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Psychologie

"Ich bin grandios, alle anderen sind Flaschen"

Der Psychoanalytiker Wolfgang Schmidbauer über den Umgang mit Macht, gesunden Narzissmus und die Kunst der Menschenführung

SPIEGEL: Herr Schmidbauer, Sie arbeiten nicht nur als Psychoanalytiker, sondern auch in den Bereichen Supervision und Coaching. Welche Eigenschaften sollte eine gute Führungskraft mitbringen?

Schmidbauer: Führungsaufgaben sind im Grunde Beziehungsaufgaben. Ich erlebe in meiner Arbeit immer wieder, dass sich Menschen mit einem gestörten Selbstgefühl schnell in Probleme verwickeln, ohne dass ihnen das bewusst ist.

SPIEGEL: Können Sie das erläutern?

Schmidbauer: Ich unterscheide zwischen einem gesunden, reifen und einem gestörten, kranken Narzissmus. Wir alle haben Machtgelüste und das Bedürfnis nach Selbstausdruck und Grandiosität. Die Frage ist nur, wie sehr wir uns dies eingestehen und wie wir den gesunden Narzissmus auf gute Weise stabilisieren.

SPIEGEL: Was treibt Vorgesetzte, die auf Schwächen und Fehler ihrer Mitarbeiter streng und hart reagieren?

Schmidbauer: Führen und erziehen, das sagte schon Sigmund Freud sinngemäß, sind die Professionen, bei denen man sicher sein kann, dass man nie alle gleichermaßen zufriedenstellt. Es gibt viele pseudostarke Chefs, deren Narzissmus nicht in der Balance ist. Sie geben vor, alles im Griff zu haben, versäumen aber, die richtigen Fragen zu stellen und ihr Team kreativ arbeiten zu lassen. Dadurch entstehen grobe Fehler.

SPIEGEL: Beispielsweise?

Schmidbauer: Das Selbstgefühl solcher Chefs schreit dauernd: "Ich bin grandios, alle anderen sind Flaschen." Sie feiern mit der Abwertung der Mitarbeiter dauernd die eigene Stärke, Misserfolge werden auf die Unfähigkeit anderer reduziert, Widersprüche niedergebügelt. Solche Chefs umgeben sich gern mit Schmeichlern, die ihnen auch angesichts von Fehlern dauernd huldigen.

SPIEGEL: Zu unserer Überraschung empfehlen Sie in Ihrem Buch "Persönlichkeit und Menschenführung", die Schriften von Macchiavelli zu lesen, die gemeinhin eher als Anleitung für skrupellose Machtmenschen gelten.

Schmidbauer: Ich mache ja viel Supervision bei Sozialberuflern. Die sind häufig sehr naiv, was Strukturen der Macht angeht, sie haben wenig oder kein Bewusstsein dafür, was Machtzuwachs eigentlich bedeutet. Sie übernehmen eine Führungsposition, sind dankbar für die Beförderung und geben sich den Mitarbeitern gegenüber großzügig. Insgeheim haben sie ein schlechtes Gewissen, weil sie plötzlich Macht haben. Also tun sie in kumpeliger Manier so, als hätte sich nichts geändert.

SPIEGEL: Und distanzieren sich auf diese Weise von ihrem Machtzuwachs?

Schmidbauer: Es gibt Chefs, die an ihrer Gutherzigkeit oder ihrem Helfersyndrom scheitern. Solche eher depressiven Persönlichkeiten gibt es durchaus auch in der Wirtschaft. Sie halten den Druck nicht aus, weil sie ihre Rolle nicht finden und von allen geliebt werden möchten. Die brauchten Hilfe, bevor sie körperlich zusammenbrechen. Es ist sinnvoll, sich klarzumachen: Wie gehe ich mit meiner Macht um?

SPIEGEL: Was sind dabei typische Fehler?

Schmidbauer: Ein Beispiel: Ein Arzt wird Klinikchef. Einer seiner Kollegen kommt zu ihm und klagt über sein Zimmer. Er will ein besseres, und der Chef verspricht ihm das auch. Dann kommt ein zweiter, der ebenfalls ein neues Zimmer fordert. Der Chef hat aber nur ein größeres zu vergeben. Er könnte die Zimmervergabe an Bedingungen knüpfen, tut es aber nicht und hat über kurz oder lang Krach mit beiden Kollegen. Er möchte als liebevoll und besorgt gelten, wird aber nur als unfähig erlebt.

SPIEGEL: Inwieweit spielen unser Unbewusstes und sein "Führungsanspruch" eine Rolle beim Chef-Sein?

Schmidbauer: Ich denke, dass uns viele unserer narzisstischen Bedürfnisse, also unsere Wünsche nach Anerkennung und Prestige, nicht bewusst sind. Und viele Führungskräfte tun sich schwer mit der Einsamkeit einer Chefsituation, die damit zu tun hat, dass man nicht mehr so nah an den Kollegen dran ist wie früher.

SPIEGEL: Sind wir alle von Narzissmus getrieben?

Schmidbauer: Ja, alle Menschen haben Anerkennungsbedürfnisse. Der Narzissmusbegriff ist nützlich, um die Belastbarkeit des Selbstgefühls zu beurteilen. Ist die narzisstische Struktur stabil, sagt der Vorgesetzte: Der Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht, arbeitet jedoch sonst gut, ich konfrontiere ihn, vermittle ihm gleichzeitig aber meine Wertschätzung. Ein anderer Chef kann Kränkungen nicht angemessen verarbeiten. Sein Selbstgefühl bricht unter Belastung zusammen; Er zeigt destruktive Reaktionen, um das auszugleichen. Er reagiert beispielsweise auf den Fehler eines Mitarbeiters so, als wäre dieser ein totaler Versager. Er entwertet ihn vollständig und ist, bewusst oder unbewusst, davon überzeugt, dass er mit dieser Kritik im Recht ist. Ergebnis: Der Mitarbeiter fühlt sich schlecht behandelt und kündigt womöglich.

SPIEGEL: Oder flüchtet sich in eine innere Kündigung.

Schmidbauer: Ja. Ein solcher Chef schafft ein Klima der Angst oder der Resignation.

SPIEGEL: Also sollte sich jeder Chef in seiner eigenen Psyche etwas auskennen und sein Verhalten kritisch reflektieren?