Hamburg - In den späten fünfziger Jahren stellte der amerikanische Professor Thomas C. Schelling einer Gruppe von Jura-Studenten eine scheinbar unlösbare Aufgabe. Jeder von ihnen sollte sich vorstellen, er sei in New York mit einer zweiten Person zu einem Treffen verabredet. Dummerweise war den Probanden allein das Datum des Stelldicheins bekannt - die genaue Uhrzeit und der Ort jedoch nicht.

Wo also würden sich die Hochschüler einfinden und zu welcher Zeit? Man sollte meinen, dass sie in der Millionenmetropole mit abertausenden Möglichkeiten hoffnungslos aneinander vorbeiirren müssten.

Das Gegenteil ist richtig. Das Gros der Juristen in spe löste das Problem exakt auf dieselbe Weise: Sie beschlossen, am ausgemachten Tag um Punkt 12 Uhr mittags am Infostand des Hauptbahnhofs Grand Central zu erscheinen. Mit anderen Worten: Wenn man zwei Studenten an entlegenen Ecken Manhattans aussetzen und beauftragen würde, einander ohne weitere Absprache zu finden - dann stünden die Chancen gut, dass sie bald zusammen in einem Bahnhofsrestaurant lunchen.

Absage an den Geniekult

Schellings Studien über die oft verblüffenden Formen - und die Grenzen - zwischenmenschlicher Zusammenarbeit haben dem inzwischen 84-jährigen Emeritus vergangene Woche den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften eingebracht. Neben mehreren Generationen von Spieltheoretikern in aller Welt haben sie auch den US-Autor Surowiecki geprägt, dessen Buch "Die Weisheit der Vielen" soeben erstmals auf Deutsch erschienen ist.

Der in Brooklyn lebende Finanzjournalist nutzt die Grand-Central-Anekdote und ähnliche Gedankenexperimente Schellings als Beleg für seine These, dass "Gruppen klüger sind als Einzelne". Viele von uns nähmen instinktiv an, schreibt Surowiecki, dass Experten und wenige Hochbegabte nicht nur über mehr Spezialwissen verfügen - sondern auch zuverlässig bessere Entscheidungen treffen als Gruppen von Durchschnittsbegabten.

Tatsächlich seien aber Teams von wahllos zusammengewürfelten Menschen dank ihrer "kollektiven Intelligenz" in der Lage, erstaunlich komplexe Probleme zu lösen - und meist sogar besser als selbst die gescheitesten Einzelpersonen in ihrer Mitte. Anhänger des Genie-Kults werden "Die Weisheit der Vielen" nicht mögen. Fans möglichst weitgehender Demokratieauslegungen bekommen dadurch neue Argumentationshilfen.

Das Publikum weiß es

Surowiecki hat in seinem Buch nicht nur Erkenntnisse der Spieltheorie, sondern auch Ideen aus Disziplinen wie Politikwissenschaft, Soziologie und Behavioral Finance eingearbeitet. Gleichwohl bleibt die Lektüre des 350-Seiten-Wälzers kurzweilig, weil der Autor vielerlei Histörchen, Anekdoten und Alltagsbeobachtungen ausbreitet, um seine Ideen zu untermauern.

Da weist er darauf hin, dass das Saalpublikum in "Wer wird Millionär?" noch so abwegige Wissensfragen per Mehrheitsvotum durchgängig zuverlässiger beantwortet als die "Experten", die von den Quiz-Kandidaten per Telefon um Rat ersucht werden. Oder er erinnert daran, dass angeblich geniale CEOs, die am liebsten alles allein regelten, einige der spektakulärsten Fehleinschätzungen der Wirtschaftsgeschichte zu verantworten haben - wie zum Beispiel "Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören?" (Harry Warner von Warner Brothers).

Besonders eindrucksvoll lesen sich die Beispiele, in denen die "Wisdom of Crowds" (so der US-Originaltitel) fast schon mysteriöse, schwer fassbare Züge annimmt. So schildert Surowiecki die Suche nach dem amerikanischen U-Boot "Scorpion", das 1968 aus ungeklärter Ursache im Atlantik verunglückte.

Weil sie nur eine vage Ahnung von der Position des havarierten Bootes hatte, suchte die Marine zunächst in einem Umkreis von 20 Seemeilen in großer Tiefe - eine fast hoffnungslose Aufgabe. Da trommelte der Marineoffizier John Craven verschiedene Experten - Mathematiker, Bergungsspezialisten - zusammen und bat sie, je einen Tipp abzugeben und so auf die richtige Position zu "wetten".

Teil zwei: Wo das U-Boot gefunden wurde. Und: Wie mächtige Einzelne Gruppen verdummen können - das Beispiel Nasa.

Der Durchschnitt dieser Schätzungen kam der Wahrheit erstaunlich nahe - die "Scorpion" lag lediglich 75 Meter von der dergestalt ermittelten Stelle entfernt auf dem Meeresgrund. Mehr noch: Das kollektive, gemittelte Urteil war präziser als selbst die beste Einzelwette aus dem Kreis der Befragten.

Bei aller Begeisterung für die "Gruppenintelligenz" übersieht Surowiecki nicht, dass sie in vielerlei Fällen katastrophal versagt. Damit Kollektive auf kluge Weise agieren, so glaubt er, müssen einige Grundbedingungen erfüllt sein. Unabdingbar sei, dass Hierarchien keine einschneidende Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen und Personen auf niederen Rangstufen verleiten, ihr eigenes Urteil zu unterdrücken.

Als Beispiel für eine Organisation, die quasi kollektiv verblödete, führt Surowiecki die Nasa aus der Zeit vor dem "Columbia"-Absturz Anfang 2003 an. Eine Vielzahl von Mitarbeitern in der Weltraumorganisation, so zeigt er anhand späterer Zeugenbefragungen, befürchtete bereits das Schlimmste, als bekannt wurde, dass die Schutzhaut der Raumfähre beim Start beschädigt worden war.

Warum zahlen wir Steuern?

Die Diskussion im zuständigen Management-Team aber wurde unterdrückt, weil die Leiterin allen ihre Meinung aufdrängte: Es gebe kein Problem, und wenn doch, könne man ohnehin nichts dagegen tun. So wurde nicht einmal im Ansatz versucht, Ausmaß und Auswirkungen des Shuttle-Schadens vor dem Wiedereintritt in die Atmosphäre zu ermitteln. Menschenmassen, so Surowiecki, sind eben vor allem dann schlauer als einzelne, wenn alle möglichst simultan und unabhängig voneinander einscheiden - und wenn ein Mechanismus besteht, der die Einzelmeinungen zu einem Mittel bündelt, wie bei einer Wahl, an der Börse, im Wettbüro - oder beim Studio-Ted von "Wer wird Millionär?".

Die Stärke von "Weisheit der Vielen" ist zugleich eine Schwäche: Weil Surowiecki Anekdote an Anekdote reiht, verliert sein Buch passagenweise die klare, gedankliche Linie - er ist eher Geschichtensammler denn Theoretiker. In den Schlusskapiteln handelt er allerlei disparate Phänomene ab, die zwar die Kooperation von Menschen betreffen, mit der Ausgangsthese aber nur entfernt zusammenhängen - er schreibt über die Koordination von Autos im Verkehr oder darüber, warum die Mehrheit der Bürger Steuern zahlt, obwohl die Gefahr, beim Hinterziehen erwischt zu werden, gering ist.

Von Zara lernen

Das Buch dürfte für Politiker, aber auch Manager einige Lektionen bereit halten. In den meisten Unternehmen, so Surowiecki, wird die "Weisheit der Vielen" konsequent ignoriert. So hätten etwa die drei großen US-Autokonzerne in der Ära, als sie den Markt bequem unter sich aufteilten, Dutzende Hierarchieebenen installiert und so sichergestellt, dass ihre Beschäftigten möglichst jeden Anflug von Initiative in sich selbst erstickten.

Als Paradebeispiel für seine Thesen präsentiert Surowiecki dagegen die Modekette Zara - sie hat sich bewusst so organisiert, dass Verkäufer in den Filialen beständig Einfluss auf das Design der angebotenen Kleidung nehmen können. So gelingt es dem spanischen H&M-Konkurrenten, viel rascher und oft genauer auf Wandlungen des Kundengeschmacks zu reagieren.

Chefs von Unternehmen sollten sich eben öfter daran erinnern, dass ihr Personal und ihre Kundschaft kollektiv klüger sind als sie.

---

James Surowiecki: Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln nutzen können. Aus dem amerikanischen Englisch übertragen von Gerhard Beckmann. München 2005 (C. Bertelsmann). €22,90.

James Surowiecki: The Wisdom of Crowds. Why the Many Are Smarter Than the Few. London 2005 (Abacus). €10,00.