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Klaus Werle

Management trifft Mensch Nachfolger verzweifelt gesucht

Ein Unternehmen aufzubauen ist eine tolle Sache. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem der Chef einen Nachfolger braucht - und dann wird es hart. Warum eigentlich?
Geschäftsleute

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Foto: Uwe Anspach/ picture alliance / Uwe Anspach/dpa

Gewiss ist Huber keiner von denen, für die früher alles besser war. Doch eine Sache war früher tatsächlich, wenn nicht besser, so doch wenigstens anders: Huber war hungrig. Hungrig nach Erfolg. Und: Er war nicht der Einzige.

Zahlreiche Kommilitonen und Freunde wollten wie er beruflich durchstarten und gründeten ihre eigene Firma. Die meisten prosperierten, wie auch Hubers mittelgroßer Saat- und Düngerhandelsbetrieb, den er über Jahrzehnte hegte und pflegte wie ein, nun ja, zartes Pflänzchen. Inzwischen ist ein großer starker Baum daraus geworden, was Huber freut.

Indes: Weit und breit ist niemand zu sehen, der Hege und Pflege übernehmen könnte, wenn Huber einmal nicht mehr kann. Wen er auch fragt, er erntet bestenfalls freundliches Abwinken und einige lieblos hingeworfene Begründungsbrocken: der Konkurrenzdruck, die Bürokratie, die Steuern - hach, Unternehmertum ist so schwierig geworden.

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Familienunternehmen wie Darboven: Wenn der Streit über die Nachfolge eskaliert

Foto: Getty Images; DPA

Als ob das früher einfacher gewesen sei, denkt Huber dann bitter und tröstet sich mit dem Gedanken, dass er mit seiner erfolglosen Nachfolgesuche nicht der Einzige ist. Bis 2022 planen mehr als eine halbe Million Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen eine Unternehmensnachfolge, haben die Volkswirte von der KfW ausgerechnet.

"Der Generationenwechsel rollt über den Mittelstand hinweg", bilanzieren sie. Was gut klingt, aber nicht ganz richtig ist, denn für einen Wechsel müsste ja eine neue Generation bereitstehen. Die aber ist zumindest bei Huber noch nicht vorstellig geworden.

Wie Jogi Löw: zu lange auf Bewährtes gesetzt

Dabei hat er alle Punkte beachtet, die er in den einschlägigen Checklisten der Management-Beratungen finden konnte: Die Nachfolgeplanung früh angehen, persönliche Familienverhältnisse und erbrechtliche Aspekte beachten, gesellschaftsrechtliche Fragen bedenken, steuerliche Rahmenbedingungen nicht aus den Augen verlieren.

Trotzdem fühlt er sich seit Jahren schon wie Jogi Löw, der offenbar zu lange auf Bewährtes gesetzt hat, statt den Nachwuchs früh genug einzubinden. Mit dem Unterschied, dass er, Huber, keine andere Wahl hatte.

Sicher, in der Firma gibt es den Herrn Maier und die Frau Lieber, die beide keine Gelegenheit auslassen, ihre Ambitionen auf den Chefsessel zu formulieren. Maier ist zwar ein grandioses Verkaufsgenie, hat's aber nicht so mit Zahlen. Lieber hingegen konnte "Key Performance Indicators" schon buchstabieren, bevor sie laufen konnte - aber ihre empathischen und sonstigen sozialen Kompetenzen sind mehr als ausbaufähig.

Auf der Suche nach jemandem, der einen vernünftigen Forecast hinkriegt und gleichzeitig beim Verkaufsgespräch auf dem Dithmarscher Bauernhof nicht wirkt wie die Gucci-Tasche im Eastpak-Laden, hat Huber eine Menge probiert: die eigene Familie bekniet, Anzeigen geschaltet, sich wochenlang auf Messen und Branchenevents die Beine in den Bauch gestanden, Vorträge an Unis und Schulen gehalten. Alles ohne Erfolg.

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Der Durchbruch kommt, als Huber schon nicht mehr damit rechnet. Erschöpft vom ergebnislosen Recruiting muss er ein paar Tage pausieren. In 42 Jahren an der Firmenspitze ist das noch nicht vorgekommen, und es hat zur Folge, dass er weder Maier bei der Planung für Q4 unterstützen noch Lieber zu einem wichtigen Kunden begleiten kann. In der Not bittet er Herrn Maier, doch den Termin wahrzunehmen, und Frau Lieber, doch bitte Maiers Planung zu übernehmen.

Beide sind wenig erfreut über den Eingriff in ihren Bereich - doch am Ende kehrt Maier mit einem prallgefüllten Auftragsbüchlein zurück, das Frau Lieber unverzüglich in makellose Excel-Tabellen gießt.

Huber staunt: Weder muss er, wie sonst üblich, Maiers schlampiges Gerechne umständlich in ordentliche Mathematik verwandeln, noch hinterher mühsam das Chaos aufräumen, das Frau Lieber sonst bei einem ihrer gefürchteten Kundenbesuche hinterlässt. Nein, alles, was er noch zu tun hat, ist: den beiden zu ihrer Leistung gratulieren und sie zu fragen, ob sie sich vorstellen könnten, künftig weiter in dieser Kombination zu arbeiten - als Doppelspitze.

Sie können - und Huber erkennt, dass es die ganze Zeit über, allen Checklisten und Management-Artikeln zum Trotz, vor allem ein Problem gab, dass die Nachfolgeplanung behinderte: ihn selbst. Das ist nicht schön zu wissen, aber auch mit dieser Erkenntnis ist Huber nicht allein. Die anderen brauchen nur noch ein bisschen, bis sie es verstanden haben.

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