In Kooperation mit

Job & Karriere

Leitung des Corona-Krisenstabs Was kann ein General besser als ein Politiker, Herr Kohl?

Die Bundeswehr soll’s richten: Ein General steht an der Spitze des Corona-Krisenstabs der Bundesregierung. Kommandeur Oliver Kohl leitet die Führungsakademie der Bundeswehr. Hier erklärt er, wie militärische Spitzenkräfte ticken.
Ein Interview von Maren Hoffmann
Generalmajor Oliver Kohl leitet die Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg

Generalmajor Oliver Kohl leitet die Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg

Foto: Michael Gundelach / Bundeswehr

Dieser Artikel gehört zum Angebot von SPIEGEL+. Sie können ihn auch ohne Abonnement lesen, weil er Ihnen geschenkt wurde.

Italien und Portugal haben Militärs an der Stabsspitze ihrer Corona-Krisenstäbe, auch in Deutschland ist mit Carsten Breuer  nun ein General federführend. In der Coronapandemie, scheint es, sind militärische Führungskräfte besonders gefragt. Die höchste Ausbildungsstätte der deutschen Streitkraft ist die Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg. Sie bildet seit 1957 das militärische Spitzenpersonal Deutschlands aus, das oft schwierige Entscheidungen bei Großlagen oder Auslandseinsätzen treffen muss und auch an verantwortlichen Positionen in Nato, Europäischer Union und den Vereinten Nationen tätig ist. Pro Jahr durchlaufen die Akademie mehr als 3000 Lehrgangsteilnehmende, darunter ausländische Offiziere aus etwa 50 Nationen, aber auch zivile Führungskräfte. Seit 2018 ist Generalmajor Oliver Kohl Kommandeur der Akademie.

SPIEGEL: Herr Kohl, Italien und Portugal haben es vorgemacht, jetzt ist auch in Deutschland ein Militär an der Spitze des Corona-Krisenstabs. Was können Generäle, was Staatssekretäre oder Manager offenbar nicht können?

Oliver Kohl: Was jemand anderes kann oder nicht kann, vermag ich nicht zu beurteilen. Aber ich weiß, was wir im Militär sehr gut können: Wir haben eine ausgeprägte Problemlösungskompetenz, und diese Fähigkeit ist für das gesamte militärische Denken zentral. Da wir im militärischen Handeln meistens nicht wissen, »was hinter der nächsten Ecke passiert«, verfügen wir über ein Ausbildungssystem, welches auf allen Ebenen dieses Grundprinzip in den Fokus stellt: Wir stehen vor einem Problem und müssen in einer vorgegebenen Zeit unter häufig höchst unsicheren Rahmenbedingungen zu einer nachvollziehbaren Lösung kommen. Durch diese Ausbildung ist auch General Breuer gegangen. Er ist sicherlich einer, der das sehr gut kann.

SPIEGEL: Was bringen Sie den künftigen militärischen Spitzenkräften konkret bei? Mit welchen Lehrinhalten wird man darauf vorbereitet, in unsicheren Situationen belastbare Entscheidungen zu treffen?

Kohl: Unvorhergesehene Probleme schnell zu lösen, das lernt man als Soldat von Anfang an. Die Bundeswehr hat eine große »Ungewissheitskompetenz«. Ungewissheit führt bei uns jedoch nicht zu Schockstarre, sondern zu Aktivität. In der Führungsakademie bilden wir Frauen und Männer aus, die in der Regel schon zwischen 15 und 20 Jahre bei der Bundeswehr sind. Durch alle unsere Lehrgänge ziehen sich wie ein roter Faden drei Aspekte: Zum einen die Persönlichkeitsentwicklung, dabei vor allem die Fähigkeit, sich selbst immer wieder zu hinterfragen. Als Zweites die Methodenkompetenz und als Drittes das Systemverständnis.

Je höher eine Führungskraft kommt, umso komplexer sind die Systeme, in denen sie handelt und Wirkung entfaltet. Hohe militärische Führungskräfte zeichnet aus, dass sie nicht nur methodisch sicher handeln, sondern auch ihre eigene Rolle im System begreifen und reflektieren können. Wir halten unsere Lehrgangsteilnehmenden an der Akademie immer dazu an, Perspektivwechsel vorzunehmen, Probleme aus anderen Blickwinkeln zu betrachten, um dadurch zu neuen Ansichten und möglicherweise praktikableren Lösungen zu kommen. »Schema F« in der Problemlösung gibt es nicht.

SPIEGEL: In einem Unternehmen ist es der Shareholder-Value, der Manager unter Druck setzt. Auch an dem Leiter eines Krisenstabs zerren viele Interessengruppen.

Kohl: Militärisches Handeln ist immer lösungsorientiert. Zunächst einmal bringt auch ein Shareholder in einem Unternehmen seine Position ein; das, was er für wichtig erachtet, sollte man sich schon anhören. Der Perspektivwechsel ist auch hier zentral. Ich kann nicht per se sagen: Was andere meinen, ist nicht so wichtig wie das, was ich denke. Das weiß ich ja zunächst noch gar nicht. Zunächst sollte ich mir alle Meinungen anhören, die anderen Perspektiven verstehen. Und dann muss ich analysieren: Welche Relevanz hat das für meinen konkreten Auftrag, um auf dieser Abwägung basierend eine klare Entscheidung zu treffen. Gute Entscheidungen fußen immer auf guter Beratung. Das ist eine Stärke des Militärs, dazu werden wir erzogen; das bedeutet vor allem, dass auch unangenehme Dinge klar auf den Tisch kommen.

SPIEGEL: Sind wir auf dem Weg in eine Gesellschaft, die sich nach militärischen Tugenden sehnt?

Kohl: Ich glaube, es ist keine Frage »militärischer Tugenden« wie beispielsweise Tapferkeit. Wenn Sie jedoch Teamgeist als eine solche bezeichnen, dann spielt diese Tugend im Militär eine überragende Rolle. Für die Herausforderungen, denen wir uns als Staatsbürger in diesem Land jetzt stellen müssen, gibt es keine einfachen Lösungen. Im Corona-Krisenstab wird nach meiner Vorstellung unterschiedlichste Expertise zusammenkommen, und dann ist die zentrale Frage: Wer kann welche Dinge am besten? Dieses Team zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit der entsprechenden Kompetenz zusammenzubringen, ist die Kernherausforderung. Die, die etwas am besten können, sollen es machen. Und ob es sich dabei um einen Soldaten oder Zivilisten handelt, ist für mich nachrangig.

SPIEGEL: In Italien hat es der General Francesco Figliuolo als Chef der Impfkampagne zu Legendenstatus gebracht. Der ist in voller Montur aufgetreten und hat sich wohl auch zum Teil über Strukturen und Zuständigkeiten hinweggesetzt. Ein Macher.

Kohl: Wie General Figliuolo in Italien agiert, kann ich nicht bewerten. Aber: »Einfach mal machen« ist per se nichts Schlechtes. Und wenn man erkennt, dass gewisse Rahmenbedingungen, Strukturen et cetera nicht zielführend sind und die Auftragserfüllung erschweren, muss man zumindest den Versuch unternehmen, diese auch zu ändern – die meisten Dinge sind von Menschen gemacht und können von Menschen geändert werden. Das gilt auch für die konkrete Situation in der Pandemie. Sich allerdings »als Macher« einfach über Zuständigkeiten hinwegzusetzen, die zum Teil Verfassungsrang haben, kommt in meiner Vorstellung nicht vor.

»Im Grunde bereiten wir auf Dinge vor, auf die man sich nicht vorbereiten kann.«

Oliver Kohl, Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr

SPIEGEL: Das Motto der Akademie ist »mens agitat molem«, der Geist bewegt die Materie. Welcher Geist herrscht bei Ihnen?

Kohl: Wir bilden unsere Lehrgangsteilnehmenden in drei Rollen aus: Entscheider, Berater und Gestalter, denn diese drei Rollen machen militärische Führungskräfte aus. Und für die Aufgaben, die auf sie warten, gibt es sehr häufig keine Blaupause. Im Grunde bereiten wir auf Dinge vor, auf die man sich nicht vorbereiten kann; und hier sind wir wieder bei der bereits erwähnten »Ungewissheitskompetenz«. Der Aufklärungsphilosoph Immanuel Kant hat gesagt: »Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.« Dazu bedarf es des Mutes zum Diskurs und der Pflege des offenen Wortes – zwei wesentliche Aspekte, mit denen wir unser Motto mit Leben füllen. Am scharfen Ende unseres Berufes steht immer die Gefahr für Leib und Leben der uns anvertrauten Frauen und Männer. Das bedeutet: Probleme gründlich zu durchdenken, statt reine Bauchentscheidungen zu treffen, ist der Kern von »mens agitat molem«.

SPIEGEL: Welche Art von Führung vermitteln Sie? Über General Breuer liest man, dass er von seinen Soldaten Höchstleistungen und auch Überstunden fordert, abends lange am Schreibtisch bleibt und selten Urlaub macht.  Das klingt nach sehr klassischer Führung. Ist das noch zeitgemäß? Sollte man es den Leuten nicht ein bisschen flauschiger machen?

Kohl: Da würde ich entschieden widersprechen. »Flauschig machen« ist keine Kategorie, zumal sich unser Land in einer höchst schwierigen Lage befindet, in der es am Ende eben auch um Leib und Leben geht. Wir haben als Soldaten einen dienenden Beruf, was bedeutet, dass wir häufig Dinge tun müssen, die alles andere als bequem sind. Die Dinge, die man für sich persönlich als angenehm oder, um Ihren Begriff zu zitieren, flauschig empfindet, müssen in einer solchen Situation in den Hintergrund treten.

Wenn es schwierig wird, wird es auch anstrengend; das ist Kern unseres Berufes. Das kann und muss man von uns Soldaten fordern. Ein militärischer Vorgesetzter muss jedoch gerade in schwierigen Situationen besonders aufmerksam auf seine Frauen und Männer achten, um trotz allem Überlastung zu vermeiden – wenn jemand ausfällt, ist auch keinem geholfen. Da braucht man Fingerspitzengefühl, um zu wissen, wie viel man von seinen Leuten verlangen kann. Hier geht es um Fürsorge, die sorgsam gegen die Auftragserfüllung abgewogen werden muss; und je kritischer die Lage ist, umso schwieriger wird dieses Abwägen. Das kann man nicht lernen, das entwickelt man über Erfahrung, und die hat Carsten Breuer fraglos.

SPIEGEL: Militäreinsätze wurden in Deutschland immer auch kontrovers diskutiert. Ändert sich die Wahrnehmung der Rolle der Bundeswehr gerade?

Kohl: Dass Militäreinsätze kontrovers diskutiert werden, ist auch richtig so. Helmut Schmidt hat mal gesagt: »Eine Demokratie, in der nicht gestritten wird, ist keine.« Der Einsatz militärischer Gewalt muss immer kritisch gesehen werden. Der Bundeswehreinsatz bei Katastrophenlagen wie der Oderflut, Waldbränden oder jetzt den Coronaeinsätzen ist fraglos positiv besetzt; das ist aber nicht unser Hauptauftrag. Umso angetaner war ich über die öffentliche Reaktion nach der Evakuierungsoperation aus Kabul Mitte August dieses Jahres. Hier hat sich nach meiner Bewertung die Bundeswehr höchste Reputation erworben, und das in ihrem Kerngeschäft. Eine breite Öffentlichkeit hat gesehen und sehr geschätzt, was unsere Streitkräfte leisten können; und das in dem Bereich, für den sie aufgestellt sind. Wollen wir hoffen, dass diese Erkenntnis anhält.

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.