In Kooperation mit

Job & Karriere

Fotostrecke

Die nächste Generation: Qualifiziert, begehrt und selbstbewusst

Foto: Christian O. Bruch

Generation Y Die Gewinner des Arbeitsmarkts

Qualifiziert, selbstbewusst, extrem anspruchsvoll - junge Berufsanfänger ändern Kultur und Alltag in den Unternehmen. Was treibt die Nachwuchskräfte an, was ist ihnen wichtig? Und wo wollen sie am liebsten arbeiten? Ein Blick auf die Generation des schnellen Aufstiegs.

Gegen Ende des Bewerbungsgesprächs hat Wolfgang Pfleghaar noch ein Anliegen. Und zwar die Sache mit dem Privatleben. "Ich bin gern bereit, bis 21 oder 22 Uhr zu arbeiten, wenn das Projekt es erfordert", eröffnet er seinem verdutzten Gegenüber, "aber ich mache das sicher nicht jeden Tag." Freunde, Sport, Spaziergänge, das müsse weiter drin sein.

Sein künftiger Chef bei Daimler gratuliert ihm, dass er das Thema so offen anspricht, preist die flexiblen Arbeitszeiten im Konzern und gibt ihm den Job. Was sollte er sonst tun? Mit seinen grünblauen Augen und dem kalifornischen Lächeln kann man sich Pfleghaar auf einem Surfbrett genauso gut vorstellen wie im Businessanzug.

Der Wirtschaftsingenieur wirkt tiefenentspannt, und er hat Grund dazu: Sein Diplom hat er mit der Note 1,6 gemacht, in Neuseeland studiert, zwei Praktika in Japan absolviert und die Abschlussarbeit über regenerative Energien und Elektromobilität geschrieben. 15 Bewerbungen hat Pfleghaar verschickt, 15-mal schaffte er es bis zur Gesprächsrunde. Eine Handvoll Jobangebote renommierter Unternehmen, erzählt er, landete schließlich auf seinem Tisch.

Fotostrecke

Top Ten der Arbeitgeber: Die Lieblinge der Wirtschaftswissenschaftler

Foto: Frank Leonhardt/ dpa

Pfleghaar entscheidet sich für Daimler, weil seine Bewerbung schnell und für ihn transparent betreut wurde. Das Gehalt stimmt, die internationale Ausrichtung auch, und der Job im Entwicklungscontrolling Trucks klingt so spannend, wie er sich das vorgestellt hatte. "Meine Wünsche für den ersten Job hatte ich mir genau überlegt, und bei Daimler hat es eben am besten gepasst."

"Generation Y": Wählerisch wie eine Diva beim Dorftanztee

So klingt es, wenn eine Generation die Bühne betritt, die die Macht der Demografie hinter sich weiß. Die global orientiert ist, über Facebook, Twitter und iPhone bestens vernetzt und als erste Altersgruppe, die mit dem Internet aufgewachsen ist, technisch äußerst versiert. Die von den Unternehmen spannende Projekte, gute Gehälter, schnelle Aufstiegswege erwartet, für die Arbeit und Karriere aber gleichzeitig nicht allein selig machend sind. Vorhang auf für die "Generation Y"!

Geboren in den Achtzigern und Neunzigern, strömen die Ypsiloner seit einiger Zeit in die Unternehmen, wo sie die bislang kulturprägenden Babyboomer bald ablösen werden. In einigen Jahren werden sie weltweit jeden zweiten Arbeitnehmer stellen. "Dies ist die anspruchsvollste und selbstbewussteste Generation seit Langem", sagt Anders Parment von der Stockholm University School of Business, der ein Buch über die Ypsiloner geschrieben hat. "Sie wird die Arbeitskultur in den Unternehmen radikal umkrempeln."

Doch noch ist längst nicht allen Firmen bewusst, dass sich ihre Prozesse, ihre Kultur und ihre Werte ändern müssen, wenn sie den Kampf um die talentierten Jungen gewinnen wollen. Noch weniger wissen sie, wie sie die Nachwuchskräfte gewinnbringend einsetzen können.

Die Generation Y ist wählerisch wie eine Diva beim Dorftanztee. Der Aufbau einer Firma zur attraktiven Arbeitgebermarke, das sogenannte Employer Branding, wird sich wandeln müssen von einem unterhaltsamen Experimentierfeld zum vielleicht wichtigsten Wettbewerbsfaktor. Das Ranking der "Besten Arbeitgeber", für welches das Berliner Beratungsinstitut Trendence rund 23.000 examensnahe Studierende der Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften befragt hat und dessen Ergebnisse das manager magazin exklusiv veröffentlicht, zeigt dies schon jetzt.

Auf den ersten Blick ist alles wie immer: Auf den vorderen Plätzen dominieren die automobilen Platzhirsche wie Audi, BMW oder Porsche (siehe Tabellen). Der Sprengstoff verbirgt sich in der langfristigen Entwicklung, in Kriterien, nach denen die Ypsiloner urteilen, die in den Unternehmen jedoch nur langsam Einzug halten: Seit 2006 ist der Anteil der jungen Betriebswirte, die in der Umfrage Work-Life-Balance als wichtigen Faktor bei der Arbeitgeberwahl nennen, von 38,6 auf mehr als 50 Prozent gestiegen.

Elternzeit, Fitnessstudio, Weiterbildung - auf Firmen kommt einiges zu

Ähnliches gilt für die soziale Verantwortung eines Unternehmens (von 14,5 auf 21,5 Prozent) - aber auch für das Einstiegsgehalt (von 17 auf 27,6 Prozent). Denn die erste Generation, die eher an Ufos glaubt als an die staatliche Rente und für die die Einstiegsgehälter seit Anfang der neunziger Jahre nominell zwar gestiegen, inflationsbereinigt meist jedoch gesunken sind, ist bei aller Begeisterung für das Wahre, Schöne, Gute trotzdem Sicherheit und materiellem Erfolg nicht abgeneigt. "Die machen keine Abstriche", sagt Trendence-Geschäftsführer Holger Koch, "sie wollen Sinnhaftigkeit, aber auch sehr gut bezahlt werden."

Bei allem Zielbewusstsein in ihren Ansprüchen präsentieren sich die Ypsiloner im Arbeitsalltag oft sprunghaft, Routine ödet sie an. Dabei könnte sich der Wunsch nach Wohlfühlatmosphäre, flachen Hierarchien und Spaß schnell als Hindernis erweisen, wenn Entscheidungsfreude und Durchsetzungsstärke gefragt sind. Schon fragen sich Experten, ob diese Generation die nötige Belastbarkeit mitbringt, um in einigen Jahren Führungspositionen zu besetzen. "Freiheitsliebe und Freude an immer Neuem sind gut - aber viele müssen lernen, dass es letztlich um Leistung geht", sagt Sophia von Rundstedt, Geschäftsführerin der gleichnamigen Personalberatung.

Fotostrecke

Beliebteste Arbeitgeber: Die Top Ten der Ingenieure

Foto: ddp

So steht auf der einen Seite eine Alterskohorte, die sich den Spaß nicht verderben lassen will - und auf der anderen stehen die Unternehmen, die auf diese Generation demografiebedingt angewiesen und doch nicht wirklich vorbereitet sind. Warum ist die Position der Ypsiloner so komfortabel? Welche Konflikte kommen da auf die Wirtschaft zu? Und was wird sich in den Firmen verändern?

Als Wilfried Porth bei Daimler anfing, gab es noch Rechenschieber und ein großes Trara, als er einen Apple IIe mit "ins Geschäft" brachte. Der Personalvorstand hat schon viele Generationendiskussionen erlebt und kann die Lage mit schwäbischer Unaufgeregtheit betrachten. "In der Krise haben wir niemanden entlassen. Das zahlt sich jetzt aus. Die Bewerberzahlen bei uns nehmen sogar zu."

Die "Goldene Generation" ist keck - und klotzt bei Bedarf auch ran

Noch. Denn im Jahr 2008 lag die Zahl der Erwerbsfähigen in Deutschland bei stolzen 50 Millionen. Doch seitdem geht es abwärts. Langsam zuerst, doch unaufhaltsam und stetig schneller werdend. 2035 werden es noch 39 Millionen sein, 2060 dann nur 33 Millionen (siehe Grafik). "Schon seit einigen Jahren nimmt die Verweildauer in den Firmen stark ab. Wer jetzt auf den Arbeitsmarkt kommt, weiß, dass er wertvoll ist und jederzeit wechseln kann", sagt Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO).

Nach dem Gedränge der Babyboomer und der oft farb- und orientierungslos wirkenden Generation X erscheinen die Ypsiloner als "Goldene Generation": Aufgewachsen in einer Gesellschaft, die ihre ideologischen Schlachten geschlagen hat, international ausgebildet, dabei offener, toleranter und schneller getaktet, bieten sich ihnen die seit Langem wohl besten Ein- und Aufstiegschancen.

Unternehmen wie Daimler stellen sich langsam darauf ein: Der Konzern twittert und facebookt, dass älteren Semestern ganz schwummerig wird, seit gut drei Jahren gibt es die firmeneigene Kinderkrippe "Sternchen", auch Führungspositionen können per Jobsharing besetzt werden. "Natürlich stellen uns die Jungen vor Herausforderungen", sagt Porth, "aber sie bringen auch viel Dynamik und Kreativität in den Konzern."

Um 16 Uhr ins Fitnessstudio und um 19 Uhr noch mal für drei Stunden von zu Hause arbeiten, Elternzeit, Auszeit, Weiterbildung - früher nervige Extrawürste, heute beinahe selbstverständlich. "Hätte ich in meinem Bewerbungsgespräch nach einem Sabbatical gefragt, wäre die Antwort gewesen: ,Na klar, fangen Sie doch gleich damit an'", sagt Porth.

So keck die Millennials, wie sie auch genannt werden, auftreten - faul sind sie nicht. Macht der Job Spaß, wird auch kräftig rangeklotzt. Doch warum am Schreibtisch hocken bleiben, wenn die Arbeit getan ist? Mit Smartphone ohnehin immer online, erscheine ihnen die überlieferte Präsenzkultur vieler Unternehmen "artifiziell", sagt Armin Trost, Professor für Personalwesen an der Hochschule Furtwangen.

Klare Ansagen über Leistung und Karrierechancen

Aber Spannung muss sein, und der Kuschelfaktor muss stimmen. Sina Nehila, 23, etwa hat ihre berufliche Laufbahn mit schachspielerischer Kühle geplant und eigens "Europäisches Finanz- und Rechnungswesen" studiert, weil "ich schon in der Schule ein Faible für Zahlen hatte und mich sehr für wirtschaftliche Zusammenhänge interessiere". Seit Oktober 2010 ist sie als Prüfungsassistentin bei KPMG, nächster Zielpunkt: Wirtschaftsprüferexamen. Freundliches Lächeln. In zehn Jahren könnte sie sich vorstellen, Partnerin zu sein. Ehrgeizig sei sie, sicher, aber vor allem "will ich in einem Team arbeiten, in dem eine gute Atmosphäre herrscht". Bei KPMG hat sie dies gefunden, zudem ist sie von den flachen Hierarchien dort beeindruckt.

Wer es gewohnt ist, jederzeit und an jedem Ort mit seinen Freunden via Web verbunden zu sein, für den ist auch im Job Wohlfühlen erste Angestelltenpflicht. Behaglich muss das Büro sein, wie eine Studie von Johnson Controls über die Ausstattungswünsche der Ypsiloner ergab: gern groß, gern Naturholz, und künstliches Licht geht gar nicht.

Wolfgang Zieren, der KPMG-Personalvorstand, stellt dieses Jahr rund 1400 Hochschulabsolventen ein: "Die Herausforderung für uns ist nicht eine bestimmte Generation, sondern, die Wünsche der verschiedenen Generationen im Unternehmen in Einklang zu bringen." Mehr als innenarchitektonische Details beschäftigt ihn das Bedürfnis der Ypsiloner nach Anleitung und ihr Anspruch, möglichst oft Feedback zu bekommen. "Sie erwarten in besonderem Maße, dass man sich regelmäßig mit ihnen austauscht."

2007 führte KPMG den "People Management Leader" (PML) für alle Mitarbeiter ein, der vor allem den Wünschen der Generation Y entgegenkommt. Denn der PML, eine Art Mentor, spricht mindestens einmal im Quartal mit seinem Schützling. Persönlich oder auch telefonisch gibt er Beurteilungen ab und holt die Meinungen der Manager ein, die mit der Nachwuchskraft zusammenarbeiten. Ziel: Karrieren gezielter fördern und die Fluktuation in der Firma verringern.

Karrieren fördern, Fluktuation verringern

Denn die Millennials wollen vor allem eines: Aufmerksamkeit. Sie fordern klare Ansagen über Karrierewege und ihre eigene Leistung. "Für die Generation, die sehr intensiv über SMS, Chats und Facebook kommuniziert, gehört die direkte Rückmeldung einfach dazu", sagt Kienbaum-Partner Sörge Drosten.

Im Gegensatz zu den geburtenstarken Jahrgängen wuchsen die Ypsiloner oft als Einzelkinder in wohlhabenden Zeiten auf, ganzer Stolz und ganze Freude ihrer Eltern. Hierarchie unter Geschwistern, geduldig warten, bis man an der Reihe ist: Fehlanzeige. Für jeden Wettbewerbssieg gab es eine gefeierte Urkunde; auch für die Verlierer fand sich meist etwas Lobenswertes - schließlich sollte das zarte Pflänzchen Selbstwertgefühl nicht zertreten werden. "Trophy Kids" heißen sie in den USA.

"So ist eine äußerst selbstbewusste Generation entstanden, die optimistisch und leistungsorientiert in die eigene Zukunft blickt, auch wenn die Rahmenbedingungen unsicher scheinen", meint der Sozialforscher und Mitverfasser der Shell-Jugendstudie Thomas Gensicke. Deshalb fordern die Ypsiloner nicht nur mehr Feedback - sie geben auch mehr, gern ungefragt, bisweilen per Mail direkt an den CEO. Von klein auf gewohnt, sich mit Autoritäten auf Augenhöhe auseinanderzusetzen, haben sie in Schule und Universität die Bewertung von Lehrern und Profs durchgesetzt - und nehmen nun auch kein Blatt vor den Mund, wenn ihnen ein Projekt, eine Personalie, eine Strategie unsinnig erscheint.

"Es ist doch selbstverständlich, dass man Missstände auch anspricht", sagt Florian Renk. Der 31 Jahre alte Luft- und Raumfahrtingenieur arbeitet bei der European Space Agency (Esa) und fühlt sich als Teil einer "Happy Generation", die Beziehung zum Arbeitgeber muss für ihn eine "Win-win-Situation" sein. Renk berechnet die Flugbahnen von Satelliten, komplexe Projekte mit mehr als 20 Jahren Planungszeit, Gemeinschaftswerke kluger Köpfe aus vielen Nationen.

"Viele Kandidaten haben traumtänzerische Vorstellungen"

Meist wird erst im Team diskutiert, anschließend am Computer gerechnet, dann herrscht ständiger Austausch via Videokonferenz, SMS oder Twitter mit den europäischen Kollegen. Kommunikativ, schlau und vor allem kritisch - hier kann die Generation Y ausspielen, was sie auszeichnet. Sie soll es sogar: "Wenn man aus hierarchischen Gründen den Mund nicht aufmacht und Fehler unbemerkt bleiben, fliegt der Satellit nicht", meint Renk trocken.

Die Antworten der Unternehmen auf die Mixtur aus Leistungsdenken und ausgeprägtem Faible für weiche Faktoren fallen bislang oft noch recht erratisch aus: Manche, wie die BASF, veranstalten Bewerbermessen im Internet oder geben twitterähnliches Micro-Feedback wie einige Softwarefirmen, in den USA gibt es bereits "directors of next generation initiatives", die bei Konflikten vermitteln sollen. "In vielen Firmen fehlt aber eine klare Linie und oft sogar das Begreifen, was diese Generation überhaupt will", bilanziert Generationenexperte Ralf Overbeck, der derzeit viel im Land unterwegs ist, um Unternehmen auf die jugendliche Macht vorzubereiten.

Ein Weltkonzern wie Siemens etwa muss sich daran gewöhnen, dass eine junge Ingenieurin wie Christina Riechers sich nicht nur von der technologischen Exzellenz angezogen fühlt, sondern auch in puncto Frauenförderung genau nachfragt. Immerhin belegt Siemens in der Trendence-Umfrage Platz eins bei den Ingenieurinnen - und Riechers hat schon während ihres Wirtschaftsingenieurstudiums im konzerneigenen Yolante-Netzwerk ("Young Ladies' Network of Technology") das Unternehmen schätzen gelernt. "Sollten irgendwann Kinder kommen, bin ich sicher, dass ich hier bestens unterstützt werde", sagt die Logistikprozessplanerin.

Hohe Ansprüche trotz einiger Defizite

Natürlich will sie bald auch selbst Projekte leiten, "nicht auf einer Stufe stehenbleiben", aber dass der Facebook-Auftritt von Siemens ordentlich war, die Atmosphäre am Standort Nürnberg stimmt und die Firma ihr einen Französischlehrer und Rhetorikkurs spendiert, das hat ihr auch gefallen.

Die Frage ist, ob sich das intensive Werben der Unternehmen um den Nachwuchs auszahlt. "Viele Kandidaten haben traumtänzerische Vorstellungen", meint Alexandra Beisch von der Saphir-Personalberatung der Steinbeis-Hochschule. Sie erinnert sich an eine Episode bei einem Mittelständler, dessen Besitzer von einem jungen Mann im Vorstellungsgespräch spontan aufgefordert wurde, bitte den Firmensitz zu verlegen - das jetzige Gebäude sei nicht schön genug.

Auch abseits schrulliger Anekdoten, so verlautet es aus vielen Personalabteilungen, startet die Generation Y trotz hoher Ansprüche mit einigen Defiziten. Die Unlust etwa, sich intensiv in ein Thema einzuarbeiten - wozu, wenn man schnell bei Wikipedia nachschlagen oder jemanden bei Facebook fragen kann? "Viele lernen nicht für sich, sondern nur für die nächste Prüfung. Das kann zu Oberflächlichkeit verführen", sagt Personalexperte Trost.

Oder die oft beklagte mangelnde Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen - obwohl sie Feedback einfordern, reagieren die an Lob gewöhnten Trophy Kids auf Kritik eher sensibel. Da passiert es schon mal, dass ein Vorgesetzter, der einen Mitarbeiter wegen einer verpassten Deadline zur Rede stellt, die Antwort erhält: "Wieso? Sie haben mich eben nicht rechtzeitig daran erinnert."

Gerade wegen des selbstverständlichen Umgangs mit der Technik, warnt Buchautor Parment, seien soziale Kompetenzen im Alltag bei vielen unterentwickelt. Oder die Frage, wer eigentlich künftig führen soll: Haben die aktuellen Chefs aus der Babyboomer-Generation öfter ein Defizit bei den Soft Skills, fehlen den Ypsilonern häufig Biss und Mut zu unpopulären Maßnahmen. Und schließlich: Weil die Jungen sich schnell langweilen, fürchten viele Personaler einen Anstieg der Fluktuation.

"Leute werden für Ergebnisse eingestellt - nicht für Office Time"

Den Auftritt als rare Pretiose auf dem Arbeitsmarkt können sich daher längst nicht alle Ypsiloner erlauben, sondern nur die, die wirklich knapp und begehrt sind. Ingenieure etwa oder top ausgebildete Betriebswirte. Für den Bachelor in Kommunikationswissenschaften bleibt der Arbeitsmarkt eng. "Es könnte sich eine Zweiklassengesellschaft unter den Hochschulabgängern herausbilden", meint Kienbaum-Mann Drosten: "Die einen im War for Talent hochumworben, die anderen mit mittelmäßigen Einstiegschancen wie eh und je."

Für die Unternehmen allerdings macht das die Situation kaum leichter. Sie stehen vor der unangenehmen Aufgabe, sich der gesamten Generation Y möglichst attraktiv zu präsentieren, obwohl sie nur an einem Teil der Millennials ernsthaft interessiert sind. "In den nächsten Jahren ist die größte Herausforderung im Recruiting noch nicht, überhaupt Bewerber zu bekommen", sagt Trendence-Geschäftsführer Holger Koch. "Sondern den interessanten Teil möglichst einfach und kostengünstig herauszufiltern."

An dem Ort, der den Ansprüchen der Millennials wie vielleicht kein zweiter in Deutschland gerecht wird, stehen Lavalampen im Dutzend herum, Getränke und Snacks sind gratis, freitagnachmittags gibt es ein munter-besinnliches TGIF-Event ("Thank God, it's Friday!"), die Kantine kocht bio, der Strom kommt aus regenerativen Energien. In der Deutschland-Zentrale von Google könnten sie, bei wöchentlich 75.000 Bewerbungen weltweit, den Kampf um Talente entspannt betrachten. "Im Prinzip ist die Generation Y doch die Generation Google", sagt Deutschland-Personalchef Frank Kohl-Boas nur halb im Scherz.

Dennoch sucht die Firma dringend Nachwuchs, denn der Suchgigant kann sich hohe Ansprüche und penible Auswahl leisten. Spitzennoten, Posten als Klassensprecher oder Pfadfindergruppenleiter, dazu Leidenschaft sollten die Bewerber mitbringen, vor allem aber, was sie hier "Googliness" nennen: eine Begeisterung für Veränderung, Neugier und Flexibilität: "Wer hier arbeitet, sollte etwas erreichen statt einfach nur unterkommen wollen", sagt Kohl-Boas.

Bei Google und Bionade das Biotop gefunden

Im Gegenzug bietet Google nichts von dem, was in der Old Economy noch statusrelevant war: keine Dienstwagen, keine schicken Titel, keine Einzelbüros. Dafür Geld fürs Gymnastikstudio, und wer sein - selbstverständlich selbst verwaltetes - Reisebudget nicht ausschöpft, darf den Rest für einen guten Zweck spenden.

"Wenn man sich beruflich fürs Internet interessiert und auch großen Wert auf das Zwischenmenschliche und Spaß legt, ist Google die erste Wahl", sagt Eva Krüger. Die "Nooglerin", wie sie hier die Neueinsteigerinnen nennen, hat Medien- und Kommunikationswirtschaft studiert, anschließend bei Gruner + Jahr gearbeitet, seit August 2010 verkauft sie als Account-Managerin Google-Anzeigen in der Handelsbranche. Krüger mag die Abwechslung, Vielseitigkeit, das Gefühl, in einem immerwährenden Start-up zu arbeiten, auch wenn das längst ein Milliardenkonzern ist. Facebook, Xing, Twitter - alles ist am Arbeitsplatz erlaubt: "Die Leute werden hier für Ergebnisse eingestellt - und nicht für Office Time."

Bei Google, zwischen Spiderman-Plakaten, Bionade und Massagestühlen, scheint die Generation Y ihr Biotop gefunden zu haben: Hier bin ich Ypsilon, hier darf ich's sein. Kein verknöcherter Vorgesetzter nörgelt über Kollegen mit untertassengroßen Kopfhörern oder linst grimmig über die Halbbrille, wenn Eva Krüger mittags mal shoppen geht.

Vielleicht ist das die Zukunft. Die Babyboomer auf den Entscheidungsebenen traditioneller Konzerne können das ignorieren - oder beschließen, dass ihrer Firma im Kampf um Talente etwas mehr "Googliness" gut zu Gesicht stünde.

Nur eines sollten sie nicht tun, meint Buchautor Parment: sich über die forsch-fordernden neuen Mitarbeiter beklagen. Schließlich sind sie ihre Eltern - und haben sie zu dem gemacht, was sie heute sind.