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Studie zu Frauen in Führungspositionen Raus aus der Komfortzone

Die Wissenschaftlerin Bettina Al-Sadik-Lowinski hat 110 Managerinnen aus fünf Ländern befragt: Warum schafften sie es an die Spitze?
Foto: AHK Greater China

Bremst das "Rabenmutter"-Stigma deutsche Managerinnen noch immer? Hält das staatliche Betreuungsangebot wirklich Französinnen den Rücken frei? Und stecken chinesische Männer für ihre erfolgreichen Frauen zurück?

Bettina Al-Sadik-Lowinski, Wirtschaftswissenschaftlerin und Executive Coach, hat 110 Topmanagerinnen international agierender Unternehmen aus Deutschland, Frankreich, Russland, China und Japan interviewt. Sie hat sie nach ihren Erfolgsrezepten, Hindernissen und Sprungbrettern gefragt. Denn diese Frauen sind noch immer Ausnahmen: Nur rund ein Viertel der gehobenen Führungspositionen sind global von Frauen besetzt. Und Deutschland liegt mit 18 Prozent sogar deutlich darunter.

SPIEGEL: Frau Al-Sadik, Sie haben 110 Topmanagerinnen zu ihren Erfolgsfaktoren für ihre Karrieren befragt. Was auffällt: Fast alle haben einen Mann zu Hause, der sie unterstützt. Kann Frau ohne Mann keine Karriere machen?

Bettina Al-Sadik: Das würde ich nicht sagen. Aber die von mir interviewten Topmanagerinnen haben mehrheitlich Familie - und 70 Prozent haben einen Mann, der karrieremäßig eher zurücksteht. Er unterstützt die Arbeit der Frau emotional und übernimmt idealerweise auch praktisch zu Hause die Hauptarbeit. Und das ist dann ein sehr großer Vorteil. Allerdings ist die Lage hier bei den Russinnen sehr unterschiedlich, auch bei den Französinnen sagt das nur die Hälfte.

SPIEGEL: Auch das Thema Kinderbetreuung scheint in Frankreich längst nicht so perfekt zu sein wie gedacht - woran liegt das?

Al-Sadik: In Frankreich ist zwar die staatliche Kinderbetreuung gut ausgebaut, aber bei allen anderen Aufgaben rund um Kinder und Haushalt trägt die Frau trotzdem die Hauptlast. Das heißt nicht, dass da keine Großmutter oder kein Mann mal hilft. Aber ich rede von einer Unterstützung, die einer Topmanagerin wirklich ihre langen Arbeitszeiten und häufigen Reisen ermöglicht.

Immer mehr Französinnen gehen in Teilzeit

SPIEGEL: Ist Frankreich nicht das Musterland der berufstätigen Frauen?

Al-Sadik: Die Erwartungshaltung an die Französin ist enorm belastend: Sie soll nicht nur als Managerin, sondern auch als Mutter, Hausfrau und als Geliebte perfekt sein. Das ist ein ziemlicher Spagat, und dabei wird sie ziemlich allein gelassen. Deswegen gehen auch in Frankreich mehr und mehr Frauen mit mehreren Kindern in Teilzeit. Für mich sind die französischen Topmanagerinnen auch daher die größten Kämpferinnen.

SPIEGEL: Gibt es ein Land, in dem Karrierefrauen besser unterstützt werden?

Al-Sadik: China ist hier das andere Extrem: Die interviewten Topmanagerinnen können auf vielfältige Hilfen zurückgreifen. Ihre Männer stecken fast alle berufsmäßig zurück, oft gibt es eine Haushaltshilfe - und dazu noch Großeltern, die es als ihre gesellschaftliche Pflicht ansehen, die Enkelkinder zu versorgen. Das ist kein individueller Gefallen wie bei uns, sondern einfach ihre Rolle in China. Einige Frauen haben daher gesagt: Wenn ich abends nach Hause komme, ist der Tisch gedeckt. Und ich kann auch mal wochenlang in Ruhe weg sein, zu Hause läuft alles weiter.

SPIEGEL: Und wie sieht’s für die deutschen Managerinnen aus?

Al-Sadik: Auch hier ist der Spagat groß. Und deswegen sagen die meisten Frauen in Deutschland, wenn sie Mütter werden: Nein, das schaffe ich alles nicht, ich gehe lieber in Teilzeit.

Die deutschen Erfolgsfrauen sind Spätzünderinnen

SPIEGEL: Mit dem Ergebnis, dass weniger als ein Fünftel der gehobenen Führungspositionen hierzulande mit Frauen besetzt sind. Sind wir zu bequem?

Al-Sadik: Nein. Die deutschen Topmanagerinnen müssen sich gegen Männerbünde und das tief verankerte Bild der Hausfrau und Mutter behaupten. Das Betreuungsangebot ist oft unzureichend ausgebaut und teuer, die Familien- und Steuerpolitik begünstigt die nicht arbeitende Frau. Noch dazu schreckt der urdeutsche Begriff der "Rabenmutter" ab, für den es in anderen Sprachen gar keine Entsprechung gibt. All das bremst die karrierebewusste Frau in Deutschland.

SPIEGEL: Die deutschen Managerinnen sind im internationalen Vergleich eher die Spätzünderinnen. Ist das nicht ein Nachteil?

Al-Sadik: Die Deutschen bleiben zu Beginn ihrer Karrieren zum Teil sechs Jahre oder länger in einem Unternehmen. "Das waren mindestens drei zu viel", haben mir rückblickend viele gesagt. Aber irgendwann wurde ihnen klar, dass sie weiterkommen wollten. Und dann haben sie plötzlich große Projekte übernommen oder das Unternehmen gewechselt, um aufzusteigen.

SPIEGEL: Und was hat diese Initialzündung bewirkt?

Al-Sadik: Bei rund der Hälfte haben das Frauen-Netzwerke angestoßen, die sich gegenseitig beraten und geholfen haben. In Deutschland hat auch die Aufsichtsratsquote viele Frauen motiviert, sich für diese Positionen ins Spiel zu bringen. Und sie sind sich - auch dank viel Coaching - irgendwann ihrer diskriminierenden Umfelder bewusst geworden. Und haben dann gewechselt, auch wenn das einen Umzug bedeutete - oft für die ganze Familie.

Hausfrau - in China ein neues Privileg der Reichen

SPIEGEL: Fast alle Ihrer Geschäftsführerinnen und Managerinnen haben Kinder, egal aus welchem Land sie kommen. Allerdings mit einer Prioritätensetzung: Karriere geht vor Familie. Ist diese klar getroffene Entscheidung ein Sprungbrett?

Al-Sadik: Definitiv. Denn dahinter steht eine ihrer wichtigsten Eigenschaften: Die Frauen machen sich frei von den Erwartungen anderer - an sie als Frau, als Mutter, als Mitarbeiterin. Das ist für die Russinnen und Chinesinnen am einfachsten, denn schon ihre Mütter und Großmütter waren in Vollzeit berufstätig, weil das durch die Gleichstellungspolitik in den kommunistischen Staaten einfach so war. Hausfrauen galten als Parasiten der Gesellschaft, sagt eine der Interviewpartnerinnen. Was sich übrigens gerade ändert: Mit steigendem Wohlstand wird das Modell der Hausfrau plötzlich neu entdeckt, als Privileg der superreichen Chinesin. Das ist in China das Neue.

SPIEGEL: Und in Japan oder Deutschland?

Al-Sadik: Die Mütter und Großmütter der deutschen und japanischen Managerinnen waren allesamt Hausfrauen. Für ihre Karriere mussten sie sich also ganz bewusst vom vorherrschenden Mutterbild unabhängig machen. Aber viele hatten sehr fördernde Mütter zu Hause.

SPIEGEL: Intrigante Zicke, karrieregeile Rabenmutter - die Urteile über erfolgreiche und hart arbeitende Frauen sind oft harsch. Ist den Managerinnen wirklich egal, wie sie wahrgenommen werden?

Al-Sadik: Tatsächlich reagieren sie in den Interviews mit ziemlich viel Humor darauf, dass sie oft als aggressiv, bossy und egoistisch wahrgenommen werden. In China dagegen wird erfolgreichen Frauen durchaus mit Respekt begegnet, auch die Russinnen werden für ihre Karrieren bewundert. Das ist von Land zu Land sehr unterschiedlich.

Wenn das Aussehen zum Statement wird

SPIEGEL: Und die Französin? Ihrer Analyse zufolge hat man das Gefühl, sie muss vor allem schlau und schön sein. Ist das nicht etwas simpel?

Al-Sadik: Ja, das ist ein Stereotyp, aber da ist auch etwas Wahres dran. Französinnen sind die Einzigen, die auf die Frage nach ihren Stärken auf ihr breites kulturelles und politisches Wissen hingewiesen haben. Auch die landestypischen Codes, also die speziellen Verhaltensregeln, muss man in Frankreich perfekt beherrschen - ohne die steigt man nicht auf.

SPIEGEL: Und das Äußere?

Al-Sadik: Gutes Aussehen gehört bei einer erfolgreichen Französin einfach dazu - auch für die Frauen selbst. Auf Konferenzen oder in Frauenforen drehen sich unwahrscheinlich viele Diskussionen um das Auftreten als Frau und wie sie mit ihrer Weiblichkeit in einer Chefinnenrolle umgeht. Die Französin will Frau sein, will mit ihrer Weiblichkeit spielen und gleichzeitig Managerin sein. Das ist nicht immer einfach.

SPIEGEL: Die deutschen Managerinnen beschreiben Sie dagegen als androgyn oder 'dezent weiblich'. Müssen erfolgreiche Frauen in Deutschland so aussehen wie Männer?

Al-Sadik: Die deutschen Karrierefrauen sehen das ziemlich pragmatisch: Sie stülpen sich halt ein Business-Kostüm über und sind dann in der Managerinnenrolle. Um das zu verstehen, muss man nur Frau Merkel angucken: Sie setzt den Farbtupfer mit ihren Jacken, aber ein Kleid gibt es nur einmal im Jahr - bei den Bayreuther Festspielen.

Tipps für Frauen auf dem Weg nach oben

Diese sieben Punkte sind zentral für Frauen, die große Unternehmen leiten wollen:

  • Erfolgswillen definieren, und zwar früh: Klären, was man erreichen will, warum und wie sehr.

  • Weichen strategisch stellen: Mit der Wahl der richtigen Hochschule, passenden Auslandssemestern, strategischer Unternehmenswahl.

  • Prioritäten klären: Wer aufsteigen will, muss der Karriere den ersten Platz einräumen - vor den Kindern, dem Wohnort, der eigenen Freizeit. Ein hohes Maß an Flexibilität ist dabei gefragt.

  • Vom Urteil Anderer freimachen: Egal ob Rabenmutter, Zicke oder "die tickt doch nicht ganz richtig": Nur wer sich innerlich unabhängig macht von der Stigmatisierung hart arbeitender, erfolgreicher Frauen, kriegt den Aufstieg hin.

  • Das Heft in die Hand nehmen: Nicht darauf warten, dass sich die gläserne Decke von alleine wegschiebt. Sondern aktiv den Weg nach oben suchen - sei es durch Übernahme großer Projekte oder Unternehmenswechsel mit besseren Aufstiegschancen.

  • Hilfe suchen: Alle erfolgreichen Geschäftsführerinnen profitieren von Coaches, Mentoren und tauschen sich in Netzwerken aus.

  • Privates Umfeld richtig aufstellen: Kita und Schule allein reichen nicht. Unterstützende Partner, Großeltern, private Kinderbetreuuer sind unerlässlich. Damit der Rücken genauso frei ist wie bei den meisten Männern.

Russinnen "setzen Weiblichkeit strategisch ein" - was heißt das denn?

SPIEGEL: Die Russinnen haben da offenbar einen anderen Zugang: Diese setzen "ihre Weiblichkeit strategisch ein", wie Sie schreiben. Was soll man sich darunter vorstellen?

Al-Sadik: In Russland werden Frauen oft Aufgaben nicht zugetraut, gerade in Verhandlungen mit Männern. Einige Topmanagerinnen spielen das ganz bewusst mit, verstärken das noch mit Nachfragen - eine Russin hat im Interview gesagt: Ich kann dann auch mal ganz 'dumm' werden. Und wenn die Männer sich dann heißgeredet haben, kommt sie plötzlich mit dem schlagenden Argument aus der Reserve und brilliert in der Verhandlung. Russinnen setzen ihre unterschätzte Rolle ganz geschickt ein, während die Französinnen eher direkt in den Konflikt gehen.

SPIEGEL: Russland erstaunt ohnehin mit dem höchsten Frauenanteil - 47 Prozent - unter den Topwirtschaftspositionen. Was macht die Russinnen so erfolgreich?

Al-Sadik: Neben der jahrzehntelangen Gleichstellungspolitik fällt auf: Die von mir interviewten Russinnen sind extrem ehrgeizig. Sie stehen im ständigen Wettbewerb um bessere Leistungen - mit anderen und auch mit sich selbst. Sie wollen unbedingt nach oben, damit sie sich nichts mehr sagen lassen müssen. Das kostet enorm viel Energie - viele müssen Berufspausen einlegen, um einen Burn-out zu kurieren oder zu verhindern.

SPIEGEL: Dann ist die Karriere nicht vorbei?

Al-Sadik: Nein, sie kündigen dann ihre Stellung, erholen sich und steigen dann auf gleicher Ebene wieder ein.

Die Crux der Japanerinnen: Das ganze System ist gegen sie

SPIEGEL: Am schwersten scheinen es aber die Japanerinnen zu haben, nur sieben Prozent schaffen es ins oberste Management. Warum ist das so?

Al-Sadik: In der extrem männerdominierten japanischen Wirtschaft sind Frauen ab dem mittleren Management einfach nicht vorgesehen. Wenn eine Japanerin Mutter wird, steigt sie sieben bis zehn Jahre aus und kommt dann höchstens in Teilzeit zurück, und zwar eher als temporäre Assistentin. Eine japanische Topmanagerin erzählte mir, dass sie anfangs vor allem Tee servieren sollte - woraufhin sie innerlich gegrinst und gedacht habe: Na, ich sicherlich nicht.

SPIEGEL: Was machen diese erfolgreichen Japanerinnen anders?

Al-Sadik: Sie wollen unbedingt Karriere machen - und lassen sich darin nicht beirren, obwohl das ganze System gegen sie ist. Und sie sind wirklich herausragende Führungskräfte, definieren sich extrem über die Förderung und Motivation ihrer Leute, was bei dem Konsensprinzip der japanischen Unternehmen nicht nur wichtig ist, sondern sie den Männern oft überlegen macht.

SPIEGEL: Gibt es trotz all der Länderunterschiede drei herausragende Eigenschaften, mit denen Frauen es auf der ganzen Welt nach oben schaffen?

Al-Sadik: Das Wichtigste ist, dass diese Frauen ihren Erfolgswillen definieren - sprich: Wo will ich hin, warum will ich das und wie sehr will ich das wirklich? Zweitens, dass die Frauen sich freimachen von der Bewertung durch andere und ihr Ding machen. Und das Dritte ist: Diese Frauen warten nicht darauf, dass sich ihr Unternehmensumfeld zu ihren Gunsten ändert. Sondern entscheiden aktiv, wie und wo sie weiterkommen - und wechseln dahin. Die deutschen Managerinnen sagten mir: Erst als ich mich aus meiner Komfortzone selbst herausbewegt und große Projekte übernommen habe, ging es vorwärts.

SPIEGEL: Klingt als praktische Handreichung noch etwas theoretisch.

Al-Sadik: Deswegen sage ich den jungen Frauen auch immer: Lasst Euch coachen, damit Ihr diese Themen geregelt kriegt.

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