"Wenn ich durch das Werk gehe und mir unsere Führungskräfte anschaue, dann wird mir angst", so einer der Betriebsräte in einer süddeutschen BMW-Niederlassung, "das sind zwar adrette und smarte Leute, nett und freundlich, aber nur auf Erfolg getrimmt. Ich habe das Gefühl, die meisten von ihnen sind völlig austauschbar, alle irgendwie gleich, ohne Ecken und Kanten."

Die These des Betriebsrats, Manager hätten heute kein Profil mehr, ist starker Tobak. Doch der Trend zum Einheitsmanager nimmt offenbar zu. Zahlreiche Studien und Interviews, die ich im Rahmen meiner Forschungsarbeit über die Beziehung von Führungskräften zu ihren verschiedenen Rollen geführt habe, bestätigen die Entwicklung: In den vergangenen 20 Jahren ist eine stetige Angleichung von Lebensläufen festzustellen.

Für Unternehmen kann das fatale Folgen haben: Sie beschäftigen ausgebrannte Manager, die Angst vor Entscheidungen haben. Sie verlieren ihre Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb, weil Entscheidungsprozesse zu uniform und Zieldefinitionen ihrer Führungskräfte zu unflexibel sind.

Die Schablone, in die sich Führungskräfte pressen lassen, wird schon bei der Ausbildung angelegt: Das Top-Management in großen und in mittelständischen Unternehmen besteht heute fast ausschließlich aus Akademikern. Eine Studie unter 700 Mittelständlern in Deutschland zeigte, dass 80,9 Prozent der westdeutschen Geschäftsführer und 93,7 Prozent ihrer ostdeutschen Kollegen studiert hatten. In der Schweiz haben insgesamt etwa 70 Prozent studiert, in Deutschland etwa 95 Prozent.

Am liebsten promoviert

Ähnliches gilt für die Promotion: Während in Deutschland etwa 50 Prozent der Manager einen Doktortitel tragen, sind es in der Schweiz nur etwa 25 Prozent. Eine andere Untersuchung, die sogenannte "erwartete Musterbildungswege" von Top-Managern vergleicht, kam zu ähnlichen Ergebnissen: In den USA haben 5,6 Prozent und in Frankreich 4,1 Prozent promoviert - in Deutschland nicht weniger als 58,5 Prozent! Ein akademischer Abschluss ist damit zur Conditio sine qua non geworden, um eine Spitzenposition in einem deutschen Unternehmen zu erreichen. Darüber hinaus gehört ein Doktortitel zur erwünschten Ausstattung. Andere Ausbildungswege sind indes schon fast zum Hindernis geworden. Damit vergrößert sich die Kluft zwischen der Managementriege und den Mitarbeitern. Die Folge: Führungskräfte haben zunehmend Schwierigkeiten, ihre Anliegen zu kommunizieren, und werden von ihren Mitarbeitern nicht akzeptiert.

Welche weiteren Faktoren treiben die Entwicklung zum Einheitsmanager voran? Ein kurzer Rückblick: Bis in die achtziger Jahre hinein, so zeigen Studien, rekrutierte eine Firma ihre Führungskräfte meist auf Basis von Fachwissen. Das führte dazu, dass sie innerhalb der Belegschaft eine hohe Wertschätzung genossen. Der Manager fungierte damit als personifizierte Verbindung von Expertenautorität und hierarchischer Autorität. Dieses Maß an interner Wertschätzung war die Grundlage, um innerhalb einer Firma über die Jahre hinweg Erfahrung zu sammeln. Typisch für dieses System waren sogenannte "Kaminkarrieren", bei denen Führungskräfte nach einem anonymen Start innerhalb des Unternehmens kontinuierlich aufstiegen. Ihr Erfolg hatte eine eher schwache Außenwirkung.

Der Boom bei MBAs

Mittlerweile haben die Wirtschafts- und Rechtswissenschaften die Managementetagen erobert. Spezifisches Fachwissen spielt eine eher untergeordnete Rolle. An ihre Stelle ist die Fähigkeit zur Selbstvermarktung getreten.

Der kanadische Managementvordenker Henry Mintzberg stellte in seinem 2005 erschienenen Buch "Manager statt MBAs" fest, dass der Schwerpunkt der Ausbildung auf Finanzen, Marketing und Buchhaltung liege, soziale Situationen kämen so gut wie nie vor. Alles, was MBAs können, so Mintzberg, sei im Büro zu sitzen, Daten zu sammeln, Kennzahlen und Kontrollverfahren zu entwerfen und bürokratische Strukturen entstehen zu lassen, die jeglicher unternehmerischer Vision widersprechen, ja sie sogar ad absurdum führen.

Ob Mintzbergs Szenarien auch hierzulande eintreten werden, weiß niemand. Dennoch finden sich Beispiele für eine Neuorientierung in den Führungsetagen. Etwa der neue Vorstandsvorsitzende der Audi AG: Rupert Stadler studierte Betriebswirtschaft, Schwerpunkt Unternehmensplanung und Controlling. Für Audi bedeutet diese Personalie einen Paradigmenwechsel, waren doch lange Zeit mit Ferdinand Piëch und Martin Winterkorn Ingenieure an der Spitze. Man sagte ihnen nach, sie hätten Benzin im Blut. Weil früher Ingenieure, Techniker und Naturwissenschaftler die deutschen Vorstände dominierten, hatten sie ein besseres Verständnis für die Vorgänge in der Produktion. Und diese Personen repräsentierten die starke Qualitätsorientierung der Firmen nach außen, was für das Gütesiegel "Made in Germany" von enormer Bedeutung war.

Der Trend zu wirtschafts- und rechtswissenschaftlich gebildetem Führungsnachwuchs lässt sich begründen. Weitreichende Berichtspflichten, die internationale Rechnungslegungsvorschriften mit sich brachten, haben Qualifikationen im Bereich Controlling und Finanzierung aufgewertet. Das Bestreben, die neuen Anforderungen zu erfüllen, ist nachvollziehbar, jedoch lassen sich Bedenken anmelden.

Besonders innerhalb der Belegschaft von sehr technisch ausgerichteten Unternehmen stößt diese Entwicklung auf Unverständnis - gerade bei den technisch versierten Produktionsmitarbeitern. "Wie sollen wir innovative Autos bauen, wenn wir jetzt einen Finanzfuzzi an der Spitze haben, der nicht die einfachsten technischen Zusammenhänge versteht?", fragt sich ein langjähriger Audi-Mitarbeiter am Standort Ingolstadt.

Die Assessment-Schablone

Neben der Ausbildung hat sich im Laufe der vergangenen zehn Jahre auch der Weg gewandelt, den Manager im Laufe ihrer Karriere beschreiten. Das hängt damit zusammen, dass professionelle Personalarbeit Einzug in die Unternehmen hielt. Ohne Zweifel mit positiven Effekten, wie der langjährige Personalreferent einer Siemens-Niederlassung konstatiert: "Früher waren die Beziehungen zum Chef oder zu den Vorgesetzten ein entscheidendes Moment, um Karriere zu machen - und ein System dahinter kaum zu erkennen. Heute hingegen hat dieses Gemauschel einer weit größeren Offenheit Platz gemacht."

Obwohl Transparenz wünschenswert ist, kann das Streben danach zu einer stark normierten Eintritts- und Aufstiegsselektion führen. Das seit etwa gut 25 Jahren eingesetzte Assessment-Center (AC) ist der Schlüssel dazu. Ursprünglich wurden AC in den USA und Großbritannien eingesetzt, um Militärnachwuchs zu rekrutieren. Heute sollen sie den Unternehmen dabei helfen, die Fähigkeiten und Potenziale künftiger Führungskräfte abzuklopfen. Unterstellt ist dabei, dass die erfolgsentscheidenden Qualifikationen sich in messbaren Kriterien festhalten lassen. Viele Fragen sind jedoch aus wissenschaftlicher Sicht noch heute ungeklärt: Misst das AC wirklich, was es zu messen vorgibt? Tragen erfolgreiche AC-Teilnehmer mehr zum Erfolg des Unternehmens bei? Oder schneiden nur die fleißigen Einserschüler im AC gut ab, die sich akribisch darauf vorbereitet haben?

Um das Instrument AC herum hat sich eine regelrechte Industrie gebildet, von der viele profitieren: Von Autoren und Verlegern bis hin zu persönlichen Coachs, die Kandidaten helfen, sich auf ACs vorzubereiten. Diese Strukturen sorgen dafür, dass kaum noch jemand das Instrument an sich infrage stellt, obwohl die Effektivität wissenschaftlich umstritten ist. Dazu trägt auch bei, dass ein ungewollter Nebeneffekt den Einsatz von ACs begünstigt: Die Mannheimer Psychologinnen Stefanie Winter und Ingela Jöns haben in einer Studie Ende der neunziger Jahre nachgewiesen, dass Firmen, die AC durchführen, von Bewerbern als besonders kompetent eingestuft werden und als Arbeitgeber hoch im Kurs stehen.

Normierungsmaschine

Mit der fachlichen Einheitlichkeit, dem Gleichklang beim Denken in akademischen Strukturen und den normierten Eintrittsbedingungen durch AC ist das Gleichschalten von Managerkarrieren noch lange nicht zu Ende. Hat der motivierte, frisch diplomierte und meist promovierte High Potential die Eingangshürden in das Unternehmen genommen, beginnt die Normierungsmaschinerie erst richtig zu laufen: Auf ehrgeizige Kandidaten warten Trainee-Programme, Projektmanagement-Seminare und Führungskräftetrainings.

Der bereits zitierte Siemens-Personalreferent beschreibt dies wie folgt: "Ich habe bestimmte Instrumente und Tools zur Verfügung, die muss ich bei den Nachwuchsführungskräften anwenden. Es ist eine Form von Durchschieben." Diese Maschinerie hilft, für förderungswürdige Nachwuchskräfte einen Einheitskarriereweg zu schnitzen. Denn die Kandidaten müssen sich an den immer gleichen Prüfkriterien messen lassen. Die Personalverantwortlichen sind dazu angehalten, in regelmäßigen Abständen Auskunft über den Fortschritt - die Performance - der Nachwuchskräfte zu geben. Der besseren Vergleichbarkeit dienen Evaluierungsbögen, die sowohl von den untergeordneten Mitarbeitern als auch von den Vorgesetzten ausgefüllt werden.

Mächtige Seilschaften

Netzwerke per se sind nicht zu verurteilen. Zählen sie doch dem französischen Soziologen Pierre Bourdieu zufolge zum sozialen Kapital eines Individuums. Dennoch tragen auch die typischen Seilschaften innerhalb von Unternehmen zu einer Standardisierung bei. Denn eine echte Karriere ist in der durch die genannten Mechanismen vorgefilterten Gruppe nur durch Beziehungen möglich. Diese fördert man erstens durch Herkunft und zweitens durch Anpassung.

Die Zugangschancen zu Führungspositionen erhöhen sich für Aspiranten mit einem Hintergrund aus dem gehobenen Bürger- und Großbürgertum drastisch, wie Studien der Eliteforschung belegen. Der klassenspezifische Habitus "der besseren Kreise" hat eine einseitige Auslese zur Folge. Mitglieder dieser Kreise neigen dazu, jene Personen zu fördern, die sich ein- und unterordnen können, einen ähnlichen Stallgeruch haben und den Netzwerkmitgliedern dienlich sind.

Darüber hinaus gelten dort einheitliche und akzeptierte Regeln, denen ein angehender Manager sich beugen sollte. Wie diese aussehen, zeigt das Zitat eines Münchener Personalberaters: "Es wird uneingeschränkte Bereitschaft erwartet, das Privatleben mit dem Arbeitsleben zu verschmelzen, das heißt auch die Privatzeit zur Pflege von geschäftlichen Kontakten zu opfern." Probleme treten auf, wenn Einzelne ein "Lifestyle-Problem" haben. Das bedeutet zum Beispiel, sie sind ortsgebunden oder ihr Partner fügt sich nicht in das Schema.

Isomorphe Strukturen

Wenn soziale Herkunft, Rekrutierungskriterien und Ausbildung von Managern sich gleichen, entwickeln sich ganz von selbst ähnliche Organisationsmuster und Machtgefüge innerhalb von Firmen. Neoinstitutionalisten sprechen von isomorphen Strukturen. Strukturorganisationsmodelle, strategische Planungsmatrizen und Instrumente wie Lean Management, Total-Quality-Management oder Kaizen haben nicht nur Einfluss auf Abläufe, sondern auch auf das Denken und Handeln der Manager genommen.

Wenn Organisationskonzepte, Abläufe, Produktionsprozesse und andere Strukturen sich angleichen, passen Führungskräfte auch ihre Erwartungen an Mitarbeiter an.

Das zeigt sich am deutlichsten in den sogenannten Management-by-Techniken, die jede Führungskraft zwischen Kiel und Kufstein kennt. Die hierbei am weitesten verbreitete Ausprägung, Management by Objectives (MbO) - bisweilen mit anderen Techniken kombiniert -, spiegelt die an Zahlen orientierte Ausrichtung der Unternehmen wider. Denn Rendite- und Umsatzsteigerung stehen weit über allen personal- und entwicklungspolitischen Zielen.

Verstärkung erfahren isomorphe Strukturen in Unternehmen nicht zuletzt dadurch, dass kaum eine Firma ohne die Hilfe von Unternehmensberatern auskommt. Sie unterbreiten jedem Unternehmen Verbesserungs- und Umstrukturierungsvorschläge aus der immer gleichen Toolbox. Ähnlich wie bei den Assessment-Centern profitiert die Firma allein durch den Selbstbestätigungseffekt: Unabhängig davon, warum die Firma eines der Big-Five-Beratungsunternehmen beauftragt hat, zeigt sie damit Entschlossenheit und Flexibilität.

Interessant - und im Hinblick auf die Standardisierung bedenklich - ist, dass sich Entscheidungsmuster in Unternehmen immer mehr angleichen. Die Ursache dafür hat der Struktursoziologe Uwe Schimank treffend als Rationalitätsfiktion bezeichnet; was vermeintlich rational ist, wird als ideales Entscheidungsmuster zum Beispiel in Form von Handlungsanweisungen etabliert. Das läuft in der Praxis folgendermaßen ab: Erweist sich ein Unternehmen, das eine sogenannte Best Practice generiert hat, als erfolgreich, so wird dieses Unternehmen zu einem Modell, an dem sich andere Firmen orientieren.

Da der Erfolg oder Misserfolg sich erst nach Jahren einstellt, legitimieren Wettbewerber einer Branche sich damit gegenseitig, in neue Prozesse und Organisationsstrukturen zu investieren. Das führt dazu, dass ein Manager, der sich für eines der vermeintlich bewährten Modelle entscheidet, nie irrt. Wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass er falsch entschieden hat, lassen sich immer widrige Umstände als Ursache anführen oder zumindest darauf verweisen, dass es übliche Praxis ist.

Besonders in der Automobilindustrie lässt sich dieses Phänomen verfolgen. Innerhalb weniger Jahre etablierten sich Best Practices, wie etwa das Konzept der Digitalen Fabrik, des Lieferantenparks oder der Just-in-time-Lieferkette, denen alle Unternehmen folgten. Der Nachweis, rationale Entscheidungen getroffen zu haben, ist vor allem für börsennotierte Konzerne bedeutsam. Sie müssen gegenüber ihren Shareholdern ständig Rechenschaft über ihre Performance ablegen und stehen gegenüber der Konkurrenz unter enormem Druck. Deshalb greifen sie gern auf Konzepte zurück, die sich andernorts schon als erfolgreich erwiesen haben.

Fluch Corporate Identity

Natürlich bleiben Manager Individuen. Als solche können sie sich dem Einfluss ihres sozialen Umfelds nicht entziehen. Ein letzter Effekt - der teilweise bewusst von Organisationssoziologen herbeigeführt wird - setzt deshalb am sozialen Umfeld an, um Interessen- und Gewissenskonflikte zu minimieren. Die Beschwörungsformel lautet "Corporate Identity". Gerade Manager mit nur wenig Privatleben möchten das Gefühl haben, irgendwo dazuzugehören. Für viele Führungskräfte ist es ein regelrechtes Statussymbol, für einen Konzern wie die Deutsche Bank, BMW oder BASF zu arbeiten und dort eine der Entscheiderpositionen zu bekleiden. Nicht selten wird diese Identifikation mit entsprechenden finanziellen Anreizen verstärkt. Mit diesem durch die Firma vermittelten Selbstbewusstsein ausgestattet, fällt es leichter, Rationalisierungsentscheidungen der Unternehmensspitze bei den eigenen Untergebenen zu exekutieren oder an der Abwicklung zweifelhafter Merger mitzuarbeiten.

Da keiner gern derart unpopuläre Entscheidungen trifft, bieten Unternehmen Gelegenheiten zum Kontakt mit Leidensgenossen. Der deutschbritische Soziologe Ralf Dahrendorf umschrieb diese von ähnlichen Sorgen umgetriebenen Manager mit dem Begriff "Quasi-Gruppe". Wer sich in inoffiziellen Meetings oder Fachtagungen austauscht, kann das eigene Gewissen entlasten. Die Mitglieder einer Quasi-Gruppe beruhigen sich gegenseitig. Man bestärkt sich darin, bei schweren Entscheidungen das Richtige oder zumindest das einzig Mögliche getan und damit Verantwortungsbewusstsein bewiesen zu haben.

Diesem Bedürfnis nach Entlastung tragen die Firmen dadurch Rechnung, dass sie ihre Managementklasse auf Meetings in luxuriösen Hotels an ausgefallenen Orten versammeln. Ein ausgefallenes Freizeitprogramm stärkt den Korpsgeist und bietet die Gelegenheit, aufkommende Zweifel auch schon mal gemeinsam im Alkohol zu ertränken.

Es lebe das Individuum

Haben junge, motivierte Akademiker, die in einem großen Unternehmen Karriere machen möchten, also nur die Wahl zwischen Ausstieg und Anpassung? Führen ist weitaus mehr als das Erfüllen von Kennzahlen. Echte Führungskräfte erkennen, dass die ihnen anvertrauten Mitarbeiter das Kapital der Firma sind, auf das sie sich verlassen kann, und ihr den Rücken stärken. Zwei Institutionen sind es vor allem, die großen Anteil daran haben, dass die Karrieren in eine andere Richtung laufen: die wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten der Universitäten und die Personalabteilungen der Konzerne.

An die Universitäten sei folgender Appell gerichtet: Der Homo oeconomicus, getrimmt auf das Erreichen normierter Zielgrößen, ist nicht geeignet, eine Firma erfolgreich zu führen. Schon Henry Ford sagte: "A business that makes nothing but money is a poor kind of business." Es gilt, angehende Führungskräfte ganzheitlich auszubilden - mit Kopf und Herz. Jungmanagern muss klar sein, dass Mitarbeiter in Firmen nicht auf 25-jährige Nadelstreifenträger warten, wenn sie noch hellgrün hinter den Ohren sind und der Belegschaft signalisieren, dass dieser die ehrenwerte Aufgabe zukommt, Steigbügelhalter für eine Businesskarriere zu spielen.

Viele Personalabteilungen müssen sich fragen lassen, ob sie es denn mit der Parole "Der Mensch im Mittelpunkt" ernst meinen. Sind nicht sie es, die über strategische Planungstools und Entwicklungsmaßnahmen zu einer Standardisierung beitragen und damit genau jene Führungskräfte auswählen, die über ein hohes Maß an Autonomie verfügen und sich im Falle des Falles auch schützend vor ihre Mitarbeiter stellen? Hand aufs Herz: Welchem Personalchef gefällt es, wenn eine Führungskraft ihren Leuten empfiehlt, auch einmal unbequem zu sein, nicht jede Mode mitzumachen oder sich nicht dem Diktat des Terminkalenders zu unterwerfen.

Es gilt, die Ausbildung von angehenden Managern, per AC prüfbare Persönlichkeitsmerkmale und per Best Practice gelenkte Entscheidungsstrukturen infrage zu stellen. Darüber hinaus sollten die Wege hin zu einer Managerkarriere wieder breiter und offener werden. Auch wenn im internationalen Wettbewerb alle den Quartalsbilanzen hinterherhecheln - es reicht nicht aus, das x-te Unternehmen zu sein, das seine Produktivität um 0,15 Prozent steigern kann, um im Wettbewerb langfristig zu bestehen. Sondern es gilt vor allem, auch anders zu sein, sich von den Konkurrenten abzuheben.

Als Gegenpol brauchen wir Führungskräfte, die sich von dem Heer der Kennzahlenfetischisten abheben. Sie müssen innovationsfreudig und mutig sein. Und sie sollten Mitarbeiter motivieren können. Dazu müssen sie ihnen die Möglichkeit einer Identifikation, ja man möchte fast sagen, ein Stück Geborgenheit geben, hinter der mehr steckt als eine septische Corporate Identity und die Kennzahlen der Konkurrenten als Messlatte. Die Firmen sind voll von Mitarbeitern, die auf einen Chef warten, der einen Puffer zu den Vorgaben der Geschäftsführung bildet, der sie begeistern kann und für den Verantwortung nicht dort aufhört, wo er seine Renditeziele erreicht hat.