Cheftyp Nichtskönner "Ach wie gut, dass niemand weiß ..."

Er meidet Akten, ist latent neben der Spur und zieht sich auf formale Autorität zurück - dieser Chef ist ein Inspirationsloch.

Rumpelsitzchen-Chef: Keine Ahnung, dafür laut
Corbis

Rumpelsitzchen-Chef: Keine Ahnung, dafür laut

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Viele Chefs jammern, dass ihr Fachwissen und ihre Führungsqualitäten auseinander klaffen. In dieser Hinsicht kann ich nicht klagen; beides ist bei mir exakt auf demselben Niveau: Tendenz gegen null! Ich kenne meine Grenzen sehr wohl - auch wenn Sie oft das Gefühl haben, es sei ganz anders, weil ich so selbstherrlich (fehl-)entscheide! Da geht es mir wie einem Heiratsschwindler: Ich muss so tun, als ob... Sonst wäre ich ja gleich enttarnt!

Die Indizien sprechen gegen mich: Meine Fachzeitschriften landen sofort in der Ablage. Ich studiere kaum Akten. Und bei allen Unterlagen, von denen ich behaupte, sie gelesen zu haben, kenne ich den Inhalt doch nicht - oder habe ihn zumindest nicht verstanden. Mein Versuch, Ihnen durch Fachvokabeln zu imponieren, scheitert daran, dass ich sie oft an der falschen Stelle verwende. Meine Beiträge in Sitzungen wirken nicht selten wie der Kommentar zum falschen Film.

Da ich Ihnen in der Sache nichts vormachen kann, greife ich auf mein einziges Machtmittel zurück: die formale Autorität. Ich sage Ihnen, wo's langgeht. Im Zweifel nicht in die Richtung, in die Sie ohnehin wollten - sonst wäre ich ja überflüssig!

Für den unwahrscheinlichen Fall, dass ein Mitarbeiter noch unfähiger als ich ist, mache ich ihn garantiert zu meinem Stellvertreter; so glänze ich wenigstens im Kontrast.

Chef-Werdung

Wie ist der bloß Chef geworden? Keine Frage interessiert Sie mehr! Entweder bin ich durch einen Vitamin-B-Schock auf dem Chefsessel gelandet oder aus dem Weg befördert worden. Oder als Stiefellecker aufgestiegen. In jedem anderen Fall muss mein Beförderer blind gewesen sein.

Verhältnis zum Oberboss

Ich stehe gleich zweifach in der Schuld des Oberbosses: Durch seine Förderung bin ich Chef geworden, was keiner versteht. Und durch seine Duldung darf ich es auch bleiben, was noch unverständlicher ist. Also kennt meine Dankbarkeit keine Grenzen, oft nicht mal die der Legalität. Ich halte den Kopf für die Firma hin und bin ein beliebtes Bauernopfer bei Skandalen. Allerdings fängt mich das System auf, denn mein brisantes Wissen über die Firma macht mich nahezu unkündbar.

Verhältnis zu Ihnen

Je mehr ich spüre, dass Sie mich als Chef nicht akzeptieren, desto autoritärer werde ich auftreten, desto ungerechter entscheiden. Dieses Verhalten verstärkt meine Lächerlichkeit, was wiederum Ihre Akzeptanz schwächt, was wiederum mein autoritäres Verhalten fördert ... Dieser Teufelskreis kann bis zu Ihrer Entlassung führen. Ich sitze am längeren Hebel. Und fürchte meine Enttarnung, wenn Sie bei jeder meiner Entscheidungen stöhnen: "Das kann man nicht machen!"

Besser kommen wir klar, wenn Sie mich als Chef anerkennen. Dann fürchte ich Sie nicht als potenziellen Königsmörder, sondern ich schätze Ihre Unterstützung. Dafür werde ich Sie auch belohnen.

Vorteile für Sie

Als unfähiger Chef bin ich ohne fähige Mitarbeiter verloren. Das macht Sie wertvoll für mich, sofern ich auf Ihre Unterstützung bauen darf. Als Belohnung dafür, dass Sie mich vor der Enttarnung retten, lasse ich Sie an der langen Leine laufen und vertrete Ihre Anliegen nach oben - so gut ich's eben kann ...

Bedienungsanleitung

Zeigen Sie mir, dass Sie mich als Chef akzeptieren. Wenn Sie mich wie einen Vorgesetzten mit Verstand ansprechen, steigt die Chance, dass ich mich so verhalte. ("Sicher werden Sie bei Ihrer Entscheidung die Wirtschaftlichkeit berücksichtigen - besonders den kritischen Cashflow.")

  • Widersprechen Sie meinen Entscheidungen nicht. ("Das ist völlig unmöglich!"). Wenn ich mich nun umentscheide, verliere ich mein Gesicht. Besser erkennen Sie den positiven Aspekt meiner Entscheidung an ("Wenn wir schon morgen mit dem Projekt beginnen, haben wir einen zeitlichen Vorsprung. Dieser Punkt ist wichtig"). Und dann geben Sie mir einen diskreten Denkanstoß in die andere Richtung ("Bei einem Start in vier Wochen hätten wir den Vorteil, dass wir den Experten aus den USA schon mit am Tisch hätten. Vielleicht mögen Sie's vor diesem Hintergrund noch mal überdenken"). Die schlaue Entscheidung bleibt mir vorbehalten!
  • Setzen Sie keinen Fachverstand voraus, wenn Sie mir einen Vorgang erklären. Fangen Sie bei Adam und Eva an, allerdings kurz und bündig. Oft entscheide ich falsch, weil ich den Hintergrund nicht verstehe.
  • Falls Sie auf eine Beförderung spekulieren: Bauen Sie gute Kontakte zu anderen Chefs auf meiner Ebene auf. Der Aufstieg durch einen internen Wechsel ist am wahrscheinlichsten. Denn je mehr ich auf Sie angewiesen bin, desto weniger bin ich geneigt, Sie aus dem Käfig Ihrer jetzigen Position zu befreien.
  • Flirten Sie unauffällig mit dem Oberboss - für den gar nicht so unwahrscheinlichen Fall, dass bald kurzfristig ein Nachfolger für mich gesucht wird..
(Auszug aus Martin Wehrle: Die Geheimnisse der Chefs, Hoffmann & Campe)

Außerdem in Martin Wehrles kleiner Typologie der Bosse:

Cheftyp Superstar: "Ich bin der Größte!"
Cheftyp kreativer Chaot: "Hurra, eine neue Idee!"
Cheftyp Nichtskönner: "Ach wie gut, dass niemand weiß ..."
Cheftyp Bremsklotz: "Erst mal abwarten ..."

Martin Frommann
Martin Wehrle (Jahrgang 1970) war Manager, bevor er Karriereberater und Gehaltscoach wurde. Er ist Autor von "Die Geheimnisse der Chefs", "Lexikon der Karriere-Irrtümer", "Ich arbeite in einem Irrenhaus" und anderer Bücher.



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gflegels, 22.04.2011
1. nicht ganz neu
Etwas süffisanter wurde das schon vor etlichen Jahren unter dem Titel "Das Peter-Prinzip" (Originaltitel "The Peter Principle") von Laurence J. Peter und Raymond Hull beschrieben. In Kurzform lautete dort die Aussage, jeder steigt auf, bis er den Grad seiner Inkompetenz erreicht hat. Das mag Ende der 60er Jahre, als dieses Buch erschienen ist, auch noch richtig gewesen sein. Heute ist das anders. Erst wenn man den Grad seiner Inkompetenz erreicht hat, beginnt die eigentliche Karriere, denn diese Typen sind die besten Marionetten, die man sich wünschen kann. Es genügt, nach Berlin zu schauen. Allerdings impliziert der Artikel, dass sich der beschriebene "Chef" seiner Unfähigkeit bewusst ist. Das aber ist eher selten, denn mit der Position ist auch das Ego gewachsen. Sie entscheiden "kraft ihres Amtes" und man findet sie nicht nur in den Chefetagen, sondern häufig auch in den Amtsstuben von Behörden. Fragen Sie mal einen Hartz IV-Empfänger.
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