Rückzug aus Chefposition Ich lass jetzt mal den Praktikanten machen

Der eine war zuständig für 22 Mitarbeiter, der andere für 100. Dann wechselten beide zurück ins Team - und gaben die Verantwortung an Jüngere ab. Wie fühlt sich das an? Und wie geht es danach weiter?

Ein Mann packt ein
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Ein Mann packt ein

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Sie nannten ihn "Vertrauenslehrer" und "Papa Schlumpf", und so fühlte sich Thomas Bartel, 37, auch. 22 Leute waren in seinem Team, 22 Menschen, für die er Chef, Streitschlichter und Seelsorger war.

Seine Tage waren in einstündigen Blocks getaktet. Einzelgespräche, Meetings, Feedbackrunden, und alles wieder von vorn. Statt selbst Code zu schreiben, wie zu Beginn seiner Karriere als Softwareentwickler, verbrachte er nun seine Arbeitstage vor allem mit Organisatorischem. Die Arbeit machte ihm Spaß, aber er vermisste das Gefühl, mal wieder "wirklich tief in ein Thema einzusteigen".

Dann machte sein Chef ihm ein Angebot: eine neue Stelle mit 0 statt 22 Mitarbeitern. Das Gehalt würde gleichbleiben, aber statt selbst zu führen, sollte er geführt werden - von einer Kollegin, die acht Jahre jünger war als er.

Bartel sagt, er habe keine Sekunde mit der Zusage gezögert. "Ich habe mich darauf gefreut, das Organisatorische und die Personalverantwortung los zu sein. Klar, der Rücktritt von einer Führungsposition ist allgemein negativ behaftet. Aber warum eigentlich?"

Thomas Bartel
Christiane Bartel

Thomas Bartel

Das fragt sich auch Hermann Arnold, 42, Mitgründer der Softwarefirma Haufe-umantis. Er hat seinen Posten als Geschäftsführer und die Verantwortung für damals 100 Mitarbeiter an einen ehemaligen Praktikanten abgegeben.

Einen solchen Wechsel könne man kurios finden - oder als Beispiel für gelungenes Recruiting betrachten, sagt er. "Für mich war klar: Ich bin nicht mehr der Richtige an der Firmenspitze. Er würde es besser machen. Und ich hatte ihn auch vom ersten Tag an gefördert."

Wer will überhaupt noch Chef werden?

Dass die klassische Karriere des kontinuierlichen Aufstiegs für viele Menschen nicht mehr attraktiv ist, hat erst kürzlich eine Umfrage eines Führungskräftenetzwerks ergeben, über die der SPIEGEL berichtete: Nur noch 40 Prozent der Männer und 34 Prozent der Frauen wollen eine Führungsposition in ihrem Unternehmen übernehmen.

Eine Studie der Boston Consulting Group war wenige Wochen zuvor zu einem ähnlichen Ergebnis gekommen: Nur sieben Prozent der Befragten sagten, sie seien bereit, in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition zu übernehmen. Und viele Vorgesetzte gaben an, sich zwischen den Rollen als Fach- und Führungskraft verloren zu fühlen.

"Spiralkarriere" nennt Arnold sein Alternativmodell: Ein Vorgesetzter tritt zurück, bildet sich weiter - und kommt im besten Fall als besserer Chef zurück.

Hermann Arnold
Haufe-umantis

Hermann Arnold

Berühmtestes Beispiel für eine solche Karriere ist Steve Jobs. Von Apple gefeuert worden zu sein, "war das Beste, was mir jemals hätte passieren können", sagte der inzwischen verstorbene Apple-Chef im Rückblick. "Die Schwere, erfolgreich zu sein, wurde ersetzt durch die Leichtigkeit, wieder ein Anfänger zu sein."

Ganz so leicht ist der Wechsel der Rollen in der Praxis aber nicht, das mussten sowohl Thomas Bartel als auch Hermann Arnold erfahren.

Plötzlich hört niemand mehr zu

Wenig begeistert war zum Beispiel die Kollegin, in dessen Team Bartel wechseln sollte. "Eigentlich war ich wie ein Sechser im Lotto für sie, schließlich musste die Stelle dringend besetzt werden", sagt er. "Aber wir hatten noch nie zusammengearbeitet, und verständlicherweise war sie zögerlich und hat sich gefragt: Kommen wir beide klar?"

Arnold sagt, ihm sei bewusst gewesen, dass sein Nachfolger Projekte anders anpacken werde; das war ja Ziel des Wechsels. Und trotzdem sei es ihm schwergefallen, sich an den neuen Führungsstil zu gewöhnen. "In mehr als einer Situation dachte ich, uns fliegt die ganze Bude um die Ohren!"

Er habe immer darauf geachtet, seine Leute in der Softwareentwicklung nicht zu überfordern - und sein Nachfolger bürdete ihnen plötzlich noch mehr Arbeit auf. "Erstaunlicherweise hat er genau damit neue Energie freigesetzt", sagt Arnold. "Die Mitarbeiter durften auf einmal innovativ sein, und das hat sie richtig beflügelt. Ich hatte es gut gemeint, sie aber auf die notwendigen langweiligen Aufgaben reduziert."

Eine schmerzliche Einsicht, und es folgten weitere. "Als Chef ist man gewöhnt daran, dass Menschen einem zuhören, und man bildet sich ein, dass sie dies tun, weil man so schlau oder charmant ist. Die Wahrheit ist aber: In dem Moment, in dem man die Rolle verliert, verlieren die meisten das Interesse."

Gefangen im goldenen Käfig

Arnold erinnert sich noch gut an ein Meeting mit zwei potenziellen Geschäftspartnern, für die er unsichtbar zu werden schien, als er ihnen sagte, dass sein Kollege der neue Geschäftsführer werde. Oder an eine Filmpremiere, ausgerechnet zum Thema Führung auf Augenhöhe, bei der das Publikum sichtlich enttäuscht reagierte, weil nur er gekommen war, der ehemalige Chef - und nicht der amtierende.

Ein freiwilliger Rücktritt werde leider noch immer von vielen Menschen als "Selbstfindungstrip für Schwächlinge" verstanden, sagt Arnold. Dabei seien an Universitäten oder in der Politik Wechsel in Führungspositionen und zurück doch auch alltäglich.

Bei Haufe-umantis hat Arnold mittlerweile viele Rücktritte verfolgt, freiwillige und unfreiwillige. Sein Nachfolger war der erste Geschäftsführer, der von den Mitarbeitern per Abstimmung gewählt wurde, und über Jahre wurden alle Führungspositionen so vergeben. Ein System, das sich einige Jahre bewährt hat, wie er sagt.

"Viele Leute mit Führungsaufgaben sitzen im goldenen Käfig. Sie sind nicht wirklich gut in dem, was sie tun, wissen aber auch nicht, wie sie ohne Verlust von Ansehen und Gehalt ihren Posten wieder loswerden", sagt Arnold.

Den Titel verloren, die Denkweise behalten

Bartel kann diese Einschätzung bestätigen. Oft werde der beste Mitarbeiter automatisch irgendwann zum Teamleiter ernannt. Dabei habe man in einer Führungsposition völlig andere Aufgaben.

"Als Manager ist es schwer, am Ende des Tages zu sehen, was man geschafft hat", sagt er. "Die Arbeit ist kaum quantifizierbar. Man kann schlecht sagen: Weil ich dies oder das getan habe, ist ein Mitarbeiter jetzt fünf Prozent produktiver. Es dauert, bis Ergebnisse sichtbar sind, und viele Faktoren spielen mit hinein. Als einzelner Mitarbeiter hat man viel kürzere Feedback-Zyklen."

Bartel verwendet gern solche Wörter. Feedback-Zyklus, Mindset, proaktiv, hands-on. Er klingt dann noch immer wie ein Manager. Und als solcher begreift er sich auch noch. "Ich habe den Titel verloren, aber die Denkweise beibehalten", sagt er.

Er denke jetzt über Teamgrenzen hinaus, habe eher das große Ganze im Blick und gebe nicht so schnell auf. Statt bei Problemen sofort die Chefin um Rat zu bitten, suche er selbst nach Lösungen. "Gerade als Berufsanfänger denkt man ja, der Vorgesetzte wisse alles. Wenn man aber selbst mal in der Rolle war, weiß man: Er oder sie ist auch nicht schlauer und hat im Zweifel gar keine Zeit, sich um jedes Problem zu kümmern."

Wer einmal zurückgetreten ist, wird später ein besserer Chef, davon ist auch Arnold überzeugt. Er kümmert sich jetzt bei der Haufe Group um das Thema Innovationen für Großkunden, hat also wieder Management-Aufgaben, arbeitet aber gleichzeitig "wertschöpfend", wie er es formuliert, indem er Kunden betreut und Teams coacht.

Auch Thomas Bartel leitet wieder vier Mitarbeiter. "Das Team ist klein genug, dass ich selbst noch was machen kann und nicht nur eine Managementrolle habe", sagt Bartel. "Diese Mischung ist für mich ideal."

So gelingt der Rücktritt vom Chefposten
Nehmen Sie sich eine Auszeit
Hermann Arnold gönnte sich ein Mini-Sabbatical von hundert Tagen zwischen altem und neuem Job. "Als ich dann zurückkam, saß mein Nachfolger schon gut im Sattel", sagt er. Ein weiterer Vorteil: Möglicher Groll einzelner Kollegen auf ihren ehemaligen Chef ist nach dieser Zeit verflogen.
Lassen Sie sich einen schmucken Titel geben
Wie wäre es mit Chief Visionary Officer? Arnold übernahm nach seinem Rücktritt als Geschäftsführer formell das Amt des Verwaltungsratspräsidenten. Der Titel sollte Kontinuität nach außen signalisieren, sagt er, habe aber "tatsächlich auch das eigene Ego beruhigt". Ein neuer Titel verhindere zudem, dass Kunden oder Geschäftspartner ins Grübeln kommen: Warum tritt der Chef zurück, stimmt da was nicht?
Pokern Sie um Ihr neues Gehalt
"Gehen Sie mit Ihrem Gehalt ein wenig zurück, aber nicht die ganze Strecke", rät Arnold. Die Erfahrung, die Sie als Führungskraft gesammelt haben, bleibt Ihnen und macht Sie zu einem wertvollen Teammitglied – das ist ein gutes Argument, um die drohende Gehaltseinbuße abzufedern.
Geben Sie Feedback nur, wenn Sie darum gebeten werden
Und seien Sie nicht frustriert, wenn der neue Chef oder die neue Chefin am Ende nicht auf Sie hört. "Es tut weh, wenn der eigene Rat ignoriert wird", sagt Arnold. "Aber was noch schlimmer ist: Wenn der Nachfolger dem Rat folgt und dafür gefeiert wird." Er habe selbst lange gebraucht, um zu akzeptieren, dass auch das Auswählen des besten Vorschlags die Leistung des Nachfolgers ist.
Ziehen Sie nach ein bis zwei Jahren Bilanz
Wollen Sie wieder eine Führungsaufgabe? Wenn ja, bringen Sie sich rechtzeitig in Stellung. "Wer zu lange mit einer Aufgabe pausiert, verliert das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten", sagt Arnold. Er empfiehlt zurückgetretenen Chefs mit Führungsambitionen, spätestens nach drei bis fünf Jahren wieder eine Leitungsposition anzunehmen.

insgesamt 7 Beiträge
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cosmose 14.11.2019
1. nachvollziehbar
Ich habe auch vor kurzem die Teamleitung abgegeben und bin nun wieder "einfacher" Angestellter. Resultat: Blutdruck normalisiert, kein unterbewusster Stress mehr.. und mehr Gehalt gibt's auch. Insofern alles richtig gemacht.
gumbofroehn 14.11.2019
2. Leider ist der Mechanismus zutreffend beschrieben ...
... es sind meist die fachlich sehr kompetenten und intrinsisch motivierten Leute, die auf der ersten Führungsposition (Team- oder Abteilungsleiter) merken, dass das Führen nicht unbedingt Lust, sondern auch sehr oft Last ist. Den Aufstieg in Richtung Geschäftsführung treten dann leider bevorzugt diejenigen an, die rein instrumentell motiviert sind (Hauptsache: großer Dienstwagen, fetter Bonus und Eckbüro). Da muss man sich dann über nichts wundern. Ich wüsste allerdings auch ehrlich gesagt nicht, wie man das ändern könnte.
touri 14.11.2019
3.
Kann ich voll nachvollziehen. Ich hatte einmal projektbedingt Personalverantwortung für zwei Mitarbeiter und das war ok, aber mehr hätte ich auch nicht gewollt. Meine Chefin trägt Personalverantwortung für knapp 20 Mitarbeiter und vertritt unsere Chefin mit ca. 150 Mitarbeitern. Und den Stress den Sie ausgesetzt ist will ich im Leben nicht, auch wenn ich bereits zweimal die Möglichkeit hatte ähnliche Positionen einzunehmen. Die paar Euro mehr auf dem Konto waren und sind mir meine gesunde Nachtruhe nicht wert.
MikeRubato 14.11.2019
4. Viele richtige Aussagen
Was aber im Beitrag irritiert: natürlich ist es sehr gut, wenn (nur) so ca. 5% bis 10% der Mitarbeiter Führungspositionen übernehmen wollen, denn dann hat jede Führungskraft im Schnitt 10 bis 20 Mitarbeiter und alle sind zufrieden. Wenn 40% Chef werden wollen, dann kann die Mehrzahl von denen das ja nie erreichen, denn es wären ja sonst pro Führungskraft nur 1 bis 2 Mitarbeiter übrig, die geführt werden. Demnach blieben sehr sehr viele Chefaspiranten frustriert auf Teamlevel zurück. Also, passt schon alles, wie es ist!
renatehofman61 15.11.2019
5.
Was für mich einen guten Chef ausmacht, ist menschlichkeit. Was nützt mir jemand, der Top in seiner Arbeit ist, aber so ein Choleriker, dass die Leute sich noch nicht mal trauen, in seiner Nähe zu niesen... Ich hatte in meinem 37 jahren Berufserfahrung mind. 20 Vorgesetzte...drei bis vier waren gut, ein paar glänzten durch ständige Abwesenheit, einer war extrem schlecht (der bekam Abmahnungen wegen ständiger Beschwerden- dem hab ich auch einen Burn-Out und Depressionen zu verdanken) .Mein letzter Chef war ein Engel..kümmerte sich (hielt also seine Versprechen:Ich kümmere mich drum) und dann, wenn es wirklich hart auf hart kam, konnte er auch mal mit der Faust auf den Tisch hauen...Leider ging er in eine andere Abteilung (er meinte: 15 Jahre in einer Abteilung, er will mal was anderes sehen). jetzt hab ich einen Chef...halb so alt wie ich... Aber so langsam wächst er in die Rolle rein (der war quasie ins kalte Wasser geschmissen worden..musste erst auf Lehrgänge usw gehen). Leider werden die Chefs in den "unteren bis mittleren" Führungsebenen von den "darüberstehenden" chefs dermaßen unter Druck gesetzt, das ist nicht mehr feierlich. Dann wundert es mich nicht, dass viele sagen "Ich verzichte auf ein paar Euro, dafür hab ich aber meine Ruhe "
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