Intuition Die Macht des Unbewussten

2. Teil: Wie das Unbewusste es schafft, in jeder Situation auf die passende Faustregel zurückzugreifen - und wie es dabei mehr leisten kann als der analytische Verstand


Entscheidungen, die allein auf solch mageren Fakten beruhen, verunglimpfen Menschen gern als Vorurteile. Doch nur mit solchen Vorurteilen, mit solchen Erkennungsmustern kann das Gehirn Bedeutsames aus der steten Informationsflut filtern.

"Die Intelligenz des Unbewussten besteht darin, in jeder Situation auf die passende Faustregel zurückzugreifen", sagt der Psychologe Gerd Gigerenzer, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Die Frage ist nur: Können wir diesen unbewussten Speicher auch in komplexen Zusammenhängen nutzen? Wie kann der Mensch davon besser Gebrauch machen?

Gemeinhin vertrauen Menschen gerade bei schwierigen Entscheidungen ihrem analytischen Verstand wesentlich mehr als ihrem Bauchgefühl. "Zwar akzeptieren die meisten von uns, dass es unrealistisch ist, von grenzenlosem Wissen und unbeschränkter Zeit auszugehen, wenn man aus vielen Optionen eine auswählen muss. Andererseits sind wir überzeugt, dass wir ohne diese Einschränkungen und mit mehr Logik bessere Entscheidungen treffen würden", sagt Gigerenzer. Doch liegt der Mensch mit dieser Einschätzung nicht unbedingt richtig.

Der Heidelberger Psychologe Henning Plessner hat dies in einem Experiment nachgewiesen. Er ließ seine Probanden von einem Nachrichtenticker die Kursentwicklungen fünf verschiedener Aktien laut ablesen, während ihre vermeintliche Hauptaufgabe darin bestand, ebenfalls auf dem Monitor gezeigte Werbespots zu beurteilen. Anschließend konnten die Probanden keine Frage beantworten, die Plessner ihnen zu den Aktien stellte. Erst als sie frei von der Leber weg über die Aktien sprechen durften, trumpften die Studenten auf: Sie konnten die Aktien gefühlsmäßig einwandfrei beurteilen und stuften die Kurse mit den höchsten Gewinnen tatsächlich am positivsten ein. "Dieses Ergebnis hat mich eine gewisse Ehrfurcht vor unserem Denkorgan gelehrt", sagt Plessner.

Der Preis für so einen Einsatz der Intuition ist der Verzicht auf bewusstes Wissen. "Gute Intuition ignoriert Informationen", erklärt Gigerenzer. Wer intuitiv sein will, darf sich also keine Gelegenheit geben, über sein Handeln nachzudenken. Oft fehlt die Gelegenheit ohnehin – etwa wenn Notärzte Unfallopfer versorgen müssen und jede Minute zählt. Der Psychologe Gary Klein von der Oakland University berichtet von einem ähnlichen Fall mit einem Feuerwehrmann: Als das Löschteam den Brandherd nicht orten konnte, schrie der Mann plötzlich: "Alle raus!" Und kurz darauf stürzte das Haus zusammen. Anschließend konnte der Mann nicht erklären, wie er das vorhergesehen hatte. Erst auf beharrliche Nachfrage des Psychologen erinnerte er sich: Es sei ungewöhnlich still gewesen, das vertraute Rauschen des Feuers habe gefehlt und gleichzeitig sei es sehr heiß gewesen. "Weil das nicht zusammenpasste, habe ich gemerkt, dass etwas nicht stimmt."

Wenn nicht äußere Umstände wie eine nahende Feuersbrunst zur schnellen Entscheidung zwingen, kann es helfen, sich selbst der Gelegenheit zum Nachdenken zu berauben. Auf diesen Trick griff der kanadische Starpianist Glenn Gould zurück, über den Gigerenzer in seinem Buch "Bauchgefühle" berichtet: Als Gould kurz vor einem Konzert einmal nichts zustande brachte, weil er nervös versuchte, sich auf die Musikstücke zu konzentrieren, schaltete er kurzerhand Staubsauger, Fernseher und Radio in seiner Wohnung ein. Er nahm sich selbst die Möglichkeit, auf seine Spielweise zu achten, und plötzlich gingen ihm die Stücke wie traumwandlerisch von der Hand.

Das rationale Kalkül ist offenbar so fehleranfällig, dass ihm allein nicht zu trauen ist. Der Verstand braucht einen unbewussten Berater, schnell, immer zur Stelle und kompetent. Einen, der nicht auf Einzelheiten fixiert ist, sondern Muster und Zusammenhänge herstellt. Doch kann und sollte das jeder: das Nachdenken einfach abstellen? Auf sein Gefühl vertrauen wie im Blindflug? Schließlich ist nicht jeder ein Glenn Gould. Oder ein Brandexperte. Das Gehirn muss dem intuitiven Entscheider schon ein paar passende Faustregeln bereitstellen und das heißt: Es muss unbewusst bereits Informationsfetzen zu einem Thema gesammelt haben.

Zwar führen Plessners Aktienkurs-Experimente eindrucksvoll vor, wie weit sich selbst Laien im Labor auf ihr intuitives Fachwissen verlassen können. Doch im Ernst des Lebens sollten "Neulinge auf einem Gebiet lieber in Ruhe überlegen und alle möglichen Konsequenzen ihres Handelns gründlich analysieren", empfiehlt Sportpsychologe Markus Raab von der Universität Flensburg. "Nur wer auf einem Gebiet schon Erfahrung gesammelt hat, darf und soll seiner Intuition ruhig häufiger vertrauen." Dann bringt sie vielleicht kleine Wunder wie das Mosaik von Isfahan hervor, dessen Konstrukteure vermutlich auch Profis auf ihrem Gebiet waren.

Die eigenartigen Erzeugnisse des Unbewussten waren es seit jeher, die diesen Graubereich menschlichen Wissens und Verhaltens als mystisch und objektiven Forschern schwer zugänglich erscheinen ließen. Nachdem Ende des 19. Jahrhunderts Sigmund Freud das Unbewusste zu einer Art Rumpelkammer für verdrängte Affekte und Schuldgefühle erklärt hatte, arbeiten Forscher heute an der Rehabilitation des impliziten Wissens und warten mit fundierten Kenntnissen darüber auf, wie das Gehirn den ständigen Abgleich zwischen unbewusst Bekanntem und bewusst Neuem bewerkstelligt. Ein Grundprinzip dabei ist die Arbeitsteilung: Während die linke Hirnhälfte Bewusstsein und konzentriertes Denken verwaltet, Gleichungen löst und den Wocheneinkauf zusammenstellt, entzieht sich die rechte Hirnhälfte solcher Rationalität. Sie agiert gefühlsbezogen, ganzheitlich – kurz: intuitiv.

Die Praxis bestätigt, dass vor allem Experten von der Arbeitsweise ihrer rechten Gehirnhälfte profitieren: Sie sind mit intuitiv getroffenen Entscheidungen im Nachhinein zufriedener als mit den Resultaten langen Nachdenkens – obwohl sie ihrer Intuition vor einer Entscheidung weiterhin misstrauen. So befragte die Beratungsfirma Novem Business Applications im vergangenen Jahr 381 Manager, welche Voraussetzungen sie sich für wichtige Entscheidungen wünschen. "Genauere Informationen" antworteten 60 Prozent, 57 Prozent der Befragten wollten "mehr Zeit" – beides Bedingungen, auf die Menschen bei intuitiven Entscheidungen verzichten. 47 Prozent der Manager gaben jedoch an, besonders erfolgreiche Entscheidungen "eher intuitiv" getroffen zu haben.

Der Grund dafür ist mittlerweile in vielen Experimenten nachgewiesen. So zeigte der Sportpsychologe Markus Raab 85 geübten Handballern kurze Videoausschnitte eines Handballspiels, und ließ sie spontan eine Reaktion nennen, die sie in der jeweiligen Spielsituation am sinnvollsten fanden. Dann bat Raab sie, in Ruhe zu überlegen, ob es nicht bessere Alternativen gebe. Anschließend beurteilten mehrere Nationaltrainer die Entscheidungen so: Die intuitiv getroffenen seien die klügeren gewesen. Je länger die Probanden nachdachten, desto schlechter waren ihre Vorschläge. Nur Spieler mit sehr viel Erfahrung entschieden sich auch nach längerem Nachdenken wieder für die erste, spontane Reaktion. "Ein Theorietraining, bei dem sich die Spieler viele Handlungsalternativen überlegen sollen, bringt nichts", folgert Raab aus seinem Versuch. Sein Rat an Sportler lautet: "Sammle so viel Erfahrung wie möglich."

Wenn ein Handball mit 30 Metern pro Sekunde über das Feld saust, bleibt ohnehin nicht viel Zeit zum Überlegen. Lässt sich Raabs Rat dennoch auf Entscheidungen von Managern übertragen?

Der Psychologe Bruce Burns von der Michigan State University würde das bejahen. Nachdenken koste nur unnötig Zeit, folgert er aus einem Experiment mit Schach-Profis. Burns wertete Partien von 120 Spielern aus, bei denen ihnen für jeden Zug nur siebeneinhalb Sekunden Zeit blieben. Das Ergebnis: Die Profis spielten genauso gut wie in zeitlich unbegrenzten Partien.



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