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Schlechte Führung

Chefs mit Charakter dringend gesucht

Von Sandra Siebenhüter

2. Teil: Die Assessment-Schablone

Neben der Ausbildung hat sich im Laufe der vergangenen zehn Jahre auch der Weg gewandelt, den Manager im Laufe ihrer Karriere beschreiten. Das hängt damit zusammen, dass professionelle Personalarbeit Einzug in die Unternehmen hielt. Ohne Zweifel mit positiven Effekten, wie der langjährige Personalreferent einer Siemens-Niederlassung konstatiert: "Früher waren die Beziehungen zum Chef oder zu den Vorgesetzten ein entscheidendes Moment, um Karriere zu machen - und ein System dahinter kaum zu erkennen. Heute hingegen hat dieses Gemauschel einer weit größeren Offenheit Platz gemacht."

Obwohl Transparenz wünschenswert ist, kann das Streben danach zu einer stark normierten Eintritts- und Aufstiegsselektion führen. Das seit etwa gut 25 Jahren eingesetzte Assessment-Center (AC) ist der Schlüssel dazu. Ursprünglich wurden AC in den USA und Großbritannien eingesetzt, um Militärnachwuchs zu rekrutieren. Heute sollen sie den Unternehmen dabei helfen, die Fähigkeiten und Potenziale künftiger Führungskräfte abzuklopfen. Unterstellt ist dabei, dass die erfolgsentscheidenden Qualifikationen sich in messbaren Kriterien festhalten lassen. Viele Fragen sind jedoch aus wissenschaftlicher Sicht noch heute ungeklärt: Misst das AC wirklich, was es zu messen vorgibt? Tragen erfolgreiche AC-Teilnehmer mehr zum Erfolg des Unternehmens bei? Oder schneiden nur die fleißigen Einserschüler im AC gut ab, die sich akribisch darauf vorbereitet haben?

Um das Instrument AC herum hat sich eine regelrechte Industrie gebildet, von der viele profitieren: Von Autoren und Verlegern bis hin zu persönlichen Coachs, die Kandidaten helfen, sich auf ACs vorzubereiten. Diese Strukturen sorgen dafür, dass kaum noch jemand das Instrument an sich infrage stellt, obwohl die Effektivität wissenschaftlich umstritten ist. Dazu trägt auch bei, dass ein ungewollter Nebeneffekt den Einsatz von ACs begünstigt: Die Mannheimer Psychologinnen Stefanie Winter und Ingela Jöns haben in einer Studie Ende der neunziger Jahre nachgewiesen, dass Firmen, die AC durchführen, von Bewerbern als besonders kompetent eingestuft werden und als Arbeitgeber hoch im Kurs stehen.

Normierungsmaschine

Mit der fachlichen Einheitlichkeit, dem Gleichklang beim Denken in akademischen Strukturen und den normierten Eintrittsbedingungen durch AC ist das Gleichschalten von Managerkarrieren noch lange nicht zu Ende. Hat der motivierte, frisch diplomierte und meist promovierte High Potential die Eingangshürden in das Unternehmen genommen, beginnt die Normierungsmaschinerie erst richtig zu laufen: Auf ehrgeizige Kandidaten warten Trainee-Programme, Projektmanagement-Seminare und Führungskräftetrainings.

Der bereits zitierte Siemens-Personalreferent beschreibt dies wie folgt: "Ich habe bestimmte Instrumente und Tools zur Verfügung, die muss ich bei den Nachwuchsführungskräften anwenden. Es ist eine Form von Durchschieben." Diese Maschinerie hilft, für förderungswürdige Nachwuchskräfte einen Einheitskarriereweg zu schnitzen. Denn die Kandidaten müssen sich an den immer gleichen Prüfkriterien messen lassen. Die Personalverantwortlichen sind dazu angehalten, in regelmäßigen Abständen Auskunft über den Fortschritt - die Performance - der Nachwuchskräfte zu geben. Der besseren Vergleichbarkeit dienen Evaluierungsbögen, die sowohl von den untergeordneten Mitarbeitern als auch von den Vorgesetzten ausgefüllt werden.

Mächtige Seilschaften

Netzwerke per se sind nicht zu verurteilen. Zählen sie doch dem französischen Soziologen Pierre Bourdieu zufolge zum sozialen Kapital eines Individuums. Dennoch tragen auch die typischen Seilschaften innerhalb von Unternehmen zu einer Standardisierung bei. Denn eine echte Karriere ist in der durch die genannten Mechanismen vorgefilterten Gruppe nur durch Beziehungen möglich. Diese fördert man erstens durch Herkunft und zweitens durch Anpassung.

Die Zugangschancen zu Führungspositionen erhöhen sich für Aspiranten mit einem Hintergrund aus dem gehobenen Bürger- und Großbürgertum drastisch, wie Studien der Eliteforschung belegen. Der klassenspezifische Habitus "der besseren Kreise" hat eine einseitige Auslese zur Folge. Mitglieder dieser Kreise neigen dazu, jene Personen zu fördern, die sich ein- und unterordnen können, einen ähnlichen Stallgeruch haben und den Netzwerkmitgliedern dienlich sind.

Darüber hinaus gelten dort einheitliche und akzeptierte Regeln, denen ein angehender Manager sich beugen sollte. Wie diese aussehen, zeigt das Zitat eines Münchener Personalberaters: "Es wird uneingeschränkte Bereitschaft erwartet, das Privatleben mit dem Arbeitsleben zu verschmelzen, das heißt auch die Privatzeit zur Pflege von geschäftlichen Kontakten zu opfern." Probleme treten auf, wenn Einzelne ein "Lifestyle-Problem" haben. Das bedeutet zum Beispiel, sie sind ortsgebunden oder ihr Partner fügt sich nicht in das Schema.

Isomorphe Strukturen

Wenn soziale Herkunft, Rekrutierungskriterien und Ausbildung von Managern sich gleichen, entwickeln sich ganz von selbst ähnliche Organisationsmuster und Machtgefüge innerhalb von Firmen. Neoinstitutionalisten sprechen von isomorphen Strukturen. Strukturorganisationsmodelle, strategische Planungsmatrizen und Instrumente wie Lean Management, Total-Quality-Management oder Kaizen haben nicht nur Einfluss auf Abläufe, sondern auch auf das Denken und Handeln der Manager genommen.

Wenn Organisationskonzepte, Abläufe, Produktionsprozesse und andere Strukturen sich angleichen, passen Führungskräfte auch ihre Erwartungen an Mitarbeiter an.

Das zeigt sich am deutlichsten in den sogenannten Management-by-Techniken, die jede Führungskraft zwischen Kiel und Kufstein kennt. Die hierbei am weitesten verbreitete Ausprägung, Management by Objectives (MbO) - bisweilen mit anderen Techniken kombiniert -, spiegelt die an Zahlen orientierte Ausrichtung der Unternehmen wider. Denn Rendite- und Umsatzsteigerung stehen weit über allen personal- und entwicklungspolitischen Zielen.

Verstärkung erfahren isomorphe Strukturen in Unternehmen nicht zuletzt dadurch, dass kaum eine Firma ohne die Hilfe von Unternehmensberatern auskommt. Sie unterbreiten jedem Unternehmen Verbesserungs- und Umstrukturierungsvorschläge aus der immer gleichen Toolbox. Ähnlich wie bei den Assessment-Centern profitiert die Firma allein durch den Selbstbestätigungseffekt: Unabhängig davon, warum die Firma eines der Big-Five-Beratungsunternehmen beauftragt hat, zeigt sie damit Entschlossenheit und Flexibilität.

Interessant - und im Hinblick auf die Standardisierung bedenklich - ist, dass sich Entscheidungsmuster in Unternehmen immer mehr angleichen. Die Ursache dafür hat der Struktursoziologe Uwe Schimank treffend als Rationalitätsfiktion bezeichnet; was vermeintlich rational ist, wird als ideales Entscheidungsmuster zum Beispiel in Form von Handlungsanweisungen etabliert. Das läuft in der Praxis folgendermaßen ab: Erweist sich ein Unternehmen, das eine sogenannte Best Practice generiert hat, als erfolgreich, so wird dieses Unternehmen zu einem Modell, an dem sich andere Firmen orientieren.

Da der Erfolg oder Misserfolg sich erst nach Jahren einstellt, legitimieren Wettbewerber einer Branche sich damit gegenseitig, in neue Prozesse und Organisationsstrukturen zu investieren. Das führt dazu, dass ein Manager, der sich für eines der vermeintlich bewährten Modelle entscheidet, nie irrt. Wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass er falsch entschieden hat, lassen sich immer widrige Umstände als Ursache anführen oder zumindest darauf verweisen, dass es übliche Praxis ist.

Besonders in der Automobilindustrie lässt sich dieses Phänomen verfolgen. Innerhalb weniger Jahre etablierten sich Best Practices, wie etwa das Konzept der Digitalen Fabrik, des Lieferantenparks oder der Just-in-time-Lieferkette, denen alle Unternehmen folgten. Der Nachweis, rationale Entscheidungen getroffen zu haben, ist vor allem für börsennotierte Konzerne bedeutsam. Sie müssen gegenüber ihren Shareholdern ständig Rechenschaft über ihre Performance ablegen und stehen gegenüber der Konkurrenz unter enormem Druck. Deshalb greifen sie gern auf Konzepte zurück, die sich andernorts schon als erfolgreich erwiesen haben.

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