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Führungskraft in Krisenzeiten Ich und Chef werden? Danke nein

Die Pandemie fördert ein neues Bild von der idealen Führungskraft – weg vom hierarchischen Entscheider, hin zum Coach. Dennoch wollen viele Männer wie Frauen lieber gar nicht erst aufsteigen.
Führungsaufgaben sind nicht für jede attraktiv

Führungsaufgaben sind nicht für jede attraktiv

Foto: Tom Werner / Getty Images

Rücksicht. Empathie. Zuhören. Selbstreflexion. Sind das die ersten Begriffe, die Ihnen einfallen, wenn Sie an Führungskräfte denken? Könnte schon sein: Denn das sind, zusammen mit »Entwicklung des Teams«, derzeit die wichtigsten Eigenschaften für Chefinnen und Chefs – laut einer repräsentativen Umfrage des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group (BCG). Ein »guter Umgang mit Unsicherheiten« wird in Zeiten der Pandemie als die wichtigste Fähigkeit wahrgenommen. Für die Studie »Human Centered Lead« wurden im Oktober je 1000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland, Spanien, Frankreich und Großbritannien nach ihren Vorstellungen von guter Führung befragt.

Dabei zeigte sich auch: Rund zwei Drittel der Deutschen sind zufrieden mit der Leistung ihrer Vorgesetzten. Selbst aber wollen die wenigsten Chef oder Chefin werden: Nur 14 Prozent der Befragten (international: 13 Prozent) gaben an, in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition anzustreben. Sind Arbeitnehmer also insgesamt weniger ehrgeizig geworden?

Der Druck wird als zu hoch empfunden

Felix Schuler, Managing Director und Senior Partner bei BCG, verneint das: »Unsere Ergebnisse zeigen: Etwa die Hälfte der Befragten will sich nicht unbedingt entwickeln, sondern dort bleiben, wo sie ist. Die andere Hälfte strebt eine Weiterentwicklung an, sei es als Führungskraft oder als Expertin – oder durch ein als sinnvoll erlebtes Arbeitsfeld, etwa bei einer Stiftung. Das Thema »Chef werden« verliert an Attraktivität gegenüber den anderen Varianten.«

In den vergangenen Jahren hat sich dieser Effekt bei diversen Studien immer wieder gezeigt. Schuler meint dazu: »Das Anforderungsprofil an Führungskräfte ist so gestiegen, dass eine empfundene Drucksituation entsteht, die klassische Führungsaufgaben auch bei eigentlich entwicklungshungrigen Personen weniger attraktiv macht.« Muss man also zur Führungsperson geboren sein? Daran glauben nur rund sieben Prozent der befragten Deutschen (in Großbritannien allerdings mehr als doppelt so viele). Ein knappes Drittel glaubt: Chef sein lässt sich lernen – und knapp zwei Drittel sind der Auffassung, Führungsqualitäten seien nur zum Teil Typsache, ein Teil davon lasse sich lernen.

Dabei gibt es einen Konsens darüber, wer gut führen kann: Nimmt man alle vier Länder zusammen, landet Nelson Mandela auf Platz eins der Vorbilder, gefolgt vom Dalai Lama und Winston Churchill (der seinerseits in Großbritannien auf dem ersten Platz liegt). In Deutschland allerdings führt Angela Merkel die Liste an – international liegt sie immerhin auf Platz vier.

Abgefragt wurden auch die Erfahrungen mit mobilem Arbeiten und Homeoffice. Die meisten Befragten denken, dass mobil Arbeitende gegenüber den vor Ort tätigen Kollegen vom Informationsfluss abgeschnitten würden und weniger Zugehörigkeit erlebten; Arbeitsbelastung und Stress würden zunehmen. Nur ein Fünftel aber glaubt, dass im Homeoffice tätige Arbeitnehmerinnen weniger produktiv seien. »Es hat sich gezeigt: Die Menschen, die sich im Homeoffice auch bei der Zusammenarbeit mit Kollegen produktiv fühlten, hatten vor allem eines gemeinsam: Sie waren weiter sozial mit der Chefin oder dem Chef und ihrem Team verbunden. Dieser Zusammenhalt macht erfolgreich«, bilanziert Schuler. »Manche Teams haben geradezu ein Nähe-Ferne-Paradoxon erlebt: In der räumlichen Distanzierung lernten sie einander durch private Einblicke und gemeinsame Problembewältigung besser kennen als zuvor im selben Büro.«

Dafür ist ein entscheidender Faktor, wie Chefin oder Chef das Team zusammenhalten können. »Es werden andere Persönlichkeitstypen gesucht«, beobachtet Schuler. »Die sehr menschlich orientierten Faktoren sind weit nach vorn gerückt. Es hat mich überrascht, wie stark. Dieser Pandemieeffekt ist ein Weckruf: In der Ausbildung der Führungspersönlichkeit muss das empathische Führen  ins Zentrum rücken.« Die klassische Entscheider-Rolle, meint er, weiche in vielen Umfeldern einer Auffassung von Führung als Coaching – und die gute Beziehung zum Team entscheide dabei über den Erfolg.