Unternehmensführung: Wie Mitarbeiter ihre Personaler bewerten
Frust im Job "Hauptsache, ihr werdet billiger"
Mimosen sind sie eigentlich nicht, die Mitarbeiter der Baumarktkette Praktiker. Zwischen Toilettendeckeln und Kettensägen gedeihen keine Sentimentalitäten, der langjährige Vorstandschef Wolfgang Werner galt als rauer Gesell.
Und doch geht derzeit die Angst um in der Praktiker-Zentrale im saarländischen Kirkel. Jahrelanges Missmanagement hat das Heimwerker-Dorado an den Abgrund geführt. Jetzt ist Werner weg, Nachfolger und Extremsanierer Thomas Fox, 54, karstadterfahren, hat für das marode Handelshaus genau zwei Alternativen im Gepäck: brutales Aufräumen oder Untergang.
In stürmischen Zeiten schauen die Mitarbeiter gewöhnlich nach oben, zum Vorstand, und dort speziell zum Mann fürs Personal. Pech für die Praktiker-Leute: Einen eigenen Personalvorstand gibt es in Kirkel nicht mehr, die Funktion wurde dem Inhaber des Auslandsressorts angehängt. Der letzte Personalvorstand, Karl-Heinz Stroh, 56, ist vor rund einem Jahr gegangen - dann sparte man das Ressort ein.
Wehmütig erkennen die Beschäftigten nun, dass sie einst nahezu auf einer Insel der Seligen wohnten. Während der Rezession 2009 setzte Stroh bei Praktiker Kurzarbeit durch, ein Novum im Handel. Und er warb für größere Anstrengungen in der Personalentwicklung.
Aus, vorbei. Was bei Praktiker derzeit vor sich geht, gehört hierzulande fast zu den Automatismen der Unternehmensführung: In der Krise geht es um Umsatz, um Strategieanpassungen und Kostensparen - für schönen Schnickschnack fehlt der Führung ab sofort die Zeit. Und aufwendige Personalarbeit gehört leider zum schönen Schnickschnack.
In Krisenzeiten hat sich das Personalressort in den Hintergrund zu trollen: "Unternehmensführungen geben den Druck aus der Entwicklung des operativen Geschäfts ungefiltert an die Personalmanager weiter", sagt der Berater Martin Claßen, der den Stellenwert der Human-Resources-Abteilungen in deutschen Firmen untersucht hat: "Die Kernbotschaft lautet dann immer: Hauptsache, ihr werdet billiger."
Fatalerweise stellt Krisenmanagement in den meisten deutschen Unternehmen längst den Normalfall dar. Der permanente Kampf um Wettbewerbsfähigkeit, Restrukturierungsrunden, die Konzentration auf das Wohl von Kunden und Aktionären und zuletzt der Widerstand gegen die Finanzmarktturbulenzen - all das hat in vielen Unternehmensleitungen längst Vorrang vor der Frage: Wie geht es eigentlich unseren Leuten?
Wie geht es eigentlich unseren Leuten?
Es geht ihnen eher schlecht. Der Arbeitsdruck ist massiv gewachsen, immer mehr Arbeit wird auf immer weniger Köpfe verteilt, zunehmende Komplexität der Aufgaben bei immer weniger echter Entscheidungsfreiheit ("flache Hierarchien!") zehrt an den Kräften. Und der Ausgleich über kräftige Gehaltssteigerungen steht nur noch Topkräften offen.
All das hat massiven Frust bei den Mitarbeitern erzeugt. Das amerikanische Gallup-Institut sieht neun von zehn Angestellten in Deutschland kurz vor der inneren Kündigung. Die Deutsche Bahn hat durch interne Umfragen herausgefunden, dass immerhin 70 Prozent der Bahner am Arbeitsplatz unglücklich sind.
Auch das Duisburger Institut für Arbeit und Qualifikation verortet die Laune der deutschen Arbeitnehmer in einer Studie im unteren europäischen Mittelfeld. Nur Osteuropäer sind im Job noch schlechter drauf. Kein Unternehmen kann es sich leisten, solche Erkenntnisse zu ignorieren. Schlechte Laune senkt die Produktivität und schwächt die Wettbewerbsfähigkeit. Muffelköpfe verdienen kein Geld. Helfen könnten die Personalmanager.
Eine Kultur zu schaffen, in der gute Mitarbeiter gut geführt werden, um gute Ergebnisse zu liefern, sollte zu den Kernaufgaben des Ressorts Human Resources (HR) gehören. Ganz zu schweigen von Demografie und Fachkräftemangel, die den Personalexperten noch einmal ein Bündel weiterer Aufgaben bescheren.
So gesehen, müssten diese turbulenten Zeiten für Personaler auch goldene Zeiten sein. Sie könnten, ja müssten ins Zentrum der Unternehmensführung vorrücken.
Der verschwundene Obstkorb - kleine Symbole, große Wirkung
Tun sie aber nicht. Und daran sind sie zu einem nicht geringen Teil selbst schuld. Weil es ihnen an Kompetenz und Selbstbewusstsein mangelt. Weil etliche sich in larmoyanter Nabelschau aufreiben, statt klare Gestaltungsideen zu entwickeln und Macht zu beanspruchen. So ist die Motivationskrise auch eine Krise der Personalarbeit.
Wie sehr verpasste Chancen im Personalmanagement für Missstimmung im Unternehmen sorgen können, zeigt ein kleines Lehrstück aus dem Reich von "The Big Blue". Als IBM vor fast zehn Jahren die Consulting-Sparte von PricewaterhouseCoopers (PwC) übernahm, prallten unterschiedliche Kulturen aufeinander. Die Folgen sind bis heute im Strategieberatungszweig der IBM Global Business Services zu spüren: "Der Bereich gilt nicht gerade als Hotspot für Überflieger", sagt ein Mitarbeiter sarkastisch. "Wer Karriere machen will, geht woandershin."
Die Schwierigkeiten begannen mit einem Obstkorb. Der stand bei PwC stets da, gratis und frisch. Nach der Übernahme war er irgendwann verschwunden, und auch der Kaffee kostete Geld. Petitessen, sicher, aber mit Symbolcharakter: Über Nacht fanden sich die PwC-Berater - an kurze Wege, dynamische Entscheidungen und großzügige Spesen gewöhnt - in einem Konzern wieder, in dem jede Dienstreise beantragt, jede Entscheidung umständlich genehmigt und Leistungsbewertungen zum Teil nach festgelegten Quoten vergeben werden mussten. Es regierte Economy statt Business. Als "Land der tausend Schritte" verspotteten die Übernommenen bald ihren neuen Arbeitgeber.
Gute Leute, Geld und Nerven gehen verloren
"IBM hat es nicht geschafft, Kultur und Personalentwicklung einer klassischen Technologieberatung an die spezifischen Bedürfnisse einer Managementberatung anzugleichen", sagt ein ehemaliger Manager. Genervt verließen zahlreiche Consultants die Beratungseinheit, bis heute ist die Stimmung getrübt, viele sehen sich nach Alternativen um. IBM mochte die Entwicklung nicht kommentieren.
Die Sache hat IBM gute Leute, Geld und Nerven gekostet. Um derlei Herkulesaufgaben überhaupt stemmen zu können, brauchen Personaler allerdings den unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung. Wo der fehlt, lässt sich wenig ausrichten, wie der Rückzug von Angelika Dammann bei SAP, 52, zeigt. Mit ihr verliert das Unternehmen den vierten Personalchef in drei Jahren.
Dammann hatte bereits eine beeindruckende HR-Karriere bei Shell und Unilever hingelegt, als sie vor knapp einem Jahr zu SAP wechselte. Die Erwartungen waren hoch, und die Hamburgerin ging mit viel Elan daran, sie zu erfüllen. Ihr Ziel: die Personalarbeit von SAP auf Zukunftsfähigkeit zu trimmen.
In internen Papieren konstatierte sie bald nach ihrem Start, dass "wir in letzter Zeit eine rückläufige Entwicklung in puncto Mitarbeiterengagement sehen und beim Arbeitgeberranking auf einen inakzeptabel niedrigen Platz gefallen sind". Mitarbeiterführung und Entwicklung von Führungskräften hätten bei SAP "keine Priorität". Gegensteuern wollte sie mit einer ambitionierten "People Agenda": Um eine "Kultur des kontinuierlichen Lernens" ging es, um "klare und attraktive" Karrierepfade, um ein professionelles Performance- und Vergütungsmanagement.
Der frische Wind in den SAP-"Silos" (Dammann) gefiel nicht jedem. Laut internen Mitarbeiterbefragungen sackte die Stimmung noch tiefer. Vor allem die geplante "High Performance Organization mit differenzierter Leistungsunterscheidung und vereinfachtem Bonusplan" soll für Unmut gesorgt haben.
"Im Talentmanagement fehlt oft die Kompetenz"
Querelen mit dem Betriebsrat wurden bekannt, die Gewerkschafter störten sich an wöchentlichen Heimflügen auf Unternehmenskosten. Im Intranet wurde Stimmung gegen Dammann gemacht: "SAP helps Angelika do what she does best, even better: Fly regularly" hieß es in einer E-Mail im Stil von SAP-Imageanzeigen.
Im Juli gab Dammann "aus persönlichen Gründen" Knall auf Fall ihr Vorstandsamt in Walldorf auf. Doch die noch vom Aufsichtsrat genehmigten Flüge waren allenfalls der Anlass für ihren Weggang. In Wahrheit hatte Dammann wohl die Unterstützung von Aufsichtsratschef Hasso Plattner (67) verloren.
Der charismatische SAP-Mitgründer möchte seine Angestellten stets bei guter Laune sehen. Andererseits hatte er die resolute Personalerin ja geholt, um der anspruchsvollen und in Teilen als träge geltenden, superklugen Softwarecrew ein paar schmerzhafte neue Regeln beizubringen. Ein Widerspruch, den Dammann nicht auflösen konnte. "In dieser Situation hätte sie die klare Unterstützung des Aufsichtsrats gebraucht", sagt ein SAP-Insider. Doch die blieb aus. Und so fegte der Wind of Change Dammann nach knapp einem Jahr wieder hinweg.
Wenn schon die Engagierten hinwerfen, die mit Ideen und Ehrgeiz, wie soll dann die Masse der Personaler im Lande bessere Führung und motiviertere Mitarbeiter formen? Diejenigen also, die sich in ihrer behaglichen Rolle als Administratoren so viel wohler fühlen als in der anstrengenden Funktion als Gestalter?
Personaler im Konzern - quengelnd und wehleidig
"Deutsche Personalmanager sind traditionell gut in der Administration und beim sozial verträglichen Stellenabbau", sagt Kienbaum-Experte Paul Kötter. "Doch im heute so wichtigen Talentmanagement und dem globalen Recruiting fehlt oft die Kompetenz."
Schon von ihrer Ausbildung her sind viele HRler für komplexe Gestaltungsaufgaben kaum gerüstet. Psychologen, Juristen, Geisteswissenschaftler und nicht allzu ehrgeizige Betriebswirte wählen den Hafen Personal, um nicht zu eng mit dem operativen Geschäft in Berührung zu kommen. "Die Auffassung, in erster Linie den Mitarbeitern Gutes tun zu wollen, ist noch weit verbreitet", sagt Kai Anderson von der auf Personal spezialisierten Unternehmensberatung Promerit.
Über eine "entsetzliche Deprofessionalisierung" schimpft Christian Scholz. Obwohl wie stets eine Spur zu laut, legt der Saarbrücker Professor für Personalmanagement den Finger in eine schon lange schwärende Wunde: Der seit Jahrzehnten mit quengeliger Wehleidigkeit vorgetragene Anspruch der HRler, als strategischer Partner im Konzern wahr- und ernst genommen zu werden, ist deshalb noch immer Wunschdenken.
Strategische Partner, die keiner sieht
Zudem hat eine Dekade des Rationalisierens die Schlagkraft der Personaler kräftig dezimiert, sagt Sven Fitz, der als Berater bei Steria Mummert den Zustand des deutschen Personalwesens untersucht hat: "Die Mannschaften wurden stark verkleinert, die Übriggebliebenen ertrinken in Bürokratie."
So igelt sich mancher in seiner kleinen, sehr eigenen Welt ein. Eine aktuelle Studie der Fachhochschule Koblenz zeigt die bizarre Kluft zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung der Personaler: Fast 70 Prozent der HR-"Kunden" (im Wesentlichen Mitarbeiter) sehen in der Personalabteilung "administrative Experten", nur jeder Dritte betrachtet sie als "strategischen Partner". Die HRler selbst nehmen das genau umgekehrt wahr.
Zur Schwäche der Personaler trägt bei, dass Umfragen zufolge nur 44 Prozent der Unternehmen dem Ressort einen Sitz in Vorstand oder Geschäftsführung einräumen. Abgeschnitten vom Kreis der wirklich Mächtigen, lassen sich viele von ihnen leicht mundtot machen mit dem Vorwurf, sie verstünden nichts vom operativen Geschäft.
Tatsächlich sind Manager, die auch außerhalb der Personalfunktion gearbeitet haben, immer noch eher die Ausnahme. Führungskräfte wie Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth etwa, der von 27 Jahren im Konzern nur 5 in Personalfunktionen verbrachte, sind im HR-Bereich Exoten.
Frust schmälert den Firmengewinn
Kein Wunder, dass Vorstandschefs verstärkt klassische Strategieberatungen beauftragen, wenn es wirklich wichtige HR-Probleme zu lösen gilt. Allzu oft tun McKinsey, Boston Consulting & Co. dann genau das, was die Personaler jahrelang vergeblich forderten - doch weil ihnen Nähe zur Spitze und unternehmerische Perspektive fehlten, ohne Erfolg. Geringes Selbstvertrauen und schlechtes Image lähmen das HR-Ressort nachhaltig: "Die ganze Zunft leidet an kollektiver Kränkung", sagt eine Personalmanagerin.
Wenn das so weitergeht, kann sich die Funktion bald gänzlich abschaffen, externe Dienstleister für alle Aufgaben von der Gehaltsabrechnung bis zum Komplettprogramm für die Führungskräfteentwicklung stehen längst bereit.
Oder die Personaler nehmen die Herausforderungen endlich an: Leitplanken zu schaffen, innerhalb derer die Belegschaft selbstbewusst und produktiv arbeiten kann. Lohnenswert wäre es: Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt, dass Begeisterung und Identifikation der Mitarbeiter direkt auf den Firmenerfolg durchschlagen.
Den umgekehrten Fall beschreibt die Autorin der Studie, Heike Bruch, so: "Mitarbeiter leiden unter schlechter Führung, Überlastung und ständigen Veränderungen." Das sorgt für Frust - und schmälert den Firmengewinn.
Ein Ziel könnte darin liegen, die Aufgabe der "Mitarbeiterförderung" in den Job Descriptions der Führungskräfte vom hintersten Platz weiter nach vorn zu rücken: "Nicht wenige Manager sagen, dass sie ihre Leute nur einmal im Jahr persönlich sprechen", kritisiert Joachim Bohner, der bei Russell Reynolds die Manager-Assessments verantwortet. "Und da sind die auch noch stolz drauf."
Ein anderes Ziel: Klare Kompetenzen definieren, die beschreiben, welche Mitarbeiter gesucht werden - damit nicht jeder Linienmanager bei Einstellungen nur seinen eigenen Vorlieben huldigt.
Rahmenbedingungen für effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter setzen
Auch das Leistungsprinzip müsste von den HR-Experten häufig konsequenter durchgesetzt werden. "Doch vor der meritokratischen Auswahl schrecken die meisten Personaler zurück", sagt Manuel Hoffmann von der Personalberatung BaileyHoffmannCurcio. So werden engagierte Mitarbeiter demotiviert, und viele Firmen bleiben auf der Führungsebene im Mittelmaß stecken.
Vielleicht reicht es auch zu beherzigen, was Wilfried Porth, der schwäbisch-nüchterne Chefpersonaler bei Daimler, als vornehmste HR-Aufgabe definiert: "Die Personalabteilung muss die Rahmenbedingungen für effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter setzen. Punkt." Nicht mehr, nicht weniger.
Das klingt schlicht, ist aber selbst in ansonsten professionell gemanagten Großkonzernen keine Selbstverständlichkeit. Das zeigt das Beispiel HypoVereinsbank (HVB).
Nach der Übernahme durch die italienische kündigte deren Chef Alessandro Profumo den ganz großen HR-Wurf an: Plötzlich stand Transparenz hoch im Kurs, der Vorstand ließ einen Kanon gemeinsamer Werte entwickeln und auf die Mitarbeiterausweise drucken. Eine schöne Sache, doch in der Praxis blieben wichtige Dinge liegen: Die Personalabteilung zeigte wenig Engagement, wenn es etwa darum ging, Mitarbeiter aufgelöster Abteilungen in neue Positionen zu bringen; das Talentmanagement blieb ausbaufähig und die HVB auch strategisch Unicredit-Tochter statt Teil einer wahrhaft europäischen Großbank. "Man muss die Ankündigungen auch leben, sonst bleiben sie nur Schmuck am Nachthemd", sagt ein HVBler. Viele gute Leute gingen von Bord, die Restrukturierungen halten bis heute an und sorgen in der Belegschaft für Stimmungstiefs.
Nach dem Abgang von Profumo wurden Human-Resources-Budgets gekürzt, über Werte sprach kaum noch jemand. Personal-Bereichsvorstand Oliver Maassen warf entnervt hin, und der Betriebsrat beklagt eine extreme Zunahme von Burn-out-Opfern.
Neuer HR-Zirkel - Club mit kämpferischen Tönen
Auf Anfrage räumt die HVB Kostensenkungen und Stellenabbau ein; letzterer solle jedoch möglichst durch Fluktuation gelöst werden und betreffe "ausschließlich zentrale Stabseinheiten". Zudem habe man zuletzt zahlreiche "Topkandidaten" von außen gewinnen können. Die Talententwicklung soll künftig "breiter aufgestellt" werden, gerade auch bei der internen Stellenvermittlung.
Das Gegensteuern zeigt: Bisweilen ist es eben wichtiger, in der täglichen Personalarbeit Ergebnisse zu liefern als hochtrabende Strategien zu verkünden.
Immerhin - einige Personalmanager beginnen zu verstehen. Zwischen blassen Administratoren und theorie- sowie werteverliebten Gutmenschen formiert sich seit einiger Zeit eine neue Fraktion: die pragmatischen Arbeitstiere.
Zu ihnen gehören Manager wie Airbus-Personalchef Joachim Sauer (51) oder Ursula Schütze-Kreilkamp, 51, Leiterin der Führungskräfteentwicklung der Rewe-Gruppe. Sie haben mit ein paar Seelenverwandten im vergangenen Jahr einen neuen HR-Zirkel ins Leben gerufen, den Bundesverband der Personalmanager (BPM). Der Club fällt durch ungewohnt kämpferische Töne auf.
Sauer wettert fröhlich gegen detailverliebtes "Overengineering im HR-Management" und plädiert für entscheidungsfreudigen "Mut zur Lücke". Schütze-Kreilkamp wendet sich gegen die "Gedanken- und Interesselosigkeit" mancher Kollegen, die den Anspruch der Wertschöpfung ins Gegenteil verkehren, "weil sie sich von mediokren Coachs und Trainern das Geld der Firma aus der Tasche ziehen lassen".
Hinter so viel Schelte für die eigene Branche mag auch ein gut Teil geschickte Selbst-PR stecken. Trotzdem kommt die Polemik an - auf 2750 Mitglieder ist der BPM in einem knappen Jahr gewachsen, vor allem Mittelstandspersonaler strömen herbei.
"Wer couragiert handelt, setzt sich dem Widerstand aus"
Bei der Suche nach Leitbildern wird wohl immer wieder ein Name fallen: Thomas Sattelberger, 62, im Mai 2012 scheidender Personalvorstand der Deutschen Telekom. Er hat sich spätestens mit seinem Engagement für die Frauenquote als einziger deutscher HR-Mann in die A-Promi-Riege deutscher Konzernmanager katapultiert.
Der kernige Schwabe, so schien es, hat beide Seiten seiner Aufgabe vollends verinnerlicht: Er stand harte Personalabbaurunden ebenso wacker durch, wie er für gute Ausbildung und Talentförderung streitet. Beobachter wollen einen Hang zur Eitelkeit bemerkt haben, Gewerkschaftern ging er ohnehin auf die Nerven. Um den Schlaf hat ihn all das nicht gebracht: "Wer couragiert handelt, setzt sich dem Widerstand aus."
Doch halt: Auch in der obersten Führung bleibt der Personalexperte wie kein anderer Topmanager in einer schwierigen Doppelrolle - Mitarbeiter erwarten Initiativen zu ihren Gunsten, Vorstandskollegen wollen Rückendeckung fürs Business. Zwischen beiden Seiten muss sich der Personaler täglich neu entscheiden. Sattelberger trifft die Abwägung so: Er sei "erstens Vorstand, zweitens Personalvorstand und drittens Arbeitsdirektor". Genau in dieser Reihenfolge.
Das klingt markig und entschieden und hat - im Rückblick - ja auch zum Erfolg geführt. Zum Trost für weniger selbstsichere Naturen sei darauf verwiesen, dass auch dem Telekom-Titanen nicht alles im Handumdrehen gelang. Bei der Besetzung zweier Vorstandsressorts mit weiblichen Kandidaten in diesem Jahr musste seine Abteilung passen. Die Telekom-Frauen waren offenbar noch nicht vorstandsreif.
Würden die Zeichen der Zeit aus ökonomischen Gründen nicht ohnehin in Richtung Frauenquote weisen, hätte Sattelberger seine Initiative allerdings nie durchgesetzt - und wohl gar nicht erst ergriffen.
Der ökonomische Druck, der den Frauen zupass kam, könnte, so paradox das klingt, auch der Stimmung der Mitarbeiter aufhelfen. Demografischer Druck und Fachkräftemangel werden die Unternehmen zwingen, stärker auf zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter zu achten. Notfalls auch ohne Personalmanager.
Eva Buchhorn und Klaus Werle sind Redakteure beim manager magazin.
