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19. April 2011, 09:03 Uhr

Chef werden und sein

Vorsicht, Wirklichkeit!

Von Helene Endres und

Fast jeder Angestellte ist überzeugt, er wäre ein besserer Chef als sein Vorgesetzter. Doch der Alltag von Führungskräften ist verzwickt, wie eine Fallstudie aus dem neuen Buch "Können Sie Chef?" zeigt. Nur Mut: Versuchen Sie's mal - als Filialleiter eines Fast-Food-Unternehmens, in dem so einiges schief geht.

Chef-Sein bedeutet Learning by doing. Top-Abschlüsse, Spitzen-Sprachzeugnisse - gut und schön. Aber all das garantiert nicht, dass Sie auch nur einen Tag als Führungskraft überleben. Das zeigt erst der Praxistest.

Die folgende Fallstudie basiert auf einer Situation, die sich tatsächlich so abgespielt hat. Sie gliedert sich in drei Teile. Zunächst finden Sie eine Beschreibung der Situation. Dann folgen die Fragen, die sich daraus ergeben: welche Chef-Eigenschaft etwa hier besonders gefragt ist oder welche Informationen noch benötigt werden, um ein bestimmtes Problem zu klären. Zum Schluss die Auflösung: Sie beschreibt, wie der Manager, der in der Realität mit der Situation konfrontiert war, gehandelt hat und warum seine Vorgehensweise sinnvoll und richtig war.

Beförderung mit Hindernissen: Der Filialleiter Systemgastronomie

Die Situation:

Im Betrieb eines hoch standardisierten Fast-Food-Unternehmens wird die Position des Filialleiters kurzfristig neu besetzt. Es handelt sich um eine sogenannte Problemfiliale, die bereits seit zwei Jahren deutlich sinkende Umsätze verzeichnet. Der gastronomische Betrieb gehört zu den ersten Filialen, die von dem Unternehmen eröffnet wurden, und ist entsprechend alt. Der Betrieb befindet sich in attraktiver Großstadtlage, allerdings wird in der direkten Nachbarschaft derzeit gerade viel gebaut.

Im Vergleich zu anderen Filialen verschwindet häufiger Geld aus der Kasse; zudem sind Krankenstand und Fluktuation der Mitarbeiter überdurchschnittlich hoch. Dies gilt auch für die Position des Filialleiters, die in den vergangenen zwei Jahren wegen Krankheit, Beförderung und Weggang dreimal neu besetzt werden musste.

Ihnen als einem jungen, erfolgreichen Mitarbeiter einer Vorzeigefiliale im Umkreis wird die Chance eröffnet, die Filialleitung dieses Betriebes zu übernehmen. Sie waren zuvor mehrfach Mitarbeiter des Monats und kennen alle Bereiche der Systemgastronomie aus dem Effeff. Sie werden in der neuen Funktion an den Regionalleiter berichten, der mehr als zehn Filialen führt. Gleichzeitig haben Sie gute Kontakte zur Unternehmenszentrale, da Sie dort bereits im Rahmen vorheriger Expansionen des Unternehmens bei einigen Projekten mitgearbeitet haben.

Bisher hatten Sie noch keine direkte Verantwortung für Mitarbeiter, auch wenn Sie bereits ab und an den Chef Ihrer eigenen Filiale vertreten haben. Jetzt sollen Sie am nächsten Monatsersten anfangen und haben noch 14 Tage Zeit, sich darauf vorzubereiten.

Die Fragen:

1. Bitte begründen Sie, ob und unter welchen Umständen Sie die neue Herausforderung annehmen wollen.

2. Listen Sie die Themenbereiche auf, die Sie mit Ihrem zukünftigen Vorgesetzten erörtern wollen.

3. Was sind die wichtigsten Punkte Ihrer Strategie, um die Situation erfolgreich zu lösen?

4. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben und welche Unterstützung erwarten Sie von der Unternehmenszentrale, Kollegen und Mitarbeitern?

Die Lösung - so werden Sie Germany's Next Bulettenbraterfilialleiter

Die Lösung:

Der ausgewählte Mitarbeiter hat umgehend um ein Gespräch bei seinem künftigen Vorgesetzten gebeten. Als Vorbereitung hat er sich die Filiale angeschaut und die Entwicklung analysiert. Unabhängig von den Zahlen wollte er herausfinden, ob das Unternehmen grundsätzlich an den Standort glaubt. Als er in diesem Zusammenhang erfuhr, in welch hohem Maße auch sein Vorgesetzter am Erfolg eines Turnarounds gemessen würde, war die aus seiner Sicht wichtigste Voraussetzung für den neuen Job erfüllt: uneingeschränkte Unterstützung.

Darüber hinaus aber musste er überlegen, wo er ansetzen konnte, um die Leistungen in der Filiale deutlich zu verbessern. Hierzu gehörte zunächst, die geografische Lage des Betriebs richtig einzuschätzen - und vor allem, wie sie sich verändert hatte. Denn der U-Bahn-Bau in der Nachbarschaft, der viele Kunden in den vergangenen Jahren vertrieben hatte, würde sich noch etwa sechs Monate fortsetzen: Mittelfristig war das Potential der Filiale also durchaus gut. Da der Betrieb im Prinzip gute Gewinne erwirtschaftete, ließe sich auch eine Modernisierung der mittlerweile veralteten Filiale sinnvoll begründen. Nicht zuletzt hatte sich die Konjunktur nach zwei schwachen Jahren wieder erholt und das Wettbewerbsumfeld blieb stabil. Damit waren auf der Marktseite alle Voraussetzungen für eine Verbesserung gegeben.

Deutlich schwieriger einzuschätzen jedoch waren die filialinternen Faktoren. Eine wesentliche Entscheidungshilfe für den Mitarbeiter war die Bereitschaft des Regionalleiters, ein aktives Coaching durchzuführen und gemeinsam mit der Personalabteilung ein Führungsseminar für ihn zu verabreden.

Die Kehrtwende gelang

Außerdem musste er die Ursachen für die mangelnde Motivation und die Ausfälle in der Belegschaft ergründen. Gemeinsam mit der Personalabteilung wurden Interviews mit der Belegschaft durchgeführt. Die Ergebnisse: Die Belegschaft war sich darüber im Klaren, dass der Bau der U-Bahn zu einem nicht beeinflussbaren Rückgang führen würde, der durch individuelle Leistungssteigerungen nicht kompensiert werden könnte. Der ständige Wechsel der Filialleitung und der Zustand der Filiale taten ein Übriges.

Die Akzeptanz und die Berücksichtigung dieser Anmerkungen der Belegschaft sowie die Aussicht auf eine Modernisierung der Filiale verbesserten die Stimmung schon im ersten Jahr deutlich. Die mangelnde Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters wurde bereits seit geraumer Zeit von den Kollegen kompensiert, ohne dass dies Konsequenzen für ihn gehabt hätte. Als der neue Filialleiter die Sache ansprach, führte auch dieses klare Durchgreifen zu deutlich besseren Ergebnissen und weiter steigender Motivation.

Der zum Filialleiter beförderte Manager ist heute Regionalleiter im gleichen Unternehmen. Seine damalige Entscheidung, die herausfordernde Position als Filialleiter anzunehmen, begründete er so: Er habe von der Unternehmensleitung ein klares Bekenntnis zu der fraglichen Filiale gefordert und auch erhalten. Seine zahlreichen Gespräche mit dem Regionalleiter brachten ihm Klarheit in Bezug auf die Vor- und Nachteile sowie auf seine eigene Vorgehensweise. Das habe ihm die Möglichkeit gegeben, auch seine persönlichen Entwicklungsziele anzusprechen und durchzusetzen.

Die Forderung und die Bereitschaft, sich in Führungsfragen von vornherein unterstützen zu lassen, ob durch Coaching, Weiterbildung oder Nutzung zentraler Unterstützung, sieht der Filialleiter heute als den vielleicht wichtigsten Erfolgsfaktor für den erfolgreichen Turnaround.

Konzeption der Fallstudie: Richard Crux, Russell Reynolds Associates

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