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22. September 2011, 13:56 Uhr

Verfehltes Marketing

Wie eine Idee garantiert zum Flop wird

Von Joan Schneider und Julie Hall

Windows Vista, Cola C2 oder Segway: Selbst große Konzerne vermasseln regelmäßig die Einführung neuer Produkte. Fünf krasse Fehler führen sicher ins Fiasko. Zum Beispiel, wenn ein Countrystar für einen Duftspender wirbt - und die Kundschaft denkt, das Gerät spielt auch Musik.

Joan Schneider ist President von Schneider Associates, einer auf PR und Marketingkommunikation spezialisierten Agentur. Julie Hall ist Executive Vice President von Schneider Associates. Aus ihrer langjährigen Erfahrung mit Produkteinführungen haben die beiden Amerikaner die folgenden Lehren gezogen und für die Zeitschrift "Harvard Business Review" aufgeschrieben.

Regelmäßig bitten uns Unternehmer und Markenmanager um Hilfe bei der Markteinführung von aus ihrer Sicht revolutionären Produkten. Wir hören uns die Aussagen aufmerksam an und fragen dann nach den Analysen, die sie stützen. Die häufigste Antwort: "Wir haben diese Analysen noch nicht gemacht. Aber wir wissen von ein paar Leuten, dass die Idee wirklich gut ist, es ist also eine sichere Bank." Wir haben bereits so viele dieser Gespräche geführt, dass wir nach dem ersten Treffen vorhersagen können, ob das Produkt ein Erfolg wird.

Meist werden uns Flops präsentiert. 75 Prozent der industriell verpackten Produkte und Einzelhandelsgüter bringen im ersten Jahr weniger als 7,5 Millionen Dollar ein. Das liegt zum Teil an der Beharrlichkeit der Verbraucher. Laut dem Berater Jack Trout kauft die typische amerikanische Familie immer wieder dieselben 150 Produkte. Sie entsprechen 85 Prozent ihres Bedarfs. Es ist sehr schwer, diesen Menschen etwas Neues schmackhaft zu machen.

Selbst der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G) verpatzt regelmäßig den Marktstart neuer Produkte: Weniger als 3 Prozent der neuen Konsumgüter erzielen im ersten Jahr mehr als 50 Millionen Dollar Umsatz. Diese Zahl gilt als Benchmark für einen erfolgreichen Start.

Doch das allein reicht nicht, denn auch Produkte, die einen soliden Start hinlegen, können in Schwierigkeiten geraten: Wir haben mehr als 70 Topprodukte der Jahre 2002 bis 2008 untersucht, die wir aus der von uns mitinitiierten Umfrage "Most Memorable New Product Launch" ausgewählt haben. Ein Dutzend dieser am besten im Gedächtnis gebliebenen neuen Produkte gibt es schon nicht mehr zu kaufen.

Das Scheitern kann viele Ursachen haben (eine umfassende Liste findet sich hier). Das größte Problem ist aber die mangelnde Vorbereitung: Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Entwicklung und Herstellung eines neuen Produkts, dass sie die Marktvorbereitung aufschieben, bis es zu spät ist. Die folgenden fünf Fehler haben oft verhängnisvolle Konsequenzen.

Fehler 1 - Mosquito Magnet wird vom eigenen Erfolg überrollt

Fehler:
Das Unternehmen ist auf schnelles Wachstum nicht vorbereitet.

Lektion:
Falls das Produkt abhebt, muss ein Plan für das schnelle Durchstarten existieren.

Beispiel Mosquito Magnet:
Im Jahr 2000 arbeiteten wir mit American Biophysics, einem Hersteller von Insektenschutzmitteln, am Start des neuen Produkts Mosquito Magnet. Dieser Mückenschutz nutzt Kohlendioxid, um die Insekten in eine Falle zu locken. Der Zeitpunkt war perfekt. Die Angst vor dem Westnil-Virus hatte aus den bisher nur lästigen Mücken lebensgefährliche Krankheitsüberträger gemacht. Mosquito Magnet wurde sehr schnell eines der bestverkauften Produkte des auf Gartenmöbel und ähnliche Produkte spezialisierten Versandhauses Frontgate und der Baumarktkette Home Depot.

Aber American Biophysics kümmerte sich mehr um das neue Produkt als darum, ein Konsumgüter des täglichen Bedarfs produzierendes Unternehmen zu führen. Bislang hatte das Unternehmen in einer kleinen Fertigungsanlage auf Rhode Island produziert. Um der wachsenden Nachfrage nachzukommen, verlagerte das Management die Herstellung in eine auf Massenproduktion spezialisierte Fabrik in China. Prompt sank die Qualität. Die Kunden waren verärgert, das lebensrettende Produkt verschwand vom Markt.

American Biophysics, das einst 70 Millionen Dollar jährlich umgesetzt hatte, wurde zum Schleuderpreis von 6 Millionen Dollar an das amerikanische Unternehmen Woodstream verkauft. Mosquito Magnet bringt heute zwar Geld ein, doch die Shareholder, die das Produkt einst finanzierten, haben zu dem späten Erfolg nur wenig beigetragen.

Fehler 2 - Windows Vista ist einfach noch nicht fertig

Fehler:
Das Produkt hat Mängel und wird von den Verbrauchern vehement kritisiert und abgelehnt.

Lektion:
Der Start muss verschoben werden, bis das Produkt marktreif ist.

Beispiel Microsoft Windows Vista:
Als Microsoft 2007 die neue Windows-Version Vista auf dem Markt brachte, hatten die Medien und die Öffentlichkeit hohe Ansprüche. So ging es auch dem Softwarekonzern. Microsoft hatte 500 Millionen Dollar für Marketing eingeplant und erwartete, dass die Hälfte der Anwender innerhalb der folgenden zwei Jahre die Premiumversion nutzen würde.

Aber das neue Betriebssystem hatte so viele Kompatibilitäts- und Leistungsprobleme, dass selbst Microsofts treueste Kunden rebellierten. Vista floppte, und Apple verspottete Microsoft in seinen Werbefilmen (Titel der Serie: "I'm a Mac"). Dies führte dazu, dass viele Kunden glaubten, Vista hätte mehr Probleme, als es tatsächlich der Fall war.

Würde Vista heute auf den Markt gebracht, wäre dies eine Katastrophe - dank der Popularität von Twitter und Youtube sowie der Verbreitung von Facebook-Hassseiten. In dem Maße, wie Social Media und Bewertungen durch Anwender an Bedeutung zunehmen, steigt auch der Einfluss der Negativkritik. Deshalb ist es umso wichtiger, dass Produkte fertig entwickelt sind, bevor sie auf ihre Kunden treffen.

Fehler 3 - Coca Cola C2 reduziert nicht genügend Kalorien

Fehler:
Das Produkt verfehlt die Bedürfnisse der Zielgruppe.

Lektion:
Das Produkt muss getestet werden, um sicherzugehen, dass seine Vorzüge die Käufer auch überzeugen.

Beispiel Coca-Cola:
Für den größten Marktstart seit Cola light identifizierte der Getränkekonzern eine neue Zielgruppe: Männer zwischen 20 und 40, die den Geschmack von Cola mochten, aber nicht deren Kalorien und Kohlenhydrate - und die die Idee von Cola light schätzten, aber nicht deren weibliches Image. Die neue Cola C2 sollte nur halb so viele Kalorien haben wie das Original, aber genauso schmecken. Ab 2004 stand die neue Limonade in den Supermärkten, begleitet von einer 50 Millionen Dollar teuren Werbekampagne.

Das Budget konnte jedoch nicht von der Tatsache ablenken, dass die Vorzüge von C2 nicht überzeugten. Die Männer wollten den vollen Geschmack und gar keine Kalorien. Zu allem Überfluss erwies sich der Trend, extrem auf Kalorien zu achten, als kurzlebig (ein Produkt passend zu einer Mode zu positionieren ist ebenfalls ein häufig gemachter Fehler).

Warum waren diese Probleme nicht vor dem Start abzusehen? Manchmal liefert die Marktforschung ein verzerrtes Bild, weil die falschen Fragen gestellt wurden, oder die Ergebnisse wurden nicht objektiv beurteilt. Neue Produkte können innerhalb eines Unternehmens ein Eigenleben entwickeln, weil sie derart hochgejubelt werden, dass es kein Zurück mehr gibt.

Das Management von Coca-Cola stufte C2 sofort als Fehlschlag ein. Die verkaufte Menge von Coca-Cola, Cola light und C2 stieg 2004 weltweit nur um 2 Prozent (in Nordamerika stagnierte der Absatz sogar). Das geringe Wachstum ging vermutlich auf Kosten von Coca-Cola und Cola light. Der Konzern lernte jedoch aus dem Fehler: Ein Jahr später kam Coke Zero. Ohne Kalorien, mit vollem Geschmack. Das Getränk findet sich noch heute in den Regalen - und in den Händen von Männern.

Fehler 4 - Procters Duftspieler ist unmusikalisch

Fehler:
Mit dem Produkt entsteht eine neue Kategorie, und die Kunden begreifen den Sinn nicht.

Lektion:
Das Produkt muss den Kunden so gut erklärt werden, dass sie es ohne zu überlegen verwenden können.

Beispiel Febreze Scentstories: 2004 stellte Procter & Gamble den Scent-Player vor. Ein Gerät, das aussah wie ein CD-Player, jedoch keine Musik abspielte, sondern alle 30 Minuten Aromen verströmte. Diese Düfte hatten Namen wie "Entspannen in der Hängematte" und wurden für 5,99 Dollar auf Scheiben verkauft.

Für die ersten Werbespots engagierte P&G die Sängerin Shania Twain. Das verwirrte die Kunden - viele glaubten, das Gerät würde sowohl Musik abspielen als auch Duft verströmen. Dieser Umstand ließ das Produkt Scentstories scheitern.

Wenn ein Produkt wirklich revolutionär ist, können berühmte Werbefiguren mehr Schaden anrichten als nützen. Eine starke, erklärende Kampagne ist oft eine bessere Alternative. Um ein Markenimage aufzubauen, liefern die Merkmale eines Produkts die Inhalte für die Botschaft. Unterstützend wirken externe Experten und Kunden, die das Produkt kennen- und liebengelernt haben.

Fehler 5 - Segway fährt völlig am Bedarf vorbei

Fehler:
Das Produkt ist revolutionär - aber niemand will es haben.

Lektion:
Eine grundlegende Frage muss immer beantwortet werden können: Wer wird das kaufen und zu welchem Preis?

Beispiel Segway:
Der Hype geriet außer Kontrolle, als die Nachricht durchsickerte, der berühmte Erfinder Dean Kamen arbeite an einem geheimen neuen Produkt mit dem Codenamen "Ginger". Dies geschah ein Jahr vor dem offiziellen Produktstart. Kamen, so das Gerücht, hatte eine Alternative zum Auto entwickelt.

Als Investoren und Öffentlichkeit begriffen, dass es sich nur um einen technisch weiterentwickelten Motorroller handelte, waren sie verdutzt. Da halfen auch die Werbespots nichts: Diese zeigten Fahrer, die wie Zirkusartisten auf seltsam aussehenden Gefährten balancierten. Zusätzlich schreckte der Preis von 5000 Dollar ab.

10.000 dieser Roller wollte Kamen pro Woche verkaufen. Fünf Jahre später waren es insgesamt 24.000. Inzwischen wird der Segway für weit weniger Geld von der Polizei gekauft, von Fremdenführern in Städten und Unternehmen mit großen Lagerhäusern.

Fazit

Einige dieser Probleme sind leichter zu vermeiden als andere. Fehler 1 und 2 sind größtenteils eine Frage des richtigen Zeitpunkts: Wäre der Marktstart von Mosquito Magnet und Microsoft Vista verschoben worden, hätten die Herstellungs- und Qualitätsprobleme vorab gelöst werden können. Selbst wenn Unternehmen an einen von langer Hand geplanten oder saisonbedingten Starttermin gebunden sind: Manchmal ist es besser zu warten, wenn dadurch die Erfolgschancen gesteigert werden können.

Die Fehler 3, 4 und 5 sind schwieriger zu vermeiden, denn sie hängen stärker mit dem Produkt selbst zusammen. Manager müssen lernen, die Teams für Markenbildung, Marketing, Vertrieb, Werbung, Kommunikation und Internet frühzeitig einzubeziehen. Nur so bekommen sie wertvolles Feedback, das helfen kann, den Start zu steuern - oder, falls nötig, abzubrechen. Kritik tut weh. Noch schmerzhafter aber ist es, ein Produkt zu vermarkten, das dafür noch nicht reif ist - oder für das es keinen Markt gibt.

© 2011 Harvard Business Publishing

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