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Frauenkarrieren in Unternehmen "Deutschland ist auf dem Niveau eines Siebzigerjahre-Bungalows"

Barbara Lutz, Erfinderin des Frauen-Karriere-Index, über Fortschritte bei der Gender-Gerechtigkeit, die geplante Quote für Vorstände und warum sie die Debatte über Vereinbarkeit für eine Sackgasse hält.
Ein Interview von Isabell Hülsen und Susanne Amann
Barbara Lutz: "Druck der Politik kann helfen"

Barbara Lutz: "Druck der Politik kann helfen"

Foto: Florian Generotzky

SPIEGEL: Vor wenigen Monaten ist mit Jennifer Morgan die erste Frau an die Spitze eines Dax-Konzerns gerückt. Mit Helene von Roeder bei Vonovia könnte es womöglich bald eine zweite geben. Martina Merz führt den Ex-Dax-Konzern Thyssenkrupp. Ist Deutschland beim Thema Gleichberechtigung auf gutem Weg?

Lutz: Ganz sicher gibt es eine Verbesserung. Aber eine Frau im Vorstand bedeutet noch nicht, dass ein Unternehmen so organisiert ist, dass Frauen gute Chancen haben, von unten bis an die Spitze durchzukommen. Und wir sehen leider auch Frauen, die nach zwei, drei Jahren wieder rausgehen, weil sie sich nicht wohlfühlen und im Unternehmen nicht verankert sind.

SPIEGEL: Sie meinen Janina Kugel bei Siemens, Simone Menne bei Lufthansa oder Sylvie Mathereit bei der Deutschen Bank? Ist das nicht ebenso normal, wie wenn Männer aus dem Vorstand ausscheiden?

Lutz: In den 2000ern war es en vogue, junge Männer unter 40 in Vorstandspositionen zu bringen. Die konnten sich auch nicht lange halten, weil ihnen die Anbindung im Unternehmen fehlte. Es gibt natürlich immer individuelle Gründe, aber die entscheidende Frage ist: Ist ein Unternehmen in der Lage, etwas Neues zu akzeptieren?

SPIEGEL: Was bedeutet das konkret?

Lutz: Dass sich Aufsichtsrat und Vorstand mit den Strukturen beschäftigen müssen, die sie selbst geschaffen haben. Sonst endet das ähnlich, wie wenn man einen schönen Inkubator einrichtet oder eine Villa in Berlin kauft, um dort innovativ zu sein: Das muss scheitern, wenn sich im Rest des Unternehmens nichts verändert und die Innovationen dort nicht angenommen werden.

Barbara Lutz

Barbara Lutz

Foto: Florian Generotzky

SPIEGEL: Die Zahl von Aufsichtsrätinnen wächst, dank der Quote. 32 Prozent der Posten sind inzwischen mit Frauen besetzt. Heißt das nicht automatisch, dass sich Strukturen in den Firmen verändern?

Lutz: Wir sehen ja, dass das leider nicht so ist. Auch weil nicht alle Frauen in diesen Rollen sich gern mit dem Thema Frauen beschäftigen.

SPIEGEL: Verständlich, oder?

Lutz: Nicht unbedingt. Anderswo sagen Frauen in solchen Positionen: Wer soll sich um Frauen kümmern, wenn nicht wir? In Deutschland haben Frauen eher Angst, unter Druck zu kommen, wenn sie sich mit dem Thema positionieren. Und: Aufsichtsräte haben durchaus Einfluss, aber sie sind eben Kontrolleure. Die eigentliche Veränderung muss aus dem Management kommen.

SPIEGEL: Bundesfamilienministerin Franziska Giffey und Justizministerin Christine Lambrecht wollen deshalb in Börsenkonzernen eine Frauenquote auch für den Vorstand. Dann wäre das Problem doch gelöst.

Lutz: Druck der Politik kann helfen. Aber noch mal, echte Veränderung gelingt nur, wenn Unternehmen Frauen über alle Ebenen hinweg durchlassen. Das Problem entsteht ja nicht erst auf Vorstandsebene, sondern schon ein bis zwei Ebenen darunter.  

SPIEGEL: 80 Prozent der von Ihnen befragten Unternehmen geben an, dass sie Frauen gezielt fördern. Aber nur 30 Prozent können konkrete Maßnahmen vorweisen. Wie groß ist die verbale Aufgeschlossenheit bei praktischer Verhaltensstarre?

Lutz: Groß, aber es geht auch nicht um ein Füllhorn an Maßnahmen, sondern um das Commitment, Frauen wirklich durchlassen zu wollen. Vielen Maßnahmen fehlt die Verbindlichkeit. Nehmen wir Mentoring: Das ist nur dann erfolgreich, wenn es Sponsoring bedeutet, also der Mentor daran gemessen wird, ob die Frau den nächsten Schritt nach oben macht. Es reicht auch nicht zu sagen: Wir wollen 30 Prozent mehr Frauen. Es muss sehr konkret, sehr konsequent werden. Wir fragen die Unternehmen zum Beispiel nach ihrem Teilzeitangebot.

SPIEGEL: Ist das wirklich ein Ausweis von Frauenförderung?

Lutz: Flexibilität ist ein Ausweis für eine offene, moderne Unternehmenskultur. Die Frage ist nicht: Gibt es Teilzeit? Sondern: Wer nutzt sie? Sind das auch Männer? Wird in Teilzeit befördert? Dann wird aus Teilzeit eine Arbeitszeitmaßnahme, die für Männer und Frauen gleichermaßen offen ist und nicht eine Falle für Frauen.

SPIEGEL: Warum tun sich Unternehmen so schwer, ihre Strukturen zu verändern?

Lutz: Weil sie etwas auf den Kopf stellen müssen, was sie über Jahrzehnte entwickelt haben. Und dann ist da der Thomas-Effekt.

SPIEGEL: Sie meinen den Umstand, dass in deutschen Vorständen mehr Männer mit Vornamen Thomas sitzen als Frauen.

Lutz: Da ist man sich wunderbar einig, dass doch alles, so wie es ist, ganz nett ist. Meistens beobachten wir, dass der Vorstand etwas ändern will, aber am mittleren Management scheitert, wo wieder nur sprichwörtliche Thomasse sind.

SPIEGEL: Hängt die berühmte gläserne Decke für Frauen heute zumindest höher?

Lutz: Ja, aber nicht wesentlich. Und im internationalen Vergleich ist sie hierzulande immer noch extrem niedrig. Deutschland ist da auf dem Niveau eines Siebzigerjahre-Bungalows. Wir sehen, dass die größte Abrisskante beim Übergang von der dritten auf die zweite Managementebene ist.

SPIEGEL: Liegt das daran, dass die Vereinbarkeit von Familie und Karriere immer noch schwierig ist?

Lutz: Die ganze Diskussion um die Vereinbarkeit von Kindern und Karriere ist eine Sackgasse. Wenn wir uns darauf einlassen zu sagen, dass Familie die Karriere von Frauen kaputt macht, müsste das im Umkehrschluss bedeuten, dass wir ein sehr kinderreiches Land wären. Wir haben aber beides nicht: weder Frauen in Führung noch Kinder.

SPIEGEL: Das heißt aber wiederum nicht, dass die individuelle Karriere nicht trotzdem an der Vereinbarkeit scheitern kann.

Lutz: Das stimmt, und alle Maßnahmen zur Vereinbarkeit sind wichtig. Aber wir haben nur 6,9 Prozent Frauen in Top-Positionen. Wenn Karrieren in Deutschland grundsätzlich an Kindern scheitern würden, müsste es ja zumindest mehr Kinder geben.

SPIEGEL: Viele Unternehmen brüsten sich damit, Vereinbarkeit möglich zu machen, aber beim Sprung auf die erste Führungsebene gilt dieses Versprechen plötzlich nicht mehr. Vielleicht müssten Unternehmen von Anfang an klarer sagen: Wer anstrebt, in den Vorstand zu kommen, sollte die Illusion von Vereinbarkeit aufgeben?

Lutz: Dann dürfte es in anderen Ländern ebenso wenige Frauen ganz oben geben. Es gibt aber genug Länder, in denen Frauen mit deutlich mehr Kindern Karriere machen.

SPIEGEL: Vieles dürfte sich schon deshalb ändern, weil junge Männer einen anderen Blick auf das Thema Gender-Gerechtigkeit haben, oder?

Lutz: Ja, die gehen selbstverständlicher damit um. Aber wir sollten nicht unterschätzen, dass im Laufe einer Karriere auch eine Art Resozialisierung in Richtung ziemlich tradierter Werte stattfinden kann. Ein Beispiel: Junge Mitarbeiter legen mehr Wert auf Selbstbestimmung und Freiheit. Aber in einem Punkt unterscheiden sie sich nicht groß von älteren Kollegen: Wenn es um Statussymbole geht,  also den Dienstwagen oder das iPhone. In dem Moment, wo sich Akzeptanz und Stellung in der Firma über solche Statussymbole definieren, wird gelernt, dass man das braucht. Das System kann korrumpieren. Nach drei bis fünf Berufsjahren blickt auch die junge Generation anders auf Dinge.

SPIEGEL: Soll heißen, auch beim Thema Gender-Gerechtigkeit ist ein Rückfall in alte Rollenbilder nicht ausgeschlossen?

Lutz: Ja. Aber wir sehen auch etablierte Manager, die nachdenklich werden und bereuen, dass sie nicht mehr Zeit mit der Familie verbracht haben. Da ist viel Wehmut. Als jemand, der sich alles verwehrt hat, um in diese Position zu kommen, sollen sie plötzlich einem jungen Mann, einer jungen Frau sagen: Ich finde das super, dass Sie jetzt drei Monate in Elternzeit oder ins Sabbatical gehen. Das verlangt schon einiges an Reflexion und "Gönnen können".

SPIEGEL: Viele Unternehmen sind gerade mit Klimaschutz und Digitalisierung beschäftigt. Droht das Thema Frauen und Diversität hinten runterzufallen, weil es gerade Wichtigeres gibt?

Lutz: Unternehmen, die verstanden haben, dass sie einen schnellen, massiven Wandel schaffen müssen, haben auch verstanden, dass sie Frauen dafür brauchen.

SPIEGEL: Warum?

Lutz: Nicht weil sie als bessere Menschen die besseren Ideen haben, das funktioniert leider nicht. Aber sie können helfen, Strukturen aufzubrechen. Weil plötzlich offener und unpolitischer kommuniziert wird, die Präsenzkultur aufgebrochen wird, die Besetzung von Posten professioneller wird. Dadurch ändert sich die gesamte Kultur im Unternehmen. 

SPIEGEL: Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen ist begleitet von einem Boom an Karriere-Ratgebern. Warum darf Frau nicht einfach managen wie sie eben managt?

Lutz: Gute Frage. Viele Frauen sind verunsichert, und die Verunsicherung wächst mit der Zunahme an Literatur, weil man ja offensichtlich etwas tun muss, um besser zu werden. Es gibt ganze Messen, die sich damit beschäftigen, was Frau alles falsch macht und besser machen muss. Einige der Bücher sind aber sehr ehrlich, weil sie zeigen, dass der Weg nicht gerade ist und man zwischendurch einfach mal die Zähne zusammenbeißen muss.

Das ist der Frauen-Karriere-Index

Seit 2012 sind im Rahmen des Frauen-Karriere-Index (FKI) mehr als 200 Unternehmen analysiert worden. Der Index setzt sich aus drei Unterindizes zusammen. Der Unterindex Status und Dynamik untersucht die Anzahl der Frauen in Führungsebenen und das Potenzial, das sich daraus für das Unternehmen ergibt. Der Unterindex Commitment misst, wie stark der Wille des Unternehmens ist, mehr Frauen in Führungsebenen zu installieren. Der letzte Index, Rahmenbedingungen, betrachtet die Maßnahmen, die das Unternehmen ergreift, um Frauen und Männer bei der Gleichstellung zu unterstützen. »Wir machen so die Momente messbar, an denen Karrieren scheitern oder gelingen«, sagt Barbara Lutz. Ihr gehe es mit dem FKI darum, Sachlichkeit und Messbarkeit in eine Debatte zu bringen, die emotional geführt werde. Unterstützt wird das Projekt seit Beginn vom Bundesfamilienministerium.

SPIEGEL: Die Ratschläge gehen zum Teil so weit, dass Frauen sich Wissen über Fußball aneignen sollen, um locker mitparlieren zu können.

Lutz: Wenn nur eine Frau im Meeting ist, wird über Fußball geredet. Sobald zwei, drei Frauen da sind, versucht man ein gemeinsames Thema zu finden. Statt sich Fußball-Wissen anzulesen, sollten Frauen trainieren, wie sie sich präsentieren, wie sie reden, ihre Ziele erreichen. Männer, die sich super in der Öffentlichkeit präsentieren, haben diese Trainings meist auch gemacht. Die wichtigste Nachricht aber, die man an Frauen senden muss, ist nicht: Was ist alles falsch an ihr. Sondern: Was ist falsch an ihrer Umgebung?