In Kooperation mit

Job & Karriere

New Work im Handwerk »Wir wollten weg von der Nachtarbeit – und backen jetzt tagsüber«

Flexible Arbeitszeiten beim Bäcker, keine Hierarchien beim Tischler und gleiches Gehalt für alle im Fahrradladen – drei Handwerksbetriebe testen agile Arbeitsmethoden. Funktioniert das?
New Work im Handwerk: Ein Brotsommelier erzählt, wie ein flexibles Schichtsystem ihn durch die Pandemie gebracht hat (Symbolbild)

New Work im Handwerk: Ein Brotsommelier erzählt, wie ein flexibles Schichtsystem ihn durch die Pandemie gebracht hat (Symbolbild)

Foto: Swen Pförtner / dpa

Dieser Artikel gehört zum Angebot von SPIEGEL+. Sie können ihn auch ohne Abonnement lesen, weil er Ihnen geschenkt wurde.

Schon vor Corona lief es nicht gut für viele Handwerksbetriebe: Es fehlten Gesellinnen und Gesellen, Meisterinnen und Meister, Plätze für Auszubildende blieben unbesetzt. Die Pandemie hat viele Betriebe noch einmal vor neue Herausforderungen gestellt, wie die Frühjahrsumfrage der Creditreform-Wirtschaftsforschung  zeigt: Kfz-Betriebe oder das Nahrungsmittelhandwerk kämpfen mit massiven Umsatzeinbrüchen, während die Baubranche boomt – hier fehlen allerdings Materialien.

Schnell und flexibel auf die neuen Anforderungen reagieren – klappt das besser, wenn es im Betrieb keine Hierarchien, flexible Arbeitszeiten oder regelmäßige Plena mit der gesamten Belegschaft gibt? Wie viel New Work vertragen der Fahrradladen um die Ecke oder ein Bäcker? Drei Handwerksbetriebe erzählen, wie sie ihre Betriebe ganz anders führen, als von vielen erwartet.

Die Tischlerei: geteilte Verantwortung
Foto: privat

Norbert Miesner, Jahrgang 1962, leitet die Kölner Tischlerei Mhoch3 mit sechs Angstellten und vier Auszubildenden. 2018 hat Miesner beschlossen, künftig nur noch am Betrieb zu arbeiten, nicht mehr darin.

»Wer für welchen Auftrag zuständig ist, zeigt ein großes Board mitten in der Werkstatt. Das Bild des verantwortlichen Angestellten wird an den jeweiligen Auftrag geheftet, damit die Zuständigkeiten klar sind. Rechtfertigungsboard, haben es meine Mitarbeiter am Anfang genannt – und waren erst einmal nicht so begeistert. Ich musste in vielen Gesprächen klarmachen, dass es nicht darum geht, ob jemand eine Null ist, sondern wie der Betrieb vorankommt.

In der Tischlerei Mhoch3 hat sich der Chef zurückgezogen, damit die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen können (Symbolbild)

In der Tischlerei Mhoch3 hat sich der Chef zurückgezogen, damit die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen können (Symbolbild)

Foto: Westend61 / imago images

Zusätzlich zum Board in der Werkstatt nutzen wir Trello, damit alle einen Überblick bekommen, was es noch zu tun gibt und was wir verbessern können, zum Beispiel im Werkstattausbau. Und: Jeden Morgen muss jeder drei Fragen in der großen Runde beantworten: Was habe ich gestern erreicht? Was hat mich davon abgehalten, das Ziel zu erreichen? Was will ich heute erreichen?

Ich wollte, dass wir lernen, uns besser einzuschätzen, besser zu kommunizieren und aus Feedbackschleifen zu lernen. Anfangs habe ich die Meetings am Morgen noch moderiert, irgendwann habe ich sie an den Werkstattleiter übergeben. Die hierarchische Vorstellung vom Chef, der in die Werkstatt kommt und alles entscheidet, sollte es bei uns nicht geben. Ich wollte weniger Zeit in administrative Aufgaben stecken, um mehr an der Strategie des Betriebs zu feilen. Die Arbeit auf mehrere Schultern zu verteilen, haben meine Mitarbeiter im Laufe der vergangenen zwei Jahre immer besser angenommen.

»Die hierarchische Vorstellung vom Chef, der in die Werkstatt kommt und alles entscheidet, sollte es bei uns nicht geben.«

Norbert Miesner, Tischler

Die Pandemie hat uns dann leider richtig getroffen. Als Mitte Februar 2020 alle Messestände für das Jahr weggebrochen sind, war das zwar am Anfang ein großer Schock, trotzdem musste keiner in Kurzarbeit. Stattdessen haben meine Mitarbeiter erst Überstunden abgebaut und später die Werkstatt verbessert: neue Vordrucke erstellt, Maschinen gewartet und Workflows erleichtert.

Außerdem haben wir angefangen, uns wieder auf Innenausbau statt Messebau zu konzentrieren. Ich habe neue Produkte wie ein Tiny House entwickelt, musste dafür dann Akquise und Marketing betreiben und die Klinken von neuen Kunden putzen, zum Beispiel von Architekten. Insgesamt sind die Umsätze 2020 zwar zurückgegangen, trotzdem hatten wir wieder viele Aufträge und genug zu tun. Seit Ausbruch der Pandemie arbeite ich sieben Tage die Woche und habe immer stärker gemerkt, wie sich meine Akkus entleeren. Wenn ich nicht gewusst hätte, dass der Betrieb auch ohne mich läuft, hätte ich schon viel früher das Handtuch geschmissen. So hatte ich die Möglichkeit, innerhalb kürzester Zeit auf die neuen Anforderungen zu reagieren, Strategien zu entwickeln, Aufträge an Land zu ziehen – und den Fortbestand des Betriebs zu sichern.«

Das Fahrradkollektiv: keine Hierarchien

Jörg Fischer, Jahrgang 1966, arbeitet seit 1996 beim Berliner Fahrrad-Kollektiv Radspannerei. 13 Mitarbeiter sind dort tätig, davon sind sieben angestellt.

Im Berliner Fahrradkollektiv Radspannerei wird darauf geachtet, dass die Auszubildenden weiblich sind (Symbolbild)

Im Berliner Fahrradkollektiv Radspannerei wird darauf geachtet, dass die Auszubildenden weiblich sind (Symbolbild)

Foto: Westend61 / imago images

»Hierarchien gibt es bei uns nicht‚ große Entscheidungen treffen wir gemeinsam. Jeden letzten Mittwoch im Monat kommt deshalb die gesamte Belegschaft in einem Plenum zusammen und spricht über die Ausrichtung unseres Fahrradladens oder Personalfragen. Da wir beispielsweise wollen, dass das Team gemischt ist, versuchen wir, nur weibliche Auszubildende einzustellen. Außerdem gibt es Finanzplena oder Nebenplena mit bestimmten Teilen der Belegschaft, die dann entweder über Strukturen im Verkauf oder in der Werkstatt bestimmen.

Bis vor zehn Jahren haben wir alle das gleiche Gehalt bekommen. Damit es fairer ist, unterscheiden wir mittlerweile allerdings zwischen Mitarbeitern, die schon lange dabei sind oder gerade erst frisch angefangen haben: Alle drei Jahre wird der Nettostundenlohn um 50 Cent angehoben.

Durch die Plena sind wir nicht ganz so flexibel wie andere Fahrradläden. Wir stellen zum Beispiel niemanden an, ohne das vorher im Plenum zu besprechen. Das kann natürlich schwierig werden, wenn jemand Qualifiziertes schnell einen Job sucht, wir aber erst am Ende des Monats darüber abstimmen. Gleichzeitig treffen wir dadurch keine vorschnellen Entscheidungen, sondern nehmen uns Zeit. Bisher sind wir damit gut gefahren: Seit ich hier arbeite, mussten wir erst eine Person entlassen. Das ist wichtig, denn in unserer Branche herrscht enormer Fachkräftemangel.

»Hierarchien gibt es bei uns nicht‚ große Entscheidungen treffen wir gemeinsam.«

Jörg Fischer, Teil des Fahrradkollektivs Radspannerei

Wir haben versucht, Strukturen zu schaffen, die zeigen, dass wir füreinander da sind. Anders als in vielen Fahrradläden entlassen wir niemanden über den Winter, und in der Hochsaison gibt es kein Urlaubsverbot. Das ist für den Betrieb natürlich teurer und vor allem während der Pandemie auch umständlicher, da wir unheimlich viele Kundinnen und Kunden hatten. Gleichzeitig hat sich gezeigt, wie gut wir uns gegenseitig auffangen, für die anderen einspringen und durch unsere offene Kommunikation Ängste und Probleme miteinander verarbeiten. Einzelkämpfer und Konkurrenzdenken gibt es bei uns nicht, deshalb bekommt man viel mehr von den anderen mit.«

Die Bäckerei: flexible Arbeitszeiten

2009 hat Steffen Leonhardt, Jahrgang 1974, die Bäckerei Leonhardt im badischen Bretten von seinem Vater übernommen. Der Betrieb, geführt in vierter Generation, stand damals kurz vor dem Aus. Mittlerweile hat das Unternehmen 32 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen: Zehn in der Backstube, der Rest verteilt sich auf Verkauf, Reinigung und Logistik.

Foodmanagment-Studentinnen im Verkauf: Die Bäckerei Leonhardt schafft es mit ihrem Konzept, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen (Symbolbild)

Foodmanagment-Studentinnen im Verkauf: Die Bäckerei Leonhardt schafft es mit ihrem Konzept, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen (Symbolbild)

Foto: Kzenon / Panthermedia / imago images

»Sechs Tage die Woche morgens um 1 Uhr in der Backstube stehen, ist in unserer Branche leider immer noch üblich. Familie ist mit den Arbeitszeiten oftmals schwer arrangierbar. Das macht den Bäckerberuf für einige unattraktiv, bei uns ist das aber kein Problem.

Meine Ehefrau Steffi ist gelernte Kinderkrankenschwester und Pflegepädagogin. Aus ihrem früheren Berufsumfeld brachte sie viele Ideen mit. Wir arbeiten deshalb mit einem selbst entwickelten Arbeitsmodell, das der modernen Arbeitswelt von »New Work« entspricht. Es beinhaltet flexible Arbeitszeiten, höchstens Fünftagewoche, zeitversetzte Schichten und einen Wunschdienstpan, der die Freizeitplanung der Mitarbeiter ermöglicht. Zwei bis drei Vollzeitkräfte arbeiten nur vier Tage in der Woche. So kann selbst Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Backstube ab und zu ein komplett freies Wochenende ermöglicht werden.

»Sechs Tage die Woche morgens um 1 Uhr in der Backstube zu stehen, ist in unserem Beruf leider immer noch üblich.«

Steffen Leonhardt, Inhaber der Bäckerei Leonhardt

Wer fähige Mitarbeitende haben will, muss sich auch danach richten, wie sie arbeiten beziehungsweise tätig sein können. Die gegenseitige Wertschätzung ist uns immens wichtig. Deshalb wollten wir weg von der Nachtarbeit – und dafür die Waren frisch am Tag backen. Wir produzieren äußerst transparent und informieren auch via Social Media darüber.

Während den Hochphasen der Coronamaßnahmen hatten wir die ganze Zeit geöffnet. Personalprobleme waren durch die fehlende Kinderbetreuung vorhanden, durch die flexiblen Arbeitszeiten konnten wir das jedoch ausgleichen. Die Überlappungszeiten waren dementsprechend etwas kürzer. Unsere Öffnungszeiten mussten wir dennoch der Situation anpassen und reduzieren. Grundsätzlich gibt es in der Bäckereibranche einen Fachkräftemangel. Trotzdem schaffen wir es mit unserem Konzept, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen. Und das nicht nur in der Backstube, sondern in allen Bereichen. Aktuell arbeiten bei uns im Verkauf beispielsweise zwei Foodmanagement-Stundentinnen – für eine Bäckerei wohl eher unüblich.«

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.