Interview mit Enron-Insiderin Watkins: "Es war wie ein Begräbnis, das nicht enden wollte"

Enron-Mitarbeiterin Sherron Watkins war die erste, die ihren Chef offen vor der drohenden Pleite gewarnt hat. Eine zeitlang galt sie als Heldin, heute hat sie keinen festen Job mehr. SPIEGEL ONLINE sprach mit der Ex-Managerin über die Lügen der Macht, die Gier in den Chefetagen und ihr Leben nach dem Milliarden-Debakel.

Ex-Enron-Managerin Watkins: "Sie herrschten wie Diktatoren"
SPIEGEL ONLINE

Ex-Enron-Managerin Watkins: "Sie herrschten wie Diktatoren"

SPIEGEL ONLINE:

Frau Watkins, Sie haben ihren Chef zwar vor dem drohenden Verderben gewarnt, aber davor gehörten Sie acht Jahre lang zu den begeisterten Mitarbeitern. Was war das für eine Unternehmenskultur, bei der sich Hunderte von Mitarbeitern jahrelang bereitwillig für einen Milliardenbetrug einspannen lassen?

Sherron Watkins: Es braucht nicht lange, bis eine Firmenkultur verdorben ist. Dazu müssen Sie nur einen Brief an die Mitarbeiter versenden, dass nichts zählt als das Erreichen von Gewinnzielen und dass es ganz egal ist, wie Sie das tun. Und das war in der Boom-Euphorie der neunziger Jahre ja nicht nur bei Enron so. Nehmen Sie die hoch angesehene Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen, die fast ein Jahrhundert lang den heiligen Gral korrekter Buchführung hütete. Nachdem sie Umsatzziele über ihre eigenen Unternehmenswerte gestellt haben, und wegen Enron und WorldCom in die Schlagzeilen gerieten, waren sie in kürzester Zeit weg vom Fenster.

SPIEGEL ONLINE: Muss man das, was bei Enron passiert ist, als eine Art Religion der Zahlen verstehen?

Watkins: Jeffrey Skilling hatte tatsächlich eine magnetische und charismatische Art und wenn ich gemein sein wollte, würde ich ihn wohl als David Koresh von Enron bezeichnen. (Koresh war der Anführer der Davidianer-Sekte und verantwortlich für das Massaker an 74 Männern, Frauen und Kindern am 19.4.1993 in Waco,Texas; Anm. d. Red.). Skilling hatte bei Enron eine ganze Reihe von glühenden Verehrern. Auch wenn er skandalöse Dinge ohne ökonomischen Sinn sagte, seine Anhänger folgten ihm.

SPIEGEL ONLINE: Auch Sie folgten Skilling lange Zeit. Wie hat er es geschafft, dass sich jahrelang niemand gegen ihn stellte?

Watkins: Die Strategie der Einschüchterung von Jeff Skilling war sehr einfach. Wenn jemand Zweifel äußerte, antwortete er meistens mit dem Satz "Sie haben es nicht kapiert". Es war also eine Art von intellektueller Einschüchterung. Die allermeisten Leute sagten sich: "Ooops, da habe ich wohl etwas nicht verstanden, was hier abgeht." Und das ging weit über Enron hinaus: Die Finanzpresse, Wall Street Analysten und Universitäten wie Harvard malten das Bild von Enron als einem Leitbild für Innovation. Heute sagen mir ehemalige Kollegen: "Weißt du, ich habe nie verstanden, was er meinte, aber ich wollte nichts sagen."

SPIEGEL ONLINE: Und warum haben Sie persönlich so lange still gehalten?

Watkins: Ich wollte bis zuletzt an dem Spiel teilhaben. Das liegt vielleicht auch daran, dass ich mir bei Zweifeln lange Zeit gesagt habe: "Ok, hier läuft vielleicht etwas schief, aber das ist nur eine Ausnahme, die Firma als Ganzes steht auf gesunden Füßen." Es war ja auch spannend und alles war ständig in Bewegung. Wer Zweifel hatte, der wurde dadurch beruhigt, dass der Aktienkurs stieg, unsere Chefs ständig auf den Titelseiten von Wirtschaftsmagazinen waren und uns Unternehmensberater wie McKinsey und Boston Consulting in ihren eigenen Publikationen als großartiges Unternehmen darstellten. Es war sehr einfach, sich auf die positiven Aspekte des Jobs zu konzentrieren.

SPIEGEL ONLINE: Sie bekamen von ihren Kollegen den Beinamen "Kreissäge". Was war damit gemeint?

Watkins: Das hat nichts mit der Enron-Kultur zu tun. Ich hatte manchmal ein etwas zu deutliches und zu chefmäßiges Auftreten, was manche meiner Mitarbeiter verärgerte.

SPIEGEL ONLINE: Als Sie 1996 von Andrew Fastow zum ersten Mal gebeten wurden, bei einem Geschäft die Unwahrheit zu sagen, was haben Sie da getan?

Watkins: Ich konnte mich aus der Affäre ziehen, ohne mich direkt gegen ihn auflehnen zu müssen. Wegen einer ganzen Reihe anderer Unstimmigkeiten musste ich ohnehin die Abteilung wechseln - und war heilfroh darüber.

Während meiner Zeit bei Enron kam ich nie in die wirkliche "In-Gruppe". Bei denen, die da dabei waren (seufzt), da wurden über Aktienoptionen und Boni Millionen verteilt. In der Rückschau bin ich natürlich froh, weil die In-Leute heute entweder angeklagt oder bereits verurteilt sind. Und alle, die richtig viel verdient haben, stehen nun unter dem Generalverdacht, doch etwas von dem ganzen Betrug gewusst zu haben.

SPIEGEL ONLINE: Als sie sich schließlich an Enron-Chef Kenneth Lay wandten, hat er die Probleme nicht wahrhaben wollen. Warum nicht?

Watkins: Mit fällt dazu nur das Märchen von des Kaisers neuen Kleidern ein. Fastow und Skilling sind die beiden betrügerischen Weber, die das Kleid gewebt haben, das gar nicht da war. Aber in der Geschichte geht es ja vor allem um den Kaiser, der mehr an seinen eigenen Ruhm denkt, als an das Wohl seines Königreiches. Und das passt auf Kenneth Lay. Und es war eigentlich noch schlimmer als im Märchen: Lay war so unsicher, dass er sich die Nacktheit auch dann nicht eingestehen wollte, als ihm gesagt wurde "Du hast ja gar nichts an". Aber vielleicht rettet ihn gerade diese Unwissenheit, wenn er vor Gericht steht.

SPIEGEL ONLINE: Warum blieben Sie noch so lange bei Enron, nachdem sie sich im US-Kongress offen gegen ihre einstigen Chefs gestellt hatten?

Watkins: Naja, es war ein gutbezahlter Job. Aber es hat wirklich keinen Spaß mehr gemacht. Ich fühlte mich wie zu Gast bei einem Begräbnis, das nicht enden will.

SPIEGEL ONLINE: Hat der Enron-Skandal wirklich für eine Veränderung gesorgt oder ist man einfach wieder zum normalen Geschäft übergegangen?

Watkins: Etwas hat sich schon geändert. In den Boomjahren wurde betrügerisches Verhalten ja überhaupt nicht wahrgenommen. Alle hatten nur ihr steigendes Aktienvermögen im Blick. Mit der neuen Gesetzgebung sind eigentlich nur einige Regelungen klarer gefasst worden. Damit ist aber die Gefahr größer geworden, dass ein Manager ins Gefängis wandert. Er kann sich auch nicht mehr darauf berufen, falsche Unternehmenszahlen ohne kriminelle Absicht publiziert zu haben. Was aber noch mehr hilft, ist der Ärger der Aktionäre über gierige, verantwortungslose Unternehmenschefs. Die größten Pensionsfonds haben bei den letzten Hauptversammlungen gegen Michael Eisner von Disney und gegen Sandy Weill von der Citigroup gestimmt. Das erregt auch bei der Masse der Privatanleger die Aufmerksamkeit für Management-Fehler.

SPIEGEL ONLINE: Das klingt zu schön, um wahr zu sein.

Watkins: Es gibt leider immer noch eine Gruppe von Unternehmenschefs, die sich beschweren, die neuen Gesetze würde Innovation oder die Bereitschaft zu Risiken verhindern. Der simple Hintergrund ist: Sie müssen jetzt mehr Zeit bei Rechtsanwälten verbringen, um ihr persönliches Risiko bei Finanztricks überprüfen zu lassen.

SPIEGEL ONLINE: Bei ihren öffentlichen Auftritten sparen Sie nicht mit Kritik an solchen Unternehmenschef. Sie vergleichen sie sogar mit Diktatoren lateinamerikanischer Länder. Ist das nicht ein bisschen zu heftig?

Watkins: Wenn Sie sehen, was manche Top-Manager verdienen und wie sie mit ihrem Firmenjet durch die Welt fliegen, dann ist das immer noch empörend. Wie ist es möglich, dass sich die Citibank für 2,6 Milliarden Dollar aus der Verantwortung für WorldCom freikaufen kann und der dafür verantwortliche CEO Sandy Weill (jetzt Chairman der Citibank, Anm. d. Red.) letztes Jahr etwa 29 Millionen Dollar verdient hat? Warum ist einer, der sich für derart wertvoll für das Unternehmen hält, angesichts eines solchen Milliardenskandals nicht bereit, auf Gehalt zu verzichten? Der einzige Schluss, den ich daraus ziehen kann: Solche Chefs wollen für Erfolge belohnt werden, aber sie übernehmen keine Verantwortung für Misserfolge. Sie verhalten sich wie Diktatoren.

SPIEGEL ONLINE: Braucht es nicht vielleicht eine solche Einstellung, um an die Spitze zu kommen?

Watkins: Jeder zweite Top-Manager eines Skandalunternehmens würde ohne Probleme einen Lügendetektor-Test bestehen. Die meisten von ihnen haben vollkommen verinnerlicht, dass sie nichts Unrechtes getan haben und nur existierende Regeln befolgten. Das führt dann zu einem Verhalten, wie Sie es bei Skilling beobachten können. Er bestreitet nicht nur alle Vorwürfe, er leidet auch unter einem ständigen Verfolgungswahn. Erst kürzlich erlitt er in einer Bar in New York einen Nervenzusammenbruch. Er fiel die Barleute an und untersuchte deren Kleidung nach FBI-Erkennungsmarken.

Das Interview führte Carsten Matthäus

Diesen Artikel...
Aus Datenschutzgründen wird Ihre IP-Adresse nur dann gespeichert, wenn Sie angemeldeter und eingeloggter Facebook-Nutzer sind. Wenn Sie mehr zum Thema Datenschutz wissen wollen, klicken Sie auf das i.

Auf anderen Social Networks teilen

  • Xing
  • LinkedIn
  • Tumblr
  • studiVZ meinVZ schülerVZ
  • deli.cio.us
  • Digg
  • reddit
News verfolgen

HilfeLassen Sie sich mit kostenlosen Diensten auf dem Laufenden halten:

alles aus der Rubrik Wirtschaft
Twitter | RSS

© SPIEGEL ONLINE 2004
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der SPIEGELnet GmbH

SPIEGEL ONLINE Schließen


  • Drucken Versenden
  • Nutzungsrechte Feedback
  • Zur Startseite