allein, weil eine Profi-Geige 50.000 bis 100.000 Euro kostet. Dafür geben manche Eltern ihre Lebensversicherung oder den Bausparvertrag her.
SPIEGEL ONLINE: Trotzdem, die Arbeitsteilung in einem Unternehmen ist viel komplexer. Im Orchester gibt es viele Musiker und einen Chef: den Dirigenten.
Gansch: Falsch. Die Arbeitsteilung ist ähnlich komplex wie in einem Konzern. Abteilungsleiter müssen die Visionen des Dirigenten eigenständig und vor allem abteilungsübergreifend umsetzen. Zum Beispiel dirigieren sie mit Kopf und Instrument ihre Leute an jenen Stellen des Stücks, an denen der Dirigent mit anderen Stimmen beschäftigt ist. Sie sind auch zuständig für die Umsetzung technischer Aspekte, etwa für die Bogenstriche der Geiger. Die müssen je nach Vision, je nach Tempo neu angepasst werden. Ein komplexer Abstimmungsprozess, von dem eben auch Abteilungen eines Autokonzerns viel lernen können.
SPIEGEL ONLINE: Und wie?
Gansch: Ich habe in vielen Unternehmen erlebt, dass Abteilungen autark arbeiten oder sich sogar bekämpfen. Die Metapher des Orchesters macht klar, wie lächerlich das ist: Schließlich geht es um ein gemeinsames Produkt. Im Orchester müssen zwölf Geiger eine für sie perfekte Bogenstrichfolge auch mal unbequemer und schwieriger machen, damit sie zur Atemtechnik der Soloflöte passt, die die gleiche Melodie spielt. Man stelle sich vor, die Geiger würden sagen: Was kümmert uns die Soloflöte? Sie ist allein, wir sind zu zwölft. Soll sie halt die Luft anhalten.
SPIEGEL ONLINE: Kommunikation ist das zentrale Thema Ihres Buches. Aus Ihrer Zeit als Geiger und Dirigent haben sie ungewöhnliche Lehren gezogen: Sie plädieren dafür, Antipathien offener einzugestehen. Wie soll das in der Praxis gehen?
Gansch: In vielen Unternehmen gibt es subtilen Druck, dass alle sich irgendwie sympathisch sein müssen. In Orchestern werden die menschlichen Realitäten eher akzeptiert. Wenn Sie den Humor eines Kollegen nicht mögen, müssen Sie nicht vorgaukeln, seine Witze in der Pause lustig zu finden. Sie gehen einfach, und niemand guckt komisch. Nur so können Sie den beruflichen Respekt vor ihm behalten, der viel wichtiger ist. Dieser künstliche Harmoniedruck bringt gar nichts. Aufgestaute Aggressionen führen nur zu Mobbing.
SPIEGEL ONLINE: Aber der Kollege wird seine Witze nicht nur in der Pause machen, sondern auch in einer Geschäftsbesprechung. Da kann ich nicht einfach gehen.
Gansch: Wenn Sie offen sagen können: 'Mach Deine Witze später und lass uns arbeiten', ist es sehr viel leichter, mit dieser Antipathie umzugehen. Ich weiß das aus Erfahrung. Ich habe als Geiger neun Jahre mit einem Kollegen an einem Pult gespielt. Wir mochten uns nicht besonders. Trotzdem hatten wir tolle Konzerte zusammen - weil wir beide wussten, dass wir auch nach einem solchen Erlebnis sicher kein Bier zusammen trinken gehen. Wir haben uns das sogar gesagt, damit war es gut.
SPIEGEL ONLINE: Sie fordern sogar: Wenn es unmöglich scheint, einen Konflikt auszutragen, ist offene Provokation nötig.
Gansch: Mitarbeiter sind manchmal zu ängstlich. Ein Beispiel: Im Meeting erzählt einer zum fünften Mal das Gleiche. Man kommt keinen Schritt vorwärts, es dauert Stunden. Da hilft es, einfach mal auf den Tisch zu hauen und zu sagen: Jetzt reicht's, das haben Sie gestern, vorgestern und am Tag zuvor auch schon erzählt.
SPIEGEL ONLINE: Das kann nach hinten losgehen, wenn der Chef das nicht mag.
Gansch: Wenn ich mich derart aus dem Fenster gelehnt habe, habe ich erstens festgestellt: Kollegen, die mich vorher zu einem solchen Schritt ermutigt haben, wollten hinterher nichts mehr davon wissen. Aber gleichzeitig waren die Folgen nie so dramatisch wie erwartet - weil offensichtlich war: Dahinter steht echter Leidensdruck und nicht das Bedürfnis, sich zu profilieren. Das war einfach wie die Reaktion auf einen Trompeter, der sich nach seinem Solo nicht mehr einkriegt und einfach laut weiterbläst. Wenn ich dieses Bild in Seminaren verwende, schmunzeln übrigens meistens neun von zehn Teilnehmern, und einer wird rot.
SPIEGEL ONLINE: Sie geißeln in Ihrem Buch ein falsches Harmonieverständnis und das Diktat des Teamgeistes ...
Gansch: ... weil ich glaube, dass der Begriff Team oft falsch verstanden wird. Wenn in einer Sitzung ein Mitarbeiter bei einem Thema sprüht vor Ideen, haben die anderen das Gefühl, mithalten zu müssen. Das ist Quatsch. Im Orchester ist das so: Die Pauke muss manchmal lange warten, bis ihr großer Einsatz kommt. In der Zwischenzeit hört sie sich ein ausgeprägtes Geigensolo an, dann noch eins der Trompete, und trotzdem käme sie nie auf die Idee, von Anfang an mit loszulegen. Sie kennt ihren Moment, in dem dann wiederum die anderen in den Hintergrund treten. Entscheidend ist Präsenz im richtigen Augenblick.
SPIEGEL ONLINE: Der Moment, an dem die Pauke dran ist, steht aber in den Noten - das ist in Unternehmen nicht so.
Gansch: Es steht nur bedingt in den Noten. In einer Partitur gibt es zehn, fünfzehn Stimmen. Komponisten schreiben meist nur Anweisungen für das ganze Orchester hin: forte, mezzoforte, piano. Also muss der Dirigent das Wechselspiel der Kräfte strukturieren, und das fordert Führungskraft. Er muss einer großen Cellogruppe sagen: Das ist eine tolle Melodie, die Sie da zu zwölft spielen. Aber mir ist die zarte Bewegung der einen Klarinette wichtiger. Dann müssen zwölf Leute leiser spielen, damit man die Klarinette hört.
SPIEGEL ONLINE: Befolgen Musiker solche Anweisungen immer?
Gansch: Wenn die Celli sehr überzeugt sind von dem, was sie gerade tun, donnern sie vielleicht weiter. Dann muss der Dirigent unterbrechen oder eine energische Bewegung machen. Es darf nicht das Recht des Stärkeren gelten. Letztlich lässt sich Kooperationsfähigkeit aber nicht befehlen. Jeder Einzelne muss das Bewusstsein haben, dass man dem Kunden ein in sich stimmiges Produkt anbieten muss.
SPIEGEL ONLINE: Wie stark darf die Führungspersönlichkeit sein - im Orchester und im Unternehmen?
Gansch: Der Dirigent gibt die große Linie vor, die Vision. Das erwarten die Musiker. Manchmal muss ich meine Entscheidungen auch gegen den Willen einer Minderheit durchsetzen. Allerdings sei hinzugefügt: Es sind nicht jene Dirigenten, die am meisten mit Taktstock und ihrer Mähne herumwedeln, die führungsstärksten. Leider setzt sich in der Kunst immer mehr dieser Showtyp durch, bei dem sich das Orchester fragt: "Warum hüpft der so rum? Dem Stück bringt das gar nichts." In der Wirtschaft sehe ich ähnliche Entwicklungen. Mein Buch ist deshalb auch ein Plädoyer für inhaltsorientiertes Handeln und gegen billigen Aktionismus.
Das Interview führte Anne Seith
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