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Unternehmen Irrsinn Wenn die Berater kommen

Chefs schätzen und Mitarbeiter fürchten sie: Unternehmensberater sollen Pannen richten und Firmen auf den rechten Weg bringen. Warum dürfen Manager, die nichts gebacken kriegen, sich teuer retten lassen, aber jeder talentfreie Bäcker wird gefeuert? Karrierecoach Martin Wehrle wundert sich.
Wehrle warnt: Minus-Management mal Minus-Beratung = multiplizierte Inkompetenz

Wehrle warnt: Minus-Management mal Minus-Beratung = multiplizierte Inkompetenz

Foto: Corbis

Wenn ein Bäcker nichts gebacken kriegt, wenn seine Rezepte ungenießbar sind, seine Brote in Flammen aufgehen und er ratlos in seiner Backstube steht - was geschieht dann mit ihm? Man wirft ihn raus, weil er sein Handwerk nicht beherrscht. Wenn ein Manager nichts gebacken kriegt, wenn seine Strategien ins Leere laufen, seine Entscheidungen Geld kosten und er die Firma an den Rand eines Ruins treibt - was geschieht dann mit ihm? Er bleibt, was er ist: Manager. Und doch bleibt er nicht allein.

Ein ganzer Wirtschaftszweig hat sich darauf spezialisiert, die Pannen verunfallter Manager zu sichten und (angeblich) wieder zu richten: die Unternehmensberater. Doch an der Wurzel des Übels, dem Management selbst, können die Berater nicht ansetzen - von dort kommt ja ihr eigener Auftrag. Statt der Irrenhaus-Direktion mitzuteilen, dass sie alles falsch gemacht hat, was falsch zu machen war, stellen die Unternehmensberater ihr ein passables Zeugnis aus: Sie habe sich wacker in einer schweren Schlacht geschlagen. Allein für einen solchen Persilschein hat sich das Anheuern der Berater gelohnt.

Goldene Regel für Berater: Niemals ist der Umsatz eines Unternehmens zu gering (denn er wird von Managern verantwortet), immer sind die Personalkosten zu hoch (denn sie werden von Mitarbeitern verursacht). Folglich fixiert das Entlassungszielrohr die unteren Etagen. Mit flinken Fingern schießen die Berater Planstellen weg, oft solche, die später schmerzlich fehlen. Aber woher sollen die Unternehmensberater das wissen? In dem Moment, in dem sie entscheiden, kennen sie das Unternehmen kürzer als jeder Praktikant.

Verstehen Sie Beratersprech?

Zum Beispiel weiß ich von einem Elektrotechnik-Konzern, in dem die Berater die ersten beiden Wochen nichts anderes getan haben, als den Mitarbeitern über die Schulter zu blicken: Wer tut bei seiner Arbeit welchen Handgriff? Welche Leerläufe entstehen? Jede Bewegung, die ein Mitarbeiter im Laufe des Tages tat, und vor allem jede, die er nicht tat, wurde fein säuberlich protokolliert.

Schon nach ein paar Wochen legten die Berater den Irrenhaus-Direktoren eine Liste mit Entlassungskandidaten vor. Zum Beispiel traf es einen langjährigen Entwicklungsingenieur, der gerade in diesen Wochen wenig zu tun gehabt hatte, weil er ein neues Produkt zurück aus dem Testlauf erwartete. Sein direkter Vorgesetzter protestierte gegen den Rauswurf. Keine Chance.

Minus mal minus ergibt multiplizierte Inkompetenz

Nur einen Wimpernschlag lang hatten die Irrenhaus-Berater die Arbeit des Entwicklungsingenieurs verfolgt - und daraus aufs ganze Jahr geschlossen. Das war so, als hätten sie eine Fußballmannschaft ein einziges Spiel lang beobachtet. Und nur, weil der Weltklasse-Tormann in diesem Spiel keine Bälle auf sein Tor bekam, schlugen sie ihn als Entlassungskandidaten vor: "Der steht bloß rum!" Dass der Entwicklungsingenieur schon beim nächsten Auftrag wieder der Matchwinner sein könnte - sie wollten es nicht begreifen.

Wenn ahnungslose Manager sich von ahnungslosen Unternehmensberatern die Arbeit abnehmen lassen, ergibt minus mal minus leider nicht plus, sondern multiplizierte Inkompetenz. Das ganze Modell ist fragwürdig: Ein Manager wird dafür bezahlt, dass er eine Firma lenkt und Ziele erreicht. Sein Auftrag ist der Erfolg des Unternehmens. Mit welchem Recht wird für dieselbe Tätigkeit zusätzlich eine Unternehmensberatung angeheuert und mit Riesensummen vergütet?

Wenn ich Manager mit solchen Fragen behellige, höre ich oft: "Unser Unternehmen ist in den letzten Jahren zu komplex geworden. Da kann man als Einzelner nicht mehr alles überblicken." Auf Deutsch: Der Bäcker gibt zu, dass er sich in seiner eigenen Backstube verirrt. In diesem Fall hake ich nach: "Warum lassen Sie sich diese Abläufe nicht von Ihren Mitarbeitern erklären? Die erleben doch jeden Tag, was gut und was schlecht läuft." Dann verzieht der Manager sein Gesicht, als hätte ich ihm seinen Golfschläger verbogen: "Wo denken Sie hin! Die Mitarbeiter sehen nicht das Unternehmen, sie sehen nur ihre eigenen Interessen. Niemand denkt über die Grenzen seiner Abteilung hinaus."

Dummheit als Teil eines hochgescheiten Plans

Die Mitarbeiter gelten als Dumpfbacken. Köpfe haben sie nur, damit man darüber hinweg entscheiden kann. Als Meister aller Klassen dagegen gilt der Unternehmensberater. Weil er seinen Fuß schon mal in ein Weltunternehmen gesetzt hat, wird ihm weltunternehmerische Kompetenz zugeschrieben, als wäre sie an seinen Schuhsohlen haften geblieben.

Ich kenne Manager, die würden auf ihrem Schreibtisch einen Handstand machen, wenn es ihnen ein Berater beföhle. Der Unternehmensberater ist ein allwissendes Kindermädchen, das den Managern ihr in Unordnung geratenes Unternehmen wie ein Kinderzimmer aufräumt und allen (scheinbar) überflüssigen Kram rasch und geräuschlos entsorgt. Vor allem Mitarbeiter.

Warum wird an einen Manager nicht derselbe Maßstab wie an einen Bäcker gelegt? Warum darf er kläglich versagen und dennoch im Amt bleiben? Der Bäcker ist an seinen Ergebnissen sofort zu messen. Begeht er in der Nacht einen Fehler, sieht am Morgen jeder: Die Brote sind verbrannt.

Dagegen schiebt ein Manager Strategie-Brote in den Ofen, von denen er mit Kalkül behauptet, sie seien erst in einigen Jahren fertig. Jede neue Dummheit kann er bis dahin als Teil eines hochgescheiten Plans verkaufen. Wenn das Unternehmen mal ein, zwei Jahre herbe Verluste schreibt, beteuert er: "Das sind Investitionen, die sich in den nächsten Jahren vielfach auszahlen."

Erst wenn der Rauch in seiner Backstube allzu dicht wird, wenn sich die Talfahrt der Geschäftszahlen auf das Tempo einer Lawine steigert, erst dann ruft er sich Unternehmensberater herbei. Er will retten lassen, was nicht mehr zu retten ist. Jedenfalls nicht mit multiplizierter Inkompetenz.

Der Artikel ist ein gekürzter Auszug aus Martin Wehrles Buch "Ich arbeite noch immer in einem Irrenhaus". Mehr davon nächste Woche auf KarriereSPIEGEL.

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