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22. Mai 2015, 11:37 Uhr

Top-Managerin Anastassia Lauterbach

"Und plötzlich war ich Quotenfrau"

Bei der Telekom war Anastassia Lauterbach Chefin für Technologie und Innovation. Und am Tag ihres Ausscheidens Deutschlands meistgegoogelte Person - hier erzählt sie von ihren Erfahrungen als Frau in der Konzernwelt.

Top-Managerinnen und ihre Erfolgsgeschichten: Hier zeichnen erfolgreiche Frauen ihren Weg nach oben nach - und berichten, worauf es ankommt. Heute: Anastassia Lauterbach, bis 2011 Bereichsvorstand für Technologie und Innovation bei der Deutschen Telekom.

"'Es ist nie zu spät, um Vorurteile abzulegen', sagte Henry David Thoreau. Das Bild von seiner selbst gebauten Hütte hängt in meinem Wohnzimmer. Ich denke oft an diese Worte - an Flughäfen, bei Aufsichtsratssitzungen, wenn ich mit Menschen aus meinen alten oder neuen Teams telefoniere oder Start-ups für meinen Inkubator bewerte. Diese Worte sind für mich ein Leitmotiv zur Diskussion um Frauen in Machtpositionen und um die Frauenquote, auch im Zusammenhang mit den - leider zu häufigen - Abgängen weiblicher Top-Manager.

Meine erste große Entscheidung musste ich mit 13 Jahren treffen. Sollte ich an der Moskauer Philharmonie weiter Klavier studieren? Ich brauchte einen Flügel für das Musikstudium. Finanziell war dies nicht zu bewältigen. So entwickelte ich einen neuen Traum - an der Moskauer Lomonossow-Universität zu lehren. Ich schwänzte die Schule, weil ich mich dort unter die Studenten mischte und zu Vorlesungen ging. An der Universität traf ich Nikita Tolstoi, Leo Tolstois Enkel. Dieser renommierte Linguist nahm mich in einen kleinen Kreis von Schülern auf.

Als ich 18 Jahre alt wurde, gab es in Russland eine schwere Wirtschaftskrise. Ich musste parallel zu meinem Studium arbeiten. Bald verdiente ich mit technischen Übersetzungen und Simultandolmetschen aus dem Kroatischen und Französischen 1000 Dollar pro Woche. Doch dann kam die nächste Finanzkrise, und die Banken froren das Ersparte ein. Ich entschied mich, ins Ausland zu gehen.

Vorurteile gehören zu den nicht versicherbaren Risiken

Mit meinem Universitätsdiplom und einer kleinen Tasche kam ich nach Deutschland. Eine Freundin brachte mir 'das Bewerben' bei, die Münchener Rückversicherung gab mir meinen ersten richtigen Job. Als Underwriterin bereiste ich viele Länder, verfasste Fachbücher zu Berufskrankheiten sowie Vergleichen internationaler Arbeiterunfallsysteme und engagierte mich für Publikationen, die Kunden und Mitarbeitern von Munich Re die neuesten Trends der Versicherungswirtschaft erklärten.

Ich arbeitete mit Ingenieuren für Tunnelbau und Atomkraftwerke, mit Gentechnikern und Mathematikern und lernte Vorstände vieler Versicherungsgesellschaften kennen. Noch heute bin ich für diese Erfahrungen dankbar.

Munich Re versuchte Vielfalt zu leben. Vorurteile gehörten zu nicht versicherbaren Risiken. Internationalität, unterschiedliche Ausbildungswege, Mehrsprachigkeit und Neugier, gekoppelt mit gesundem Zahlenverstand, prägten den Alltag.

Ich promovierte berufsbegleitend, entschied mich jedoch, in der Wirtschaft zu bleiben, wollte nun eine breitere Wissensbasis erwerben. Statt einen MBA-Abschluss zu machen, ging ich zu McKinsey und landete im Bereich Automotive. Somit war es fast programmiert, eines Tages in die Autoindustrie zu wechseln. Bei Daimler übernahm ich meine erste größere Führungsaufgabe.

Vielfalt wurde damals noch nicht als Voraussetzung zum Erfolg erkannt. In den Leistungsbeurteilungsgesprächen ging es mehr um meine Charakterzüge, weniger um Leistung. Ja, es gab sie wirklich, diese geschlechtsspezifischen Vorurteile.

E-Mail von Google: "Meistgegoogelte Person des Tages"

2006 wechselte ich zur Deutschen Telekom und wurde 2009 Bereichsvorstand im Ressort Technologie und Innovation. Ich bin meinem damaligen Chef Hamid Akhavan sehr dankbar. Er gab mir die Chance, ein gutes Team aufzubauen, an fantastischen Projekten zu arbeiten; auch von seiner technischen Versiertheit konnte ich enorm profitieren. Vielfalt war ihm sehr wichtig, auch wenn sie den Alltag manchmal verkomplizierte.

Ich fühlte mich ausgesprochen wohl bei den Sitzungen mit Leuten aus zehn Ländern. Vieles ging gut, einiges schief - am besten war, dass Wachstums- und Innovationsprogramme keine geringere Rolle als Kostensenkungen spielten. Heute weiß ich aus Erfahrung, dass Innovation und Vielfalt zusammengehören. Beide erfordern Mut zur Lücke, Mut zu Fehlern und dass Technologie Vorrang vor politischen Auseinandersetzungen im Team haben sollte.

2010 verließ Hamid Akhavan die Telekom. Der Vorstand suchte einen Nachfolger und gab mir interimistisch eine Produktrolle, die ich sehr wollte. Einen Monat später wurde die Frauenquote eingeführt - und plötzlich war ich 'Quotenfrau'. Das war ziemlich befremdlich.

Einige Monate später gab es einen neuen Mann als Technikvorstand. Er brachte seine eigenen Leute mit. Bald gab es dort keinen Platz mehr für mich. Mein Abgang wurde in den Medien ausgebreitet. Am 8. März 2011 erhielt ich eine E-Mail von Google, die mich als die 'meistgegoogelte Person des Tages' bezeichnete. Ich muss gestehen, dass ich keinen der Berichte gelesen habe. Ich bin sofort in die USA gegangen und habe mir dort eine neue Aufgabe gesucht.

"Vielfalt ist wie ein Impfstoff"

Vier Monate später fing ich bei Qualcomm an. Dort traf ich Leute, mit denen ich heute an mehreren Start-ups arbeite. 2014 brachte mein Inkubator ein Sportgerät für Triathleten und Extremsportler zur Welt. Ein anderes Start-up kreierte sichere Android-Lösungen, die mehreren Hightech-Unternehmen Eintritt in den früher von Blackberry dominierten Markt ermöglichen. 2015 wird eine Luxushandtasche auf den Markt kommen, die mobile Geräte lädt und die Besitzerin der Tasche warnt, falls Reisepass oder Medikamente zu Hause vergessen wurden. Parallel zu meiner Start-up-Tätigkeit engagiere ich mich in Aufsichtsräten, die Transformations- und Digitalisierungsexpertise suchen, wie bei Dun & Bradstreet.

'Vielfalt ist wie ein Impfstoff. Kommt er in den Organismus, werden Antikörper gebildet, die alles tun, damit er ausgestoßen wird', so ein HR-Vorstand. Ein anderer meinte: 'Der Vorstand ist kein Ponyhof.' Heute frage ich mich, ob dieser Vorstand je auf einem Ponyhof war. 'Im Top-Management geht es nie um die Inhalte. Es geht nur um Macht', so ein dritter.

Weil in Deutschland geballte Macht der Vielfalt entgegenwirkt und Vorurteile zementiert, gibt es keinen NASDAQ, damit lokale Start-ups bessere Chancen für einen IPO haben. Lobbying und Angst ersetzen keine Geschäftsmodelle, die Wachstum bringen. Solange es kaum internationale Kräfte mit unterschiedlichen Erfahrungen und Werdegängen in deutschen Chefetagen gibt, werden sich auch Frauen in Top-Positionen einsam fühlen. Dax-Vorstände werden nach wie vor aus einem kleinen Kreis ähnlich qualifizierter Bewerber rekrutiert.

Quereinsteiger sind selten. Im Ausland sieht es mit Vielfalt etwas besser aus. Michael Moritz von Sequoia Capital ist Journalist. Jack Dorsey von Twitter hat früher selbst programmiert, Kleider entworfen und als Massagetherapeut gearbeitet. Angela Ahrendts verwandelte Burberry in ein digitales Unternehmen, bevor sie zu Apple wechselte.

Umso peinlicher finde ich es, unter ihrem Foto im Handelsblatt zu lesen: 'Ahrendts: Wenig Ahnung von Technik, aber Gespür für Kollegen'. Aber wie sagte doch Thoreau: 'Es ist nie zu spät, um Vorurteile abzulegen.'"

Protokolliert von Gisela Maria Freisinger

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