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04.09.2010

Hamburg - Steve Jobs ist ein Mythos. Er steht für den Erfolg der Marke Apple, mit ihm steht und fällt das Vertrauen in den Konzern. Wenn er im Rollkragenpulli vor die Kameras tritt, hört ihm die ganze Welt zu. Er ist für seinen Weltkonzern unersetzlich.

Doch wie viel Einfluss darf ein einzelner Mann an der Spitze einer Aktiengesellschaft haben? Eines Unternehmens, das Tausende Mitarbeiter beschäftigt? Und was passiert, wenn die geniale Nummer eins eines Tages geht?

Dass die Spitzenpersonalie ein ganzes Unternehmen erschüttern kann, zeigt das Beispiel Mark Hurd. Der Chef des weltgrößten Computerherstellers Hewlett-Packard trat vor vier Wochen zurück - weil er eine persönliche Beziehung zu einer Mitarbeiterin hatte und damit die strengen Leitsätze der traditionsreichen Firma verletzte. Der Aktienkurs des Unternehmens sackte daraufhin um fast 20 Prozent ab - der Preis fiel auf unter 30 Dollar pro Aktie. Inzwischen steht er wieder bei gut 31 Dollar.

Hurd galt als Erneuerer, der den Konzern auf Erfolgskurs gebracht hatte. Für diesen Kurs war er allein verantwortlich, zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung. Für HP war der Abgang ein herber Verlust.

Sollten Konzerne also überhaupt eine starke Nummer eins haben? Oder macht sie das zu verletzlich?

"Unternehmen sind gut beraten, ihren Nimbus nicht zu sehr an Personen zu knüpfen", sagt Psychologe und Unternehmensberater Peter Kruse. Wenn Steve Jobs einmal erkrankt oder gar stirbt, dann fällt er als das Symbol für Apples Welterfolg aus - und das Unternehmen hat ein Problem. Vermutlich ein noch viel größeres als HP nach Hurds Abgang.

Kruse vergleicht diese Art von Ruhm mit einem historischen Ereignis. Dass die Scorpions inmitten der deutschen Wiedervereinigung mit ihrem Lied "Wind of Change" die Charts stürmten, mache sie unvergesslich. Dabei lag ihr Erfolg nicht unbedingt an individueller Größe - die Umstände haben einfach gepasst.

Entzauberte Führungsmacht

Schillernde Spitzenmanager bleiben dennoch die Ausnahme. Die Managementberatung Booz & Company hat in einer Studie herausgefunden, dass die durchschnittliche Verweildauer der Chefs in den 2500 größten Unternehmen der Welt immer weiter abnimmt. So verkürzte sich die Zeit von Managern an der Konzernspitze in den vergangenen zehn Jahren von 8,1 auf 6,3 Jahre. Damit bleibt den Bossen immer weniger Zeit, die Aktionäre und den Aufsichtsrat zufriedenzustellen. Langfristiges Vertrauen wird zur Ausnahme. "Wenn ein Manager in zehn Jahren bei vier bis fünf Unternehmen arbeitet, kann er natürlich nicht so sehr das Aushängeschild einer einzigen Firma sein", sagt der Managementexperte Ansgar Richter von der European Business School.

Hinzu kommt, dass die Gesellschaft Managern sehr viel kritischer auf die Finger schaut als noch vor einigen Jahren. BP-Chef Tony Hayward musste auf Druck der Öffentlichkeit gehen - weil er während der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko Urlaub machte. "So etwas wäre noch vor Jahren undenkbar gewesen", sagt Kruse. Seine These: Im Internetzeitalter verlagert sich die Macht weg von Einzelpersonen und hierarchischen Strukturen hin zu größeren Netzwerken.

Genau das passiert auch innerhalb von Unternehmen. Kruse hat in den vergangenen zehn Jahren tausende Interviews mit Managern geführt. Er sieht eine Entwicklung von einer verordnenden Managementkultur hin zu einer kooperativen. Fragt er Chefs, was sie für die wichtigste Aufgabe der kommenden Jahre halten, sagen viele: "Alignment" - gemeinschaftliche Ausrichtung.

Diese Entwicklung beschreibt auch der Autor und Social-Networking-Experte Rawn Shah im US-Magazin "Forbes". Die Führungskultur in Unternehmen habe sich mit dem Einzug jüngerer Angestellter in Managerpositionen grundlegend gewandelt. Achteten Manager vor zwei Generationen noch penibel auf Hierarchien, verschwimmen die Grenzen heute. Für die Zusammenarbeit sind Status und Ort von Mitarbeitern zunehmend unwichtiger. Jüngere Chefs kommunizieren Entscheidungen heute weniger von oben herab, sondern suchen Bestätigung und Rückmeldung.

Die Macht der Bosse wird kleiner

"Kurzfristig wird die Gesellschaft mehr von Führungskräften erwarten", sagt Kruse. Doch langfristig würden sich immer mehr Leute fragen, ob die Chefs wirklich so toll sind, wie alle lange Zeit dachten. Das Modell des heroischen Konzernlenkers habe deshalb bald ausgedient.

Die Finanzkrise bestätigt diesen Trend. Sie hat gezeigt, wie schwach die Macht der Bosse wirklich ist. Erfahrene Banker sind an ihren eigenen Produkten gescheitert, am Ende kannten sie ihre eigenen Konstrukte nicht mehr. Der Grund ist einfach: In einer immer komplexeren Wirtschaftswelt ist der Einzelne immer öfter überfordert mit den Entscheidungen, die er zu treffen hat. In der Folge müssen die Unternehmen Macht breiter streuen. Dem einzelnen Manager werde künftig immer weniger zugetraut, schätzt Kruse.

Mythen wie Bill Gates mit seiner Unternehmensgründung in der Garage oder den Superbanker Ackermann wird es zwar auch in Zukunft geben. Als Gründer oder als Gestalter eines Wandels prägen solche Vorstandsvorsitzenden die Unternehmenskultur und die Identität einer Marke. "Die Spitzenleute bleiben das Gesicht eines Konzerns", sagt Richter.

Aber sie sind eben vor allem ein Gesicht - ihr tatsächlicher Einfluss wird geringer.