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Schlechte Führung

Chefs mit Charakter dringend gesucht

Von Sandra Siebenhüter

3. Teil: Fluch Corporate Identity

Natürlich bleiben Manager Individuen. Als solche können sie sich dem Einfluss ihres sozialen Umfelds nicht entziehen. Ein letzter Effekt - der teilweise bewusst von Organisationssoziologen herbeigeführt wird - setzt deshalb am sozialen Umfeld an, um Interessen- und Gewissenskonflikte zu minimieren. Die Beschwörungsformel lautet "Corporate Identity". Gerade Manager mit nur wenig Privatleben möchten das Gefühl haben, irgendwo dazuzugehören. Für viele Führungskräfte ist es ein regelrechtes Statussymbol, für einen Konzern wie die Deutsche Bank, BMW oder BASF zu arbeiten und dort eine der Entscheiderpositionen zu bekleiden. Nicht selten wird diese Identifikation mit entsprechenden finanziellen Anreizen verstärkt. Mit diesem durch die Firma vermittelten Selbstbewusstsein ausgestattet, fällt es leichter, Rationalisierungsentscheidungen der Unternehmensspitze bei den eigenen Untergebenen zu exekutieren oder an der Abwicklung zweifelhafter Merger mitzuarbeiten.

Da keiner gern derart unpopuläre Entscheidungen trifft, bieten Unternehmen Gelegenheiten zum Kontakt mit Leidensgenossen. Der deutschbritische Soziologe Ralf Dahrendorf umschrieb diese von ähnlichen Sorgen umgetriebenen Manager mit dem Begriff "Quasi-Gruppe". Wer sich in inoffiziellen Meetings oder Fachtagungen austauscht, kann das eigene Gewissen entlasten. Die Mitglieder einer Quasi-Gruppe beruhigen sich gegenseitig. Man bestärkt sich darin, bei schweren Entscheidungen das Richtige oder zumindest das einzig Mögliche getan und damit Verantwortungsbewusstsein bewiesen zu haben.

Diesem Bedürfnis nach Entlastung tragen die Firmen dadurch Rechnung, dass sie ihre Managementklasse auf Meetings in luxuriösen Hotels an ausgefallenen Orten versammeln. Ein ausgefallenes Freizeitprogramm stärkt den Korpsgeist und bietet die Gelegenheit, aufkommende Zweifel auch schon mal gemeinsam im Alkohol zu ertränken.

Es lebe das Individuum

Haben junge, motivierte Akademiker, die in einem großen Unternehmen Karriere machen möchten, also nur die Wahl zwischen Ausstieg und Anpassung? Führen ist weitaus mehr als das Erfüllen von Kennzahlen. Echte Führungskräfte erkennen, dass die ihnen anvertrauten Mitarbeiter das Kapital der Firma sind, auf das sie sich verlassen kann, und ihr den Rücken stärken. Zwei Institutionen sind es vor allem, die großen Anteil daran haben, dass die Karrieren in eine andere Richtung laufen: die wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten der Universitäten und die Personalabteilungen der Konzerne.

An die Universitäten sei folgender Appell gerichtet: Der Homo oeconomicus, getrimmt auf das Erreichen normierter Zielgrößen, ist nicht geeignet, eine Firma erfolgreich zu führen. Schon Henry Ford sagte: "A business that makes nothing but money is a poor kind of business." Es gilt, angehende Führungskräfte ganzheitlich auszubilden - mit Kopf und Herz. Jungmanagern muss klar sein, dass Mitarbeiter in Firmen nicht auf 25-jährige Nadelstreifenträger warten, wenn sie noch hellgrün hinter den Ohren sind und der Belegschaft signalisieren, dass dieser die ehrenwerte Aufgabe zukommt, Steigbügelhalter für eine Businesskarriere zu spielen.

Viele Personalabteilungen müssen sich fragen lassen, ob sie es denn mit der Parole "Der Mensch im Mittelpunkt" ernst meinen. Sind nicht sie es, die über strategische Planungstools und Entwicklungsmaßnahmen zu einer Standardisierung beitragen und damit genau jene Führungskräfte auswählen, die über ein hohes Maß an Autonomie verfügen und sich im Falle des Falles auch schützend vor ihre Mitarbeiter stellen? Hand aufs Herz: Welchem Personalchef gefällt es, wenn eine Führungskraft ihren Leuten empfiehlt, auch einmal unbequem zu sein, nicht jede Mode mitzumachen oder sich nicht dem Diktat des Terminkalenders zu unterwerfen.

Es gilt, die Ausbildung von angehenden Managern, per AC prüfbare Persönlichkeitsmerkmale und per Best Practice gelenkte Entscheidungsstrukturen infrage zu stellen. Darüber hinaus sollten die Wege hin zu einer Managerkarriere wieder breiter und offener werden. Auch wenn im internationalen Wettbewerb alle den Quartalsbilanzen hinterherhecheln - es reicht nicht aus, das x-te Unternehmen zu sein, das seine Produktivität um 0,15 Prozent steigern kann, um im Wettbewerb langfristig zu bestehen. Sondern es gilt vor allem, auch anders zu sein, sich von den Konkurrenten abzuheben.

Als Gegenpol brauchen wir Führungskräfte, die sich von dem Heer der Kennzahlenfetischisten abheben. Sie müssen innovationsfreudig und mutig sein. Und sie sollten Mitarbeiter motivieren können. Dazu müssen sie ihnen die Möglichkeit einer Identifikation, ja man möchte fast sagen, ein Stück Geborgenheit geben, hinter der mehr steckt als eine septische Corporate Identity und die Kennzahlen der Konkurrenten als Messlatte. Die Firmen sind voll von Mitarbeitern, die auf einen Chef warten, der einen Puffer zu den Vorgaben der Geschäftsführung bildet, der sie begeistern kann und für den Verantwortung nicht dort aufhört, wo er seine Renditeziele erreicht hat.

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