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Discounter-Kenner Brandes

"Lidl muss die Verantwortlichen austauschen – nur das wirkt"

"Eine Schweinerei, dumm und schlechtes Management": Der Discounter-Kenner Dieter Brandes verurteilt die Methoden, mit denen Lidl seine Mitarbeiter bespitzelte. Im SPIEGEL-ONLINE-Interview spricht er über verwerfliche - und vorbildliche - Praktiken bei Aldi, Lidl, Schlecker & Co.

SPIEGEL ONLINE: Herr Brandes, waren Sie überrascht, als Sie von der Bespitzelung in Lidl-Filialen erfuhren?

Brandes: Ja. Man hat zwar schon oft gehört, dass Personal und Lieferanten bei Lidl unfair behandelt werden. Die Führungsschwäche der Geschäftsleitung, die sich in diesem Fall zeigt, hat mich trotzdem verblüfft.

SPIEGEL ONLINE: Führungsschwäche? Hätte Lidl sich einfach geschickter anstellen sollen?

Brandes: Was passiert ist, ist eine Schweinerei. Es ist aber auch dumm und schlechtes Management. Wenn man sich schon entschließt, Detektive ins Unternehmen zu holen, muss man sie hautnah führen und sicherstellen, dass sie sich nicht verselbständigen. Damit sie nicht banale Dämlichkeiten protokollieren wie früher die Informellen Mitarbeiter der Stasi. So etwas wie "Frau M. hat heute einen roten Pullover an, der am Ärmel schmutzig ist."

SPIEGEL ONLINE: Kann es aus Ihrer Sicht legitim sein, Detektive anzusetzen?

Brandes: Auch andere Unternehmen des Einzelhandels betreiben sogenannte Diebstahlsbeoachtung. Gerade Elektronikmärkte wie Saturn oder Media-Markt sind ja anfällig für Delikte dieser Art. In der Regel geht es dabei um Diebstahl durch Kunden ...

SPIEGEL ONLINE: … und die Beobachtung eigener Mitarbeiter?

Brandes: Sie kommt vor. Denn natürlich gibt es Filialen, die schlechte Ergebnisse bei der Inventur abliefern. Dahinter stecken im Lebensmitteleinzelhandel oft Direktlieferanten, oft eigene Mitarbeiter. Vielfach werden zum Beispiel Freunde und Verwandte nicht abkassiert. Der Kassierer lässt die Ware übers Band laufen, ohne sie einzuscannen. Da ist es in erster Linie Pflicht des Filialleiters, selbst aufzupassen. Deswegen muss man keine Detektive holen oder Kameras aufbauen. Aus meiner Erfahrung bei Aldi weiß ich: So was wurde immer intern geklärt.

SPIEGEL ONLINE: Gibt es bei Aldi keine ähnlichen Fälle von Mitarbeiterbespitzelung?

Brandes: Nein. Dafür lege ich meine Hand ins Feuer.

SPIEGEL ONLINE: Wie verbunden sind Sie Aldi heute noch? Sind Sie ein bisschen schadenfroh, weil Konkurrent Lidl diese massiven Imageprobleme hat?

Brandes: Ich versuche, das neutral zu sehen. Für mich als Berater und Autor ist Lidl kein Konkurrent, sondern ein Fallbeispiel für schlechte Unternehmensführung. So wie es die BayernLB oder die IKB in der Bankenbranche sind oder General Motors bei Automobilen ist. Ich kann mir aber vorstellen, dass Kunden nun von Lidl abwandern und Aldi profitiert.

SPIEGEL ONLINE: Was ist das für eine Firmenkultur, in der systematische Bespitzelung möglich ist?

Brandes: Eine miese Kultur. Lidl ist bekannt dafür, kaum Betriebsräte zu haben. Wenn Sie Überwachungskameras installieren wollen, brauchen Sie in mitbestimmten Unternehmen die Zustimmung des Betriebsrates. Der würde zu einer solchen systematischen Bespitzelung unter Garantie Nein sagen.

SPIEGEL ONLINE: Beim Thema Mitbestimmung sind Aldi-Manager keine Heiligen. Führungskräfte haben die Gründung von Betriebsräten rüde hintertrieben.

Brandes: Aldi-Nord hat in jeder seiner 35 Gesellschaften einen Betriebsrat. Im Süden war es anders, man hat versucht, Gründungen zu verhindern. Das ist kritikwürdig, keine Frage. Aber sehen Sie: Wenn Aldi 4000 Läden in Deutschland betreibt, muss man leider davon ausgehen, dass 200 Filialleiter miserabel mit ihren Mitarbeitern umgehen oder gar selbst für Diebstahl verantwortlich sind. Das ist Gauß'sche Normalverteilung. Ein Unternehmen wie Ikea hat es da leichter. Bei nur 40 Filialen in Deutschland kann man seine Leiter viel besser kontrollieren.

SPIEGEL ONLINE: Laut Gewerkschaft Ver.di sind die Praktiken bei Lidl typisch für Discounter allgemein.

Brandes: Auf oberflächliche Betrachter mag das so wirken. Der Preiskampf ist hart, die Margen sind niedrig. Aber andere Supermärkte hätten viel eher Anlass zu solchen Überwachungsmethoden. Für Discounter ist das nicht typisch. Gerade bei ihnen ist alles übersichtlicher, und Missstände sind leichter aufzuklären. Noch mal das Beispiel Aldi: Von allen Discountern haben sie die höchsten Gewinne. Zugleich haben sie im Verhältnis zum Umsatz die niedrigsten Personalkosten.

SPIEGEL ONLINE: Weil man in den Filialen noch weniger Leute beschäftigt als Lidl, oder?

Brandes: So einfach ist es nicht. Aldi hat im Discounter-Vergleich auch die höchsten Löhne. Sogar eine Karstadt- oder Edeka-Kassiererin verdient im Schnitt weniger. Nach meiner Erfahrung hat Aldi auch die freundlichsten Mitarbeiter. Die Arbeitsprozesse sind einfach besser organisiert. Bei Lidl werden Kartons mit Ware vielleicht von einem Mitarbeiter einzeln aus dem Lager in den Laden getragen. Bei Aldi fährt einer mit dem Elektrohubwagen eine ganze Palette, das kostet kaum Kraft.

SPIEGEL ONLINE: Das Prinzip Discount führt also nicht automatisch zur Ausbeutung?

Brandes: Wenn man richtig führt und die Prozesse gut organisiert: eindeutig nicht. Viel Arbeit muss nicht automatisch Stress bedeuten. Mir tun die Mitarbeiter in Boutiquen viel mehr leid, die den ganzen Tag warten und warten, dass endlich ein Kunde kommt. Das ist viel zermürbender. Es gibt aber Grenzen, auch im Discount. Wenn Schlecker oft nur eine Person im Laden hat, grenzt das an Ausbeutung. Dann verlangt man Allgegenwärtigkeit, und zur Toilette zu gehen ist fast unmöglich. Aber bei diesen Firmen ist die Fluktuation sehr hoch. Jedes Unternehmen bekommt die Mitarbeiter, die es verdient.

SPIEGEL ONLINE: Lidl hat sich für die Bespitzelung entschuldigt. Was halten Sie davon?

Brandes: Eine solche Entschuldigung macht die Situation noch schlimmer. Der Inhaber muss nun die Verantwortlichen austauschen. Nur das wirkt.

Das Interview führte Matthias Streitz