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Wirtschaftstheorien

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Wirtschaftsethik

Warum Egoismus im Geschäftsleben schadet

Von Michael Kröger

Corbis

Geld, Geld, Geld: Der Homo oeconomicus denkt nur an seinen persönlichen Nutzen

2. Teil: Unfaires Verhalten löst Stress aus

Der Homo oeconomicus würde bei diesem Spiel sein auf 40 Euro angewachsenes Vermögen einfach behalten. Im Labor zeigte es sich jedoch, dass der zweite Spieler in den allermeisten Fällen auch seinem Gegenüber von dem Profit etwas abgibt. Menschen haben also keineswegs einzig den Inhalt des eigenen Portemonnaies im Blick, wenn sie den wirtschaftlichen Erfolg eines Geschäfts bewerten - ebenso wichtig scheint es, dass der Gewinn in einem fairen Verhältnis zu dem des Geschäftspartners steht.

Falk hat an seinen Versuchen mehrere hundert Probanden teilnehmen lassen. Natürlich lassen sich die Forschungsergebnisse nicht eins zu eins auf das wirkliche Leben übertragen - Kritiker wenden ein, dass das Labor die Ergebnisse über Gebühr beeinflusse.

Nach Falks Überzeugung widerlegen solche Einwände das Prinzip des Laborversuchs jedoch nicht: "Das Verhaltensmuster an sich lässt sich auf diese Weise gut nachweisen", erklärt er. Das Ultimatum-Spiel zeige schließlich nicht, wie sich Personen in der Wirklichkeit verhielten, die im Einzelfall von erheblich komplexeren Zusammenhängen bestimmt sei: "Menschliches Miteinander erfordert immer wieder neue Abstimmung, und die Suche nach dem Kompromiss kann im Einzelfall sehr schwierig sein. Entscheidend ist aber, dass die Beteiligten darum bemüht sind."

Chefs und Arbeiter haben unterschiedliche Lohnvorstellungen

Mit Hilfe eines schlichten Rollenspiels liefert Falk den Beleg, dass die Suche nach einem solchen Kompromiss niemanden kaltlässt, ja sogar massiven Stress verursachen kann: Im Labor sitzen wieder zwei Teilnehmer. Einer nimmt die Rolle des Chefs ein, der lediglich die Anweisung erteilt, Nullen und Einsen auf einem Blatt zu zählen. Für jedes Blatt, das der Arbeiter richtig ausgezählt hat, erhält er drei Euro. Am Ende darf der Chef das Geld nach eigenem Gutdünken zwischen beiden aufteilen.

Dabei wurde offenbar, dass Chef und Arbeiter die Höhe des gerechten Lohns sehr unterschiedlich bewerten. Während die Arbeiter im Schnitt etwa zwei Drittel verlangten, billigten ihnen die Chefs nur etwa 40 Prozent zu. Den Ärger der Arbeiter konnten die Wissenschaftler überraschend deutlich an der Herzfrequenz ablesen. Je stärker die Bezahlung von dem abwich, was der Arbeiter zuvor als fairen Anteil bezeichnet hatte, desto schlimmer waren die Stresssymptome in Form eines erhöhten Pulsschlags. "Dies ist nicht unwichtig", erklärt Falk, "denn Stress ist die Hauptursache für Herzerkrankungen in westlichen Ländern. Fairness wirkt sich also unmittelbar auf die Gesundheit aus."

Strenge Kontrolle erzeugt Gegenwehr

Noch eindrucksvoller widerlegt der Bonner Gelehrte mit einem einfachen Rollenspiel die Traditionalisten, die unterstellen, dass Engagement sich am besten erzwingen lässt, wenn man den Mitarbeiter nur streng genug kontrolliert. Dabei werden zwei Vergleichsgruppen mit Chefs und Mitarbeitern eingesetzt. In der ersten legt der Chef einen Lohn fest und überlässt es den Mitarbeitern, wie viel sie dafür arbeiten. In der zweiten Gruppe ist die Entlohnung an detaillierte Arbeitsvorgaben und rigide Anwesenheitsbestimmungen geknüpft. Am Ende war das Leistungsniveau höher, wenn die Mitarbeiter nicht eingeschränkt wurden. Danach befragt, gaben die Mitarbeiter an, dass sie die Einschränkung als Misstrauen deuteten und darauf mit Leistungszurückhaltung reagierten.

Die Forschung zeigt also, dass sich Fairness und Vertrauen für das Unternehmen auszahlen kann. Mitarbeiter mit Respekt zu behandeln, ist nicht nur moralisch wünschbar, sondern ökonomisch sinnvoll.

Dass sich diese Erkenntnis bei Managern schnell durchsetzt, glaubt Falk allerdings nicht. "Es kling paradox, aber das Experiment liefert sowohl den liberalen als auch den kontrollorientierten Managern eine absolut einleuchtende Erklärung dafür, ihren Führungsstil beizubehalten", erklärt Falk. Die Liberalen stellten eine höhere Motivation fest, weil ihre Mitarbeiter das in sie gesetzte Vertrauen rechtfertigen wollten. Die autoritären Manager hingegen fühlten sich in ihrem Misstrauen bestätigt, weil die Mitarbeiter darauf mit einer reduzierten Leistungsbereitschaft reagierten. "Auf Grund der persönlichen Erfahrungen wird deshalb jeder seinen Führungsstil beibehalten. Die Wenigsten dagegen werden sich auf ein neues, für sie unbekanntes Terrain begeben."