Interview mit Bayer-Chef Werner Baumann "Eine außergewöhnliche Möglichkeit"

66 Milliarden Dollar zahlt Bayer für den Kauf von Monsanto und wird damit weltweit zur Nummer eins im Geschäft mit Saatgut und Pflanzenschutz. Im Interview rechtfertigt Bayer-Chef Werner Baumann die hohe Verschuldung.

Traut sich was: Bayer-Chef Werner Baumann
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Traut sich was: Bayer-Chef Werner Baumann

Ein Interview von den manager-magazin-Redakteuren Martin Noé und Dietmar Palan


Bayers Kauf von Monsanto ist in praktisch sämtlichen Belangen ein historischer Deal - für den Traditionskonzern genauso wie für die deutsche Industrie. Bayer-Chef Werner Baumann verkündete ihn am Mittwoch in New York und erklärte ihn danach der Weltfinanzgemeinde in einer dichten Taktung von Gesprächen.

manager-magazin: Herr Baumann, Glückwunsch zum Kauf von Monsanto. Aber würden Sie als versierter Sammler ein Auto kaufen, wenn Sie nur kurz unter die Motorhaube schauen konnten?

Werner Baumann: Es hängt sehr davon ab, ob ich dem Verkäufer vertrauen kann. Dann reicht auch ein kurzer, dafür aber sehr fachmännischer Blick unter die Motorhaube.

mm: Für Monsanto geben Sie 66 Milliarden Dollar aus, ohne die Bücher in Gänze studiert zu haben. Können Sie ausschließen, etwas Wichtiges übersehen zu haben?

Baumann: Bei einer Organisation mit 22.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 15 Milliarden Dollar kann keiner garantieren, alle möglichen Risiken genau erkannt und bewertet zu haben. Ich will Ihnen aber auch sagen, dass wir in einer für eine öffentliche Übernahme ungewöhnlich detaillierten Due Diligence sehr tiefe Einblicke gewinnen konnten. Sie wurden begleitet von einer außergewöhnlich konstruktiven Unterstützung durch das Monsanto-Management. Wir haben ein gutes Gefühl, die wesentlichen Chancen und Risiken einschätzen zu können.

mm: Sie beziffern die Kostensynergien auf 1,2 Milliarden Dollar jährlich nach drei Jahren, das sind rund fünf Prozent vom Umsatz des fusionierten Unternehmens, ein sehr ehrgeiziges Ziel. Wie viele Arbeitsplätze müssen Sie dafür abbauen?

Baumann: Wir haben für unser Angebot mit Annahmen gearbeitet, die wir in der Due Diligence im Wesentlichen bestätigt sehen. Das haben wir aber nicht in Arbeitsplätze umgerechnet. Was uns aber bei der Erreichung unseres Zieles helfen wird ist, dass die Unternehmen sich sehr gut ergänzen. Wir streben eine wachstumsgetriebene und keine von Kostensynergien getriebene Verbindung an.

mm: Es stehen nur 300 Millionen an Ertragssynergien, aber 1,2 Milliarden Dollar an Kostensynergien in Ihrer Präsentation. Das ist schon ein Wort.

Baumann: Ja, absolut. Das ist ein ambitioniertes Ziel. Ein Beispiel möchte ich Ihnen geben: Die Kostensynergien werden unter anderem aus dem Geschäft außerhalb von Nord- und Lateinamerika kommen, wo die Organisation von Monsanto schwächer ist als die von Bayer. Darüber hinaus werden wir bessere Konditionen im Einkauf bekommen, und auch in der Forschung und Entwicklung werden wir das eine oder andere konsolidieren können.

mm: Mit der Übernahme werden Sie die Nummer eins weltweit im Saatgut und im Pflanzenschutz. Ihre Pharmasparte war bisher sehr viel ertragreicher. Warum haben Sie sich nicht da im großen Maßstab verstärkt?

Baumann: Wir haben sehr klar gesagt, dass Bayer ein Life-Science Unternehmen ist, das seine drei Säulen strategisch in führende Positionen weiterentwickeln möchte. Das ist Pharma, Consumer Health ...

mm: ... also die nicht verschreibungspflichtigen Markenmedikamente ...

Baumann: ... und Crop Science. Bei Crop Science haben wir es mit einem sich konsolidierenden Markt zu tun und haben jetzt die außergewöhnliche Möglichkeit genutzt, uns da zu verstärken. Das ist eine wertschaffende Transaktion auch für unsere Aktionäre. Monsanto ist im Kern ein absolutes Biotech-Unternehmen, das unser bisheriges Geschäft nicht nur ergänzt, sondern auch aufwertet. Unser hoch innovatives Pharmageschäft wird darunter nicht leiden, es hat alles, was es braucht, um in den nächsten Jahren organisch weiterentwickelt zu werden.

mm: Aber Ihnen fehlt jetzt wegen der hohen Verschuldung durch den Monsanto-Kauf das Geld für eine größere Pharmaübernahme.

Baumann: Zunächst einmal gab es keine ähnlich wertschaffende Gelegenheit wie bei Monsanto. Daher stellt sich die Frage nicht. Wir werden in den nächsten Jahren unser Pharma-Geschäft neben dem bereits erwähnten organischen Wachstum auch mit Einlizensierungen und kleineren Akquisitionen weiterentwickeln.

mm: Viele vermuten, dass Sie Monsanto vor allem deshalb gekauft haben, damit Bayer nicht selbst übernommen wird. Was stimmt daran?

Baumann: Das ist Quatsch. Wir entwickeln unser Geschäft nach strategischen Gesichtspunkten. Wir wollen zum Beispiel in Wachstumsmärkten aktiv sein. Außerdem sollten wir die Fähigkeit haben, dort auch eine führende Rolle zu spielen. Wir müssen der beste Eigentümer und Betreiber sein, nur dann haben wir die Legitimation, im großen Maßstab zu investieren. Genau das trifft für die Verbindung Bayer/Monsanto zu. Eine defensive Transaktion in dieser Größenordnung würde weder das Bayer-Management je empfehlen, noch würde der Aufsichtsrat einen solchen Deal genehmigen.

mm: Reden wir zum Schluss statt über Strategien über Menschen. Was wird aus Monsanto-Chef Hugh Grant? Wird er nach der Übernahme bleiben?

Baumann: Hugh Grant hat klar gesagt, dass er jetzt seine Kunden weiter bestmöglich bedienen will und dass er zu einem erfolgreichen Zusammenschluss beitragen will. Wir haben das hundertprozentige Commitment von Hugh Grant und seiner Führungsmannschaft.

mm: Okay. Aber wir hatten gefragt, was Hugh Grant nach dem Closing des Deals machen wird.

Baumann: Über Personalien jedweder Art ist noch nicht gesprochen worden.



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