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Headhunter Bei Anruf Job

Wenn ein Personalberater sich meldet, fühlen sich Führungskräfte meist geschmeichelt. Der Kontakt kann einen Karrieresprung bedeuten. Oder im Fiasko enden. Denn der Umgang mit Headhuntern ist eine Herausforderung: Unwissenheit und Ungeschick kegeln viele Kandidaten aus dem Rennen.
Foto: Corbis

Ein Anruf vom Personalberater - das kann den nächsten Sprung nach oben bedeuten: mehr Verantwortung, mehr Gehalt. Glücklich, wer dann die nötige Gelassenheit hat. Denn die Karriere schaltet nicht auf Autopilot, nur weil sich ein Headhunter meldet. Man sollte nicht gleich in Euphorie verfallen: Zwischen einem Kandidaten und dem neuen Job können noch viele Gespräche und Treffen stehen, bisweilen ist ein halbes Dutzend Konkurrenten im Rennen.

Unabsichtlich kegeln sich Führungskräfte, und längst nicht nur unerfahrene Jungmanager, oft selbst aus dem Rennen - durch Unwissenheit, Ungeschick, Unverschämtheit. "Viele überschätzen sich, kennen ihre eigenen Möglichkeiten nicht oder sind so nervös, dass sie elementare Anstandsregeln vergessen", sagt Top-Management-Beraterin Dorothee Echter.

Dabei, beteuern Headhunter unisono, ist es eigentlich ganz einfach: authentisch sein. Professionell. Souverän.

So weit die Theorie.

In der Praxis steht nicht selten schon der allererste Kontakt im diffusen Licht des Missverständnisses. Der Angerufene hat nur seine eigene Agenda im Kopf: Welcher Posten ist für mich drin? So mancher stellt da schon mal den Champagner kalt.

"Wer seine Unterlagen wahllos streut, wirkt verzweifelt"

Doch häufig will der Personalberater gar keinen konkreten Job anbieten, sondern ist an der Meinung des Angerufenen über Kollegen oder Firmen interessiert. Wer dann aus Enttäuschung unwirsch auflegt, hat gerade die Chance vergeben, eine dauerhafte Beziehung zu einem Personalberater aufzubauen. Und die ist mitunter das A und O im lebenslangen Karrierespiel.

Lotsen für den Aufstieg

"Ich mache einen guten Job, dann werde ich schon entdeckt" - diese Rechnung vieler Führungskräfte geht längst nicht immer auf. "Das Zusammenspiel von Managern und Headhuntern ist in Wahrheit ein ständiges Geben und Nehmen, das sich im Idealfall über viele Jahre entwickelt", sagt Christine Stimpel, Deutschland-Chefin von Heidrick & Struggles (siehe Kasten).

Üblicherweise gilt: Spätestens mit Mitte 30 sollten Führungskräfte beginnen, sich ein Netzwerk von zwei, drei Personalberatern ihres Vertrauens aufzubauen - idealerweise bei renommierten Adressen wie Egon Zehnder, Heidrick & Struggles, Spencer Stuart, Russell Reynolds, Herbold Fischer oder Odgers Berndtson.

Nicht wenige Manager schicken ihre Unterlagen initiativ an eine Beratungsfirma - allein bei Heidrick & Struggles laufen jeden Monat gut 300 Profile ein. "Wer seine Unterlagen allerdings wahllos streut, wirkt verzweifelt und austauschbar", warnt Echter, "ein Top-Manager aber möchte ja eine Trouvaille sein und kein bloßer Zählkandidat."

Hat der Personalberater tatsächlich den Angerufenen selbst als Kandidaten ausgeguckt, beginnt das gegenseitige Beschnuppern. Für den Manager ist zunächst entscheidend, ob der Headhunter überhaupt ein exklusives Suchmandat hat. Weniger seriöse Beratungen sammeln auch gern mal ins Blaue hinein Profile oder suchen ohne Mandat, wenn sie wissen, dass eine Stelle vakant ist. Manche kennen sich auch in der Branche nicht ausreichend aus oder arbeiten auf Erfolgsbasis statt, wie es üblich und seriös ist, gegen Festhonorar.

Was alles schiefgehen kann - falsche Frage: "Wie kommen Sie auf mich?"

Sind diese Punkte im Erstgespräch geklärt, lautet die Devise für den Kandidaten: freundlich, interessiert, sachlich. "Ein häufiger Fehler ist es, sich betont schroff oder gestresst zu geben, in der irrigen Annahme, das wirke besonders lässig", sagt Michael Proft, Partner und Gesellschafter von Odgers Berndtson. Tabu ist auch die Frage: "Wie kommen Sie auf mich?" Das ist unsouverän und riecht streng nach Eitelkeit.

Ebenso sind Erkundigungen nach dem Namen der Zielfirma oder dem Gehalt in dieser Phase verpönt. Wenn der Headhunter fragt, ist jedoch ein Hinweis auf das aktuelle Gehalt sinnvoll. Der Kandidat sollte knapp, aber präzise Fragen nach seinen Qualifikationen beantworten - und selbst möglichst viel über den fraglichen Job herausfinden. Manche Beratungen schicken dazu eine detaillierte "Positionsbeschreibung"; andere reden über die konkrete Stelle erst im persönlichen Gespräch.

Ist der Manager grundsätzlich interessiert, schickt er seinen Lebenslauf an die Personalberatung. Fünf bis zehn Kandidaten werden dann in der Regel zum persönlichen Gespräch im Büro des Headhunters oder an einem ruhigen, neutralen Ort eingeladen. Stimpel rät daher, den Ball flach zu halten und etwa "die Familie nicht zu früh mit Gedanken zu einem eventuellen Umzug in Panik zu versetzen: Freuen Sie sich im Stillen".

"Nicht divenhaft, sondern transparent agieren"

Entscheidend in dieser Phase ist Klarheit über die eigene Karriereplanung - ob der fragliche Job hineinpasst und auch, wie sich daraus später der nächste Schritt ergibt. "Viele sind überraschend hilf- und ziellos, wenn es um das eigene Fortkommen geht", sagt Personalberater Proft, "das erste Treffen ist oft auch eine Art Karriere-Coaching."

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Personalberater trifft Kandidat: Was Headhunter raten

Statt ergeben abzuwarten, was offeriert wird, sollten Kandidaten klar definieren, wie sie sich ihre berufliche Laufbahn vorstellen, und mit der Frage schließen, ob dies zu dem Suchprofil passt. "Wichtig ist, nicht divenhaft oder zu taktisch zu agieren, sondern ehrlich und transparent", sagt Coach Echter. "Eine Kündigung etwa sollte man auf keinen Fall verschweigen."

Ist die erste Hürde genommen, werden einige Kandidaten zur "Präsentation" bei der Zielfirma eingeladen. Meist ist der potentiell künftige Vorgesetzte dabei sowie der Personalchef. Wie oft Kandidat und Firma aufeinandertreffen, ist unterschiedlich. Üblich sind fünf oder sechs Termine in einem Konzern, zwei oder drei bei einem Mittelständler.

Auf die Gespräche selbst, die zwischen ein und zwei Stunden dauern, sollte sich der Kandidat intensiv vorbereiten. "Der Manager muss seinen Werdegang präzise schildern und zugleich über das Unternehmen bestens informiert sein", sagt Stimpel.

Den Headhunter als Sparringspartner nutzen

Die eine oder andere Vorstellung, wie er den künftigen Job gestalten will, kann ebenfalls nicht schaden. Schließlich wird hier kein braver Abnicker gesucht, sondern jemand mit Ideen, der anspricht, was ihm wichtig ist. Schlimmster Fauxpas: Auf die Frage "Haben Sie noch Fragen?" zu antworten: "Nein, eigentlich ist alles klar."

Minuspunkte sammelt, wer zu großspurig auftritt. Ebenso, wer nur über sich selbst redet, anstatt auf die Gegenseite einzugehen - oder wer bei der Frage nach der Wechselmotivation über seinen aktuellen Arbeitgeber herzieht.

Zur Vorbereitung lohnt es sich, seinen Headhunter als Sparringspartner zu nutzen, da er Personen und Kultur der Firma oft besser kennt und dem Kandidaten schon mal rät, für den Termin beim hemdsärmeligen Mittelständler besser auf die goldenen Manschettenknöpfe zu verzichten. Schließlich ist der Headhunter Dienstleister für beide Seiten, Unternehmen wie Kandidaten, und kann diese später auch in den Vertragsverhandlungen beraten, etwa in der Gehaltsfrage. "Als Faustregel gilt: Plus 20 Prozent bei einem Wechsel sind ein ordentliches Ergebnis", sagt Heidrick-Geschäftsführerin Stimpel.

Obwohl der Recruiting-Prozess zu diesem Zeitpunkt schon Wochen oder gar Monate andauert, passiert es nicht selten, dass eine Seite vor der Vertragsunterzeichnung doch noch abspringt. "Manche Kandidaten merken, dass ihre Erwartungen nicht erfüllt werden, oder sie sind genervt von teilweise sehr langwierigen Entscheidungsprozessen und nehmen ein anderes Angebot an", sagt Heiner Fischer von der Personalberatung Herbold Fischer Associates, die in einer Studie die Gründe für das Scheitern von Suchprozessen analysiert hat.

Bisweilen führen sogar Kleinigkeiten wie minimal unterschiedliche Vorstellungen über Gehalt oder Dienstwagenklasse zum Abbruch. "Auch wenn ein Kandidat merkt, dass das Unternehmen ihn will, sollte er nicht immer noch mehr fordern", sagt Fischer. Die Firmen lassen nicht mit sich spielen; auch bei Details geht es irgendwann ums Prinzip. Ein Top-Manager, der schon viele Headhunter-Angebote erhielt, sagt: "Man kann nicht ständig Gürtel und Hosenträger verlangen."