Lernen von Michael Dell: Das Organisationstalent

Von Frank Arnold

Rechner nach Maß, verkauft per Telefon oder übers Web - mit dieser Idee wurde Michael Dell zum Milliardär. Doch den Erfolg des Computerunternehmers macht in Wahrheit etwas anderes aus: Der Wille, seinen Konzern immer wieder auf neue Bedürfnisse der Kunden auszurichten. 

Michael Dell: Mit 19 Jahren den Grundstein für die eigene Legende gelegt Zur Großansicht
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Michael Dell: Mit 19 Jahren den Grundstein für die eigene Legende gelegt

Wie kaum ein anderer Unternehmer hat Michael Dell bestehende Modelle zur Unternehmensorganisation in Frage gestellt. Indem er seine Vorstellung von einem Direktvertrieb und einer kundennahen Fertigung in die Realität umsetzte, revolutionierte er die Computerbranche. Dabei hatte er einen ganz eindeutigen Maßstab: Nutzen für den Kunden schaffen.

Bereits im Alter von zwölf Jahren organisierte Michael Dell einen Briefmarkenhandel und brachte mit Dell's stamps seinen ersten Produktkatalog heraus. Den Gewinn von 2000 Dollar, den er in vier Jahren erwirtschaftete, bezeichnet er noch heute als seinen schönsten.

Den direkten Kontakt mit den Kunden lernte Michael Dell schon früh zu schätzen. Mit 16 Jahren begann er, per Direktmarketing Abonnements für Zeitungen zu verkaufen. Als Zielgruppe wählt er Menschen, die gerade umgezogen waren. Ein sehr einträgliches Geschäft, mit dem er 18.000 Dollar Prämie verdiente.

Spätestens mit 19 Jahren endete aber das, was man noch als gewöhnlichen Werdegang eines pfiffigen Jungunternehmers bezeichnen könnte. Die Legende Michael Dell begann sich zu formen. Der Teenager gründete die Dell Computer Corporation. Nur vier Jahre später wurde das Unternehmen bereits an der Börse notiert, und im Alter von 27 Jahren war Michael Dell der jüngste Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens auf der amerikanischen Fortune-500-Liste.

Mit einem Aspekt von Michael Dells Erfolg wollen wir uns genauer auseinandersetzen: der immer wieder angepassten Struktur seines Unternehmens. Der grundlegende Zweck einer jeden Organisation besteht ja darin, menschliche Stärken produktiv zu nutzen und Schwächen irrelevant zu machen. Ganz normale Menschen müssen auf diese Weise in die Lage versetzt werden, Außergewöhnliches zu leisten. Zwar kann auch die beste Struktur weder Ergebnisse noch Leistung garantieren. Aber eine falsche Struktur führt garantiert zum Scheitern einer Organisation. Eine falsche Struktur verstärkt die Schwächen von Menschen, anstatt ihre Stärken zum Tragen zu bringen. Die richtige Organisationsstruktur ist somit eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg.

Ganz konkret muss jedes Unternehmen die drei Grundfragen des Organisierens beantworten, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße:

  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich erledigt werden kann?
  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze bezahlt wird, von dieser wirklich getan werden kann?

Michael Dell entwickelte sein Unternehmen in sehr engem Dialog mit seinen Kunden. Das tat er zu Beginn noch nicht einmal deswegen, weil er etwa einen Zukunftstrend darin gesehen hätte, möglichst exakt nach Kundenwünschen in kleineren Serien zu fertigen. Sondern weil ihm, wie er selbst sagte, für eine Massenproduktion schlicht und ergreifend das nötige Kapital fehlte. Durch den Erfolg erkannte er aber schnell, dass der von ihm eingeschlagene Weg das Unternehmen lernen ließ, was der Kunde wirklich will und wofür er zu zahlen bereit ist. Es ist alles andere als leicht, herauszufinden, wofür der Kunde wirklich bezahlt. Hinterfragen Sie die in Ihrem Haus gängigen Antworten!

Selbst wenn die Antwort stimmt: Das, wofür der Kunde tatsächlich bezahlt, kann auch wieder aus dem Zentrum der Aufmerksamkeit verschwinden. Ausgerechnet Dell selbst lieferte dafür mehrere Beispiele: Mit größtem Aufwand führte man im Jahr 1989 die neue Produktfamilie Olympic ein. Es wurde einer der größten Flops der Unternehmensgeschichte: Der Kunde brauchte und wollte ein solch komplexes Produkt nicht. Michael Dells Kommentar:

"Wir waren nach vorne geprescht und hatten ein Produkt mit einer Technik um ihrer selbst willen entwickelt, und nicht mit einer Technik, die auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet war. Hätten wir unsere Kunden vorher gefragt, was sie aktuell benötigten - und so hatten wir es in der Vergangenheit immer gehalten -, hätten wir uns sehr viel Zeit und Ärger erspart."

Dell verpasste zunächst auch den Trend zu Laptops und den preiswerten Chips von AMD. Diese Fehler sind zwar behoben, aber auch sie haben viel Zeit und Geld gekostet. Selbst wenn man also weiß, wofür der Kunde bezahlt, erfordert es einiges an Anstrengung, sich so zu organisieren, dass der Kunde im Zentrum der Aufmerksamkeit bleibt.

Das Unternehmen muss so organisiert sein, dass Mitarbeiter ihre Beiträge wirksam und effizient erbringen können. Es muss ihnen durch die Organisation leicht gemacht werden, zu guten Ergebnissen zu gelangen. Kommen wir auch hier wieder auf Michael Dell zurück: Nach dem Fiasko mit Olympic kam er zu dem Schluss, dass nicht den Technikern die Schuld zu geben sei, sondern dass organisatorische Gründe zum Hindernis geworden waren: Die Techniker wussten einfach nicht, was der Kunde als Nutzen empfand. Als Konsequenz wurden beispielsweise Dell-Techniker intensiver mit den Abteilungen Verkauf und Produktentwicklung zusammengebracht.

Neben der Frage nach der inhaltlichen Befähigung der Mitarbeiter durch Wissen und Verstehen ist auch ganz pragmatisch zu prüfen, ob die Prozesse so organisiert sind, dass Mitarbeiter ihre Beiträge leisten können. Wenn beispielsweise Krankenschwestern oder Außendienstmitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit für administrative Belange aufwenden müssen, anstatt sich um Patienten oder Kunden zu kümmern, so beschäftigen sie sich nicht mit den Dingen, für die sie eigentlich bezahlt werden. Auch die Unternehmensleitung muss die Zeit haben, sich um jene Themen zu kümmern, die tatsächlich nur an der Spitze erledigt werden können - etwa der Definition von Unternehmenszweck und Unternehmensauftrag.

Michael Dell nimmt organisatorische Weiterentwicklung nach wie vor sehr ernst. Immer wieder geht er mit dem Unternehmen gänzlich neue Wege. Die Zeiten, in denen Dell ausschließlich nach Maß konfigurierte Computer über das Internet verkaufte, sind vorbei. Wie auch zum Beispiel Hewlett-Packard favorisiert Dell seit einiger Zeit ein engmaschiges Händlernetz, zieht jetzt auch die Produktion von Fließbandware wie beim Wettbewerber Acer in Betracht und bemüht sich, intensiv Kleinkunden in in aller Welt zu erreichen, was beispielsweise auch Lenovo anstrebt. Dells Beispiel zeigt: Die Suche nach der optimalen Struktur eines Unternehmens ist niemals abgeschlossen.

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1. Überbewertet
qqaayy 22.04.2012
Zitat von sysopGetty ImagesRechner nach Maß, verkauft per Telefon oder übers Web - mit dieser Idee wurde Michael Dell zum Milliardär. Doch den Erfolg des Computerunternehmers macht in Wahrheit etwas anderes aus: Der Wille, seinen Konzern immer wieder auf neue Bedürfnisse der Kunden auszurichten. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,825585,00.html
Bei Dell hat man die Möglichkeit, einen Computer zu erwerben, der von der Konfiguration her, die Kundenwünsche einem höherem Maß erfüllt, als bei anderen Herstellern von Gesamtpaketen. Soweit gehe ich mit. Allerdings verkauft Dell weltweit so viele Computer, daß man nicht im Geringsten davon sprechen kann, daß jeder Computer, den man sich zusammenstellen lassen kann, ein einzigartiges individelles Exemplar ist. Jede noch so exotische Konfiguration ist ein Massenprodukt. Desweiteren lässt Dell seine Rechner auch in einem so genannten Billiglohnland zusammenschrauben. In Kombination mit einer gut durchdachten Logistik innerhalb der Montagekette und mit den Zulieferern kann man da sicherlich nicht mehr von Zauberei sprechen. Davon abgesehen bezahlt man die höheren logistischen und organisatorischen Aufwand auch mit einem höheren Preis.
2.
mescal1 22.04.2012
Ich möchte die Computer von Dell gar nicht bewerten. Was mir imponiert ist der Mensch Dell an sich. Wer mit 12 schon anfängt, Handel zu treiben und das konsequent fortführt, der ist nicht der Durchschnittsjugendliche, der meint, Parties und Freizeit sind das wichtigste. Wenn der später mehr hat als andere, dann ist das nur gerecht. Und ich gönne ihm die Milliarden, ich hätte nicht den Nerv, mich mit so vielen Mitarbeitern rumzuärgern.
3. Also..
vincent1958 22.04.2012
Zitat von qqaayyBei Dell hat man die Möglichkeit, einen Computer zu erwerben, der von der Konfiguration her, die Kundenwünsche einem höherem Maß erfüllt, als bei anderen Herstellern von Gesamtpaketen. Soweit gehe ich mit. Allerdings verkauft Dell weltweit so viele Computer, daß man nicht im Geringsten davon sprechen kann, daß jeder Computer, den man sich zusammenstellen lassen kann, ein einzigartiges individelles Exemplar ist. Jede noch so exotische Konfiguration ist ein Massenprodukt. Desweiteren lässt Dell seine Rechner auch in einem so genannten Billiglohnland zusammenschrauben. In Kombination mit einer gut durchdachten Logistik innerhalb der Montagekette und mit den Zulieferern kann man da sicherlich nicht mehr von Zauberei sprechen. Davon abgesehen bezahlt man die höheren logistischen und organisatorischen Aufwand auch mit einem höheren Preis.
..fassen wir zusammen:der Dell PC erfüllt im höheren Mass die Kundenwünsche(Vorteil),aber er ist teurer(Nachteil)....ist das nicht logisch?Und genau diese Denke ist das wirtschaftliche Grundübel in D...gut aber bitte billig,billig,billig!
4. Schon komisch
alocasia 22.04.2012
Dass bei Berichten über Dell nie der Hauptzulieferer Foxconn erwähnt wird. Apple scheint der einzige Computerkonzern zu sein der Druck auf Foxconn ausübt um die Arbeitsbedingungen zu verbessern.
5. Service
Pizza No.7 22.04.2012
Zitat von qqaayyBei Dell hat man die Möglichkeit, einen Computer zu erwerben, der von der Konfiguration her, die Kundenwünsche einem höherem Maß erfüllt, als bei anderen Herstellern von Gesamtpaketen. Soweit gehe ich mit. Allerdings verkauft Dell weltweit so viele Computer, daß man nicht im Geringsten davon sprechen kann, daß jeder Computer, den man sich zusammenstellen lassen kann, ein einzigartiges individelles Exemplar ist. Jede noch so exotische Konfiguration ist ein Massenprodukt. Desweiteren lässt Dell seine Rechner auch in einem so genannten Billiglohnland zusammenschrauben. In Kombination mit einer gut durchdachten Logistik innerhalb der Montagekette und mit den Zulieferern kann man da sicherlich nicht mehr von Zauberei sprechen. Davon abgesehen bezahlt man die höheren logistischen und organisatorischen Aufwand auch mit einem höheren Preis.
Was ist daran schlecht? Ich habe Anfang der 90er mein erstes Dell-Laptop gekauft. Meine Standard-PCs habe ich mir damals selbst zusammengebaut. Im Laufe der Jahre kaufte ich auch Produkte anderer Firmen, bin aber letztendlich immer wieder zu Dell zurückgekehrt und kaufe mittlerweile ausschließlich Dell-Rechner. Selbstverständlich bastele ich mir auch keine PCs mehr zusammen. Das ist heutzutage langweilig geworden. Mir ist auch der Service wichtig. Und da ist Dell unschlagbar. Wo bringen Sie Ihren PC hin, wenn was nicht in Ordnung ist? In den Elektrofachmarkt?
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Zum Autor
  • Frank Arnold ist Berater und Autor des Buches "Management - Von den Besten lernen". Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler leitet die Züricher Unternehmensberatung Arnold Management GmbH, spezialisiert auf die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen.

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