Psychologie: Wenn Geld als Belohnung versagt

• Drucken
• Senden
• Feedback

Im Subsystem der Technik finden wir als zentrales, aber knappes Gut die technischen Funktionalitäten und deren erfolgreiche Verwendung auf einem Markt, also Innovationen, das heißt aus Inventionen durch entsprechende Forschung und Entwicklung funktionierende verkaufbare Produkte und Verfahren zu gewinnen. Primärer Code dieses Subsystems ist die Effektivität und Funktionalität: Nur was wir bauen können, haben wir auch verstanden - davon sind die meisten Techniker und Konstrukteure überzeugt.

Man sollte meinen, dass die durchsetzbare Invention und der zugrundeliegende Funktionserfolg belohnt werden. Das Problem liegt darin, was als Innovation und was als Funktionserfolg gelten soll. Neben dem Traum des Ingenieurs von einem genialen Produkt, weswegen er sich mit Stolz selbst belohnen könnte, steht die Handlungsweise des Investors, und dieser belohnt eben nicht für technische Funktionalitäten, sondern ist an deren verwertbarerer Nützlichkeit in Form der Rendite seines Einsatzes interessiert.

Technik für Gebrauchsgüter (beispielsweise für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik) wird daher konsequenterweise für die Zielgruppe mit der größten Kaufkraft entwickelt. Das dabei zu beobachtende Overengineering findet sich analog in der Komplexität von neuen Finanzprodukten: Die Anerkennung hierfür kommt nicht vom Kunden, sondern vom Kollegen oder den anderen Banken, die in das Produkt investieren.

Unterschiedliche Anerkennungs- und Belohnungssysteme haben mit unterschiedlichen Wertorientierungen zu tun. Werte spiegeln letztlich Menschenbilder wider. Welche Menschenbilder haben beispielsweise unsere Gestalter von Technik und Organisation? Neben der üblichen technikzentrierten Sicht des Menschen als unzuverlässigen Teilsystems scheint mit der modernen Technik ein naturalisiertes Menschenbild entstanden zu sein: der Mensch als evolutionär minderbemitteltes Wesen, das der Prothese bedarf - und diese soll dankbar angenommen werden.

Was treibt mich an?

Versuchen wir den Gedanken ernstzunehmen, dass man an den Belohnungssystemen etwas neu justieren könnte. Das beginnt am besten mit der Selbstbeobachtung und dem Abschied von der liebgewonnenen Vorstellung, Belohnungen hätten etwas mit Kompensation oder Tausch zu tun. Wofür glaube ich, belohnt zu werden? Was treibt mich an? Was lässt mich Entscheidungen in die eine und nicht in die andere Richtung treffen? Nachdem man sein eigenes Belohnungssystem analysiert hat, könnte man in einem weiteren Schritt versuchen, die Belohnungssysteme der anderen zu verstehen, und sich klarmachen, wofür der andere mit was von wem belohnt wird. Dazu gehört allerdings eine gewisse Transparenz der Verhältnisse. Erst dann kann man gegenseitige "Übersetzungen" herstellen und die Motivationen für Handlungen vielleicht besser verstehen.

Bei wirtschaftlichen und technischen Belohnungssystemen hilft zweierlei: das bewusste Kauf- und Nutzungsverhalten und die öffentliche Diskussion. Beides muss zusammengehen. Es ist sinnlos, lediglich Kaufboykotte zu veranstalten. Es ist sinnlos, bloß über hohe Boni, überkandidelte Technik und unfähige Politiker zu schimpfen. Sinkende Absatzzahlen und das öffentliche Gelächter wären zwar wirkungsvoll, sind aber selten. Erhöhte Nachfrage nach dem wirklich Gebrauchten, mehr Lob und Anerkennung in der öffentlichen Diskussion könnte nach allem, was wir über Belohnungssysteme in diesem Bereich nun herausgefunden haben, weitaus mehr bewirken. Es geht also nicht so sehr darum, dem Falschen die Belohnung zu entziehen, sondern vielmehr darum, wünschenswerte Entwicklungen durch Belohnung voranzutreiben.

Man wird nie ganz verhindern können, dass sich die Subsysteme gegenseitig in die Quere kommen. Wir müssten deshalb die Zeithorizonte unserer Belohnungssysteme zu verlängern versuchen. Damit verringert man deren gegenseitigen Konfliktmöglichkeiten, und jene haben eher die Chance, vernünftig zu konvergieren, als sich gegenseitig zu usurpieren.

Boni auf Treuhandkonten

Wenn man zum Beispiel fordert, dass Boni an Führungskräfte nur noch bei nachgewiesenem nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gezahlt werden sollen, dann ist es eben eine Frage, in welchem Zeithorizont man denn diesen wirtschaftlichen Erfolg als Belohnungssachverhalt feststellt. Die Finanzkrise ist eine Konsequenz auch dessen, dass die Bestimmung dieses Zeithorizonts in der Finanzwirtschaft in großem Stil falsch gehandhabt wurde.

Man könnte aber auch im Zeithorizont der Leistungen selbst, die zur Belohnung ins Auge gefasst werden, an Verlängerungen denken. So könnte man die Legislaturperiode verlängern und generell nur eine zweimalige Amtszeit zulassen. Das brächte unter anderem den Vorteil mit sich, dass sich die Fluktuation erhöht und damit der Wissenstransfer in die Politik verbessert wird. Man könnte auch Boni auf Treuhandkonten überweisen und sie erst nach gewissen Zeiten freigeben. Das würde beispielsweise die Transparenz fördern.

Wie man bei der Gestaltung solcher Zeithorizonte jedenfalls nicht vorgehen sollte, dafür gibt es ein anschauliches Beispiel. Belohnt man einen Marathonläufer dafür, dass er nach dem ersten Kilometer in Führung liegt, läuft er viel zu schnell los und teilt seine Kräfte falsch ein. Er übernimmt sich und wird sein eigentliches Ziel nach 42 km nicht mehr erreichen. Nennen wir es das Marathon-Prinzip: Wer erfolgreicher Langstreckenläufer sein will, sollte nicht wie ein Kurzstreckenläufer loslaufen. Mit dieser Einsicht könnte sich die eine oder andere Schieflage beheben lassen, unter denen unsere Belohnungssysteme leiden.

• zurück
• 1
• | 2

• 1. Teil: Wenn Geld als Belohnung versagt
• 2. Teil: Angeben mit High-Tech