Yahoo-Übernahme Warum Fusionen floppen - drei Lektionen für Microsoft

Höllenjob für Microsoft: Die Integration von Yahoo ins MSN-Reich wäre eine gigantisch schwierige Aufgabe. Viele Übernahmen großer Tech- und Medienkonzerne gehen spektakulär schief. Ein Blick aufs Fusiondesaster - und die häufigsten Denkfehler bei Milliarden-Mergern.


Hamburg - Die Überreste des größten Fusionsdesasters aller Zeiten lassen sich in Dulles besichtigen, im Norden des US-Staats Virginia. Dort, in einem protzigen grauen Gebäudekomplex, residierte einst der König des Internets: Seine Hoheit Steve Case, Gründer des Online-Dienstes America Online (AOL). Auf dem Höhepunkt seiner Macht kaufte Cases Firma im Januar 2000 für 164 Milliarden Dollar Time Warner Chart zeigen. Die Vision: Filme und andere Inhalte des US-Medienkonzerns sollten an AOLs 35 Millionen Online-Nutzer verkauft werden.

Microsoft-Boss Ballmer: Unternehmenskultur beider Firmen grundverschieden
AFP

Microsoft-Boss Ballmer: Unternehmenskultur beider Firmen grundverschieden

Das klang ziemlich einleuchtend, Presse und Finanzmarkt nahmen die Fusion äußerst wohlwollend zur Kenntnis. "Wenn ihr Mantra Content lautet, dann ist diese Allianz unschlagbar", jubelte etwa Bear-Stearns-Analyst Scott Ehrens. Acht Jahre später ist klar, dass die Grundannahme korrekt war: Medien plus Internet, das funktioniert hervorragend. Dennoch sind in Dulles inzwischen die Lichter ausgegangen.

Die AOL-Time-Warner-Fusion wurde, wie viele andere Technologie-Zusammenschlüsse, für alle Beteiligten als Desaster. Case verlor seinen Posten, die Aktionäre ihr Geld und die meisten AOL-Mitarbeiter ihre Jobs. Time Warner hat den Namen AOL aus seinem Signet getilgt und ist bis heute mit Aufräumarbeiten beschäftigt.

Aber warum? Tech-Zusammenschlüsse sind offenbar besonders schwierig. David Yoffie, Technologieexperte der Harvard Business School, zufolge scheitern Fusionen in dieser Branche öfter als in anderen Sektoren. Wer sich Fälle aus der Vergangenheit anschaut, stößt immer wieder auf drei Knackpunkte:

Problem 1: Kampf der Kulturen

Unternehmern aus dem Silicon Valley sagt man nach, dass sie über ein besonders großes Ego verfügen. Tatsächlich sind Firmengründer wie Larry Ellison (Oracle Chart zeigen), Scott McNealy (Sun Microsystems Chart zeigen) oder Steve Jobs (Apple) eher eigenwillige Charaktere. Das scheint sich auch auf die Unternehmen zu übertragen. Ob AOL, Google oder Hewlett-Packard - sie alle haben eine sehr individuelle Firmenkultur, die Außenseitern bisweilen arg wunderlich vorkommt.

Wenn zwei dieser extravaganten Firmen aufeinander prallen, gibt es Ärger. So etwa bei den Hardware-Herstellern HP und Compaq: Dort trafen eine technikverliebte Diskussionskultur (HP) und eine eher hierarchische Organisation (Compaq) aufeinander. Ähnlich unerfreulich gestaltete sich die Zusammenarbeit zwischen AOL und Time Warner. Die Onliner ließen ihre Kollegen aus den "alten Medien" stets spüren, dass sie sie für Dinosaurier hielten.

Problem 2: Exodus der Talente

Wer ein Energieunternehmen kauft, erhält Raffinerien, Pipelines und Ölquellen. Wer eine Technologiefirma erwirbt, bekommt eher Ätherisches: ein paar Patente, Softwarecodes und im Idealfall viele talentierte Mitarbeiter. Letztere sind der einzige wirkliche Vermögenswert, den eine Tech-Firma besitzt. Larry Ellison soll einmal gesagt haben, dass es nur zwei Dinge gebe, die ein Software-Unternehmen ausmachen: "Leute, die programmieren und Leute, die verkaufen".

Und die sind schnell weg, wenn ihnen etwas nicht passt. So war es beispielsweise bei der europäischen Telefon-Software-Firma Skype, die 2005 vom US-Auktionshaus eBay übernommen wurde. Viele Skyper wollten nicht zu einem amerikanischen Großkonzern gehören und seilten sich ab - darunter auch Schlüsselfiguren wie Gründer Niklas Zennström oder Deutschland-Chef Tim von Törne. EBay blieb nur ein Stück technisch inzwischen überholte Software.

Problem 3: Wer integriert, verpasst das nächste große Ding

Der dritte und vielleicht wichtigste Knackpunkt ist, dass die Zeit stets gegen die Fusionspartner spielt. Nirgendwo sind die Innovationszyklen kürzer als im Technologiesektor, nirgendwo sonst werden einst mächtige Unternehmen so schnell aussortiert. AOL hatte im Januar 2000 seinen Zenit bereits durchschritten und den Start des Breitbandzeitalters verschlafen. Als Ebay Chart zeigen Skype kaufte, war es bereits wieder out, per PC-Kopfhörer zu telefonieren.

Bis eine große Fusion geplant, anberaumt und abgesegnet ist, dauert es in der Regel ein Jahr. Die Integration dauert weitere zwei. Bis dahin sind viele Technologien oder Patente, die sich im Strategieprospekt der beratenden Investmentbanken noch vielversprechend anhörten, längst veraltet.

Zumindest nach diesen Maßstäben wird es für Microsoft Chart zeigen und Yahoo Chart zeigen nicht einfach. Die Unternehmenskultur der beiden Firmen ist grundverschieden. Microsoft ist eine solide, eher dröge Software-Schmiede. Yahoo hat flachere Hierarchien, offenere Strukturen - und ist deutlich bunter. Yahoos Markenzeichen ist ein lauter Jodler. Microsofts Markenzeichen ist Karl, die sprechende Büroklammer.

Ob Yahoo Microsoft in Sachen Technologie etwas zu bieten hat, ist offen: Momentan sieht es noch so aus, als ob das Webportal bei Handy-Anwendungen (Yahoo Go!) gut positioniert ist und über eine passable Werbeplattform (Panama) verfügt. Aber wird das in zwei Jahren noch so sein?

Zumindest wegen eines möglichen "Brain Drains" müssen sich die beiden Firmen sich wohl keine allzu Sorgen machen: Viele der richtig guten Köpfe von Yahoo sind nämlich bereits zu Google Chart zeigen und anderen Konkurrenten geflüchtet.

Die großen Drei: Microsoft, Google und Yahoo im Vergleich

Google Microsoft
und Yahoo
Microsoft Yahoo
Umsatz in Mrd. US-Dollar* 16,59 58,1 51,12 6,97
Gewinn in Mrd. US-Dollar* 4,20 14,73 14,07 0,66
Mitarbeiter 16.800 93.300 79.000 14.300
Suchanfragen weltweit in Mrd. 37,1 10,7 2,2 8,6
Anteil der Suchanfragen weltweit 60,8% 17,5% 3,5% 14,0%
Suchanfragen mobil USA in Mio. 6,3 5,4 1,2 4,2
Anteil Suchanfragen mobil USA 38,3% 32,7% 7,3% 25,4%
E-Mail-Accounts in Mio. 51 518 256 262

* Zahlen für Geschäftsjahr 2007
Stand: Februar 2008, Quelle: Unternehmensinformationen



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