In Kooperation mit

Job & Karriere

Führen während Corona "Ich bin mir nicht zu schade, Klinken zu putzen"

Das Unternehmen vor der Insolvenz retten, Verantwortung abgeben: Vier Vorgesetzte erzählen, was sie in Zeiten von Corona über Führung gelernt haben.
Aufgezeichnet von Franca Quecke
Führungspersonal ist in Zeiten von Corona häufig besonders gefordert

Führungspersonal ist in Zeiten von Corona häufig besonders gefordert

Foto: South_agency/ E+/ Getty Images

Auf den Worst Case vorbereiten - auch in guten Zeiten

Tom Hirtz

Tom Hirtz

Foto: Ralf Roeger/ dmp press

Tom Hirtz, Jahrgang 1967, hat 1987 das "Das Da Theater" in Aachen gegründet und ist dort Geschäftsführender Gesellschafter und künstlerischer Leiter.

"Wann dürfen wir wieder spielen? Das ist für uns momentan die drängendste Frage. Weil sich fast täglich die Vorgaben der Gesetzgeber ändern, haben wir unterschiedliche Szenarien entworfen, wie und wann es bei uns weitergehen könnte: ab September, Oktober, November, Dezember. Fast alle Modelle werden wir am Ende natürlich umsonst erstellt haben. Trotzdem wäre es blauäugig, nicht auf konkrete Zeitpunkte vorbereitet zu sein. Im schlimmsten Fall dürfen wir erst wieder in einem Jahr spielen. Aber auch in diesem Szenario existieren wir noch.

Vielleicht können wir mit der aktuellen Lage besser als andere Unternehmen umgehen, weil wir seit 30 Jahren im Krisenmodus sind. Als Privattheater führen wir ständig den Kampf um die schwarze Null. Gelder akquirieren, Entscheidungen revidieren, neue Geschäftsmodelle entwickeln - so arbeite ich seit vielen Jahren. Trotz unserer schlechten finanziellen Lage haben wir uns immer Rücklagen bewahrt, um beispielsweise nicht insolvent zu gehen, wenn der Vermieter den Vertrag nicht verlängert. Das rettet uns gerade - und genau so wollen wir auch nach der Krise weitermachen.

Heldinnen und Helden des Corona-Alltags

In der aktuellen Zeit braucht es Leute, die im Großen und im Kleinen mit anpacken, damit unsere Gesellschaft weiter funktioniert - sei es durch ihr berufliches oder privates Engagement. Wir stellen vor: Die Heldinnen und Helden des Corona-Alltags.

Man muss kämpferisch und kreativ sein, um an neue Mittel zu gelangen. Vor einer Woche haben wir beispielsweise vor einem Altersheim gespielt, die Bewohner haben uns von ihren Balkonen und Fenstern aus zugesehen. Außerdem bin ich mir nicht zu schade, jeden Tag die Klinken von Firmen oder Privatleuten zu putzen, damit wir es schaffen. Dafür muss man auch bei den richtigen Menschen nachfragen, denn nicht jeder ist von der Krise im gleichen Umfang getroffen."



Trotz Ungewissheit Entscheidungen treffen

Carsten Breuer

Carsten Breuer

Foto: Obermaat Mey

Carsten Breuer, Jahrgang 1964, ist seit 2018 Kommandeur des Kommandos Territoriale Aufgaben der Bundeswehr in Berlin. Normalerweise arbeiten für dieses Kommando zwischen 11.000 und 12.000 Soldatinnen und Soldaten, Aktive sowie Reservisten, wegen Corona sind nun 15.000 weitere im Einsatz.

"Waldbrände, Hochwasser, Flugzeugabstürze: Immer dann, wenn ein Unglück geschieht und die Kräfte und Mittel von zivilen Behörden nicht ausreichen, kann ein Hilfsantrag an die Bundeswehr gestellt werden. In unserem Kommando wird dann entschieden, ob und wie wir unterstützen können und die Hilfen im ganzen Land koordiniert - aktuell zum Beispiel in Altenheimen, Corona-Testzentren oder Gesundheitsämtern. Seit Ausbruch der Pandemie haben wir über 500 Hilfsanträge bearbeitet, die ausschließlich Covid-19 betreffen. Zum Vergleich: Im gesamten letzten Jahr waren es 249. Entscheidungen treffen wir also gerade unter Hochdruck.

Wir sind dafür ausgebildet, unter Unsicherheit zu entscheiden. Denn in jeder Krise hat man meist nur unvollständige Informationen, die nicht lange Bestand haben. Bei einem Virus ist das nicht anders. Deshalb muss man lernen, mit dem Ungenauen zu leben, auf das eigene Bauchgefühl zu vertrauen und schnell in Alternativen zu denken. Situationen kann man nicht bis ins kleinste Detail durchgehen, sondern muss sich ganz bewusst einen Punkt suchen, bis zu dem man die Lage beurteilt und plant.

Am Anfang hat mich beispielsweise sehr stark umgetrieben, dass wir vor allem im medizinischen Bereich Hilfsanträge ablehnen mussten. Ärzte und Sanitäter konnten wir nicht zur Verfügung stellen, da sie in Bundeswehrkrankenhäusern benötigt wurden. Die zählen zum Krankenhausverbund und fehlen sonst dort. Also haben wir sehr genau überlegt, ob und wie wir nicht doch helfen können: Könnte man nicht stattdessen einen Soldaten einsetzen, der sich wenigstens um Bürotätigkeiten kümmern kann? Es hilft, an die Möglichkeiten zu denken, die ganz konkret vor einem liegen. Und von dort entscheidet man dann weiter."

Präsenz zeigen vor Ort

Hartwig Hillebrand

Hartwig Hillebrand

Foto: Uwe Jaeckel

Hartwig Hillebrand, Jahrgang 1958, ist seit 2015 Schulleiter der Heinrich-Heine-Gesamtschule in Aachen.

"Wir versuchen so zu handeln, wie die Bezirksregierung und das Ministerium es vorgeben. Das bedeutet: In den letzten Wochen habe ich teilweise Entscheidungen weitergegeben, die am nächsten Tag schon wieder hinfällig waren. Immer wieder mussten wir die Richtung ändern, manchmal auch sehr kurzfristig - und gleichzeitig Eltern, Schüler und Lehrer über unsere Homepage und per E-Mails auf dem Laufenden halten. Wir standen und stehen unter einem immensen Druck und am Anfang war ich nicht ganz sicher, ob wir alles richtig umsetzten. Nach und nach ist mir allerdings klar geworden, dass das sowieso nur bedingt möglich ist.

Einiges gelingt mir, indem ich Präsenz zeige. Das beginnt morgens um zwanzig vor acht, wenn ich mit einer Warnweste vor der Schule stehe und den Schülern den Weg ins Schulgebäude zeige. Denn wegen unseres Hygienekonzepts dürfen die Abiturienten nur durch den Haupteingang und die Zehntklässler durch den Nebeneingang gehen. Indem ich dort stehe, will ich ihnen zeigen: Gerade ist zwar alles anders, aber wir haben die Situation im Griff. Die Beziehungsarbeit zu den Schülern ist gerade in dieser Zeit enorm wichtig.

Alle Artikel zum Coronavirus

Am 31. Dezember 2019 wandte sich China erstmals an die Weltgesundheitsorganisation (WHO). In der Millionenstadt Wuhan häuften sich Fälle einer rätselhaften Lungenentzündung. Mittlerweile sind mehr als 180 Millionen Menschen weltweit nachweislich erkrankt, die Situation ändert sich von Tag zu Tag. Auf dieser Seite finden Sie einen Überblick über alle SPIEGEL-Artikel zum Thema.

Auch die Lehrer versuche ich so gut es geht mitzunehmen: Bevor die Schule wieder geöffnet hat, wurden drei Dienstbesprechungen hintereinander anberaumt, damit nicht zu viele auf einmal in der Aula sitzen. Das war umständlich, aber alle sollten über die Entscheidungen der Schulleitung gut informiert sein. In den Ferien war ich häufig in der Schule, habe E-Mails abgerufen oder saß in Besprechungen. 

Ich habe selbst eine Vorerkrankung und gehöre wegen meines Alters zur Risikogruppe. Außerdem belastet die Corona-Krise natürlich auch meine eigene Familie. Trotzdem arbeite ich optimistisch weiter und hoffe, dass alles gut geht. Wie alle Kolleginnen und Kollegen muss ich meine eigenen Sorgen zurückstellen, denn der Schulbetrieb muss möglichst einwandfrei funktionieren. Um schnelle und richtige Entscheidungen zu treffen, brauche ich einen klaren Kopf - und darf den Humor nicht verlieren."

Verantwortung übertragen

Christoph Gürtler

Christoph Gürtler

Foto: Covestro

Christoph Gürtler, Jahrgang 1967, leitet beim Werkstoffhersteller Covestro die Abteilung "Catalysis and Technology Incubation" in Leverkusen. Dort arbeiten rund 40 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen - auf vier Standorten verteilt. Außerdem sitzt er im Vorstand des Führungskräfteverbands "VAA".

"In den vergangenen fünf Jahren haben wir zwei bis dreimal jährlich an Workshops teilgenommen, um die Kommunikation und Interaktion der gesamten Abteilung zu stärken: Wie ticken die Kollegen, was bewegt und stört sie, wofür ist jeder Einzelne verantwortlich? Dass wir uns mit solchen Fragen schon vor der Pandemie auseinandergesetzt haben, kommt uns aktuell zugute. Denn eine Vertrauenskultur besteht nur dann, wenn man sich gegenseitig gut kennt. Und Vertrauen ist die Grundlage, um Verantwortung zu übertragen.

Auch meine Rolle als Führungskraft ist klar: Ich setze gewisse Impulse, wo wir hinmüssen. Allerdings mische ich mich auf keinen Fall in jede Fragestellung ein, auch und erst recht nicht in der Krise. Denn zum einen würde ich so Initiativen abwürgen, zum anderen weiß ich es im Zweifelsfall gar nicht besser.

In den letzten Wochen habe ich gelernt: Einen Betrieb hochzufahren ist deutlich aufwendiger als das Herunterfahren. Wer darf zurückkehren, wie müssen sich unsere Mitarbeiter in den Gebäuden verhalten, ist unsere Risikobetrachtung richtig? In Teams haben wir über vieles gesprochen und gemeinsam Fakten eruiert, denn Mitbestimmung ist bei solchen Entscheidungen sehr wichtig. Entscheidungen von einer solchen Tragweite kann und möchte ich nicht allein treffen.

Rund die Hälfte meiner Mitarbeiter arbeitet normalerweise im Labor. Die konnten in den letzten Wochen zu Hause lediglich etwas Schreibkram erledigen, andere haben deutlich mehr gearbeitet. An dieser Kluft konnten wir natürlich nichts ändern. Ich oder die Projektleiter haben die Kollegen alle zwei, drei Tage angerufen und gefragt, wie es ihnen geht. Mindestens einmal pro Woche haben wir in größeren Runden telefoniert. Wichtig ist, dass wir in diesen Zeiten einander nicht verloren gehen - und dass wir würdigen, wenn jemand mehr leistet."

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.