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12. März 2015, 14:28 Uhr

Aufstieg im Mittelstand

Wir basteln uns die Karriere selbst

Von Julia Graven

Coaching, Seminar, Kaminabend: In Konzernen folgt der Aufstieg einem strikten Fahrplan. Im Mittelstand dagegen kann man die Karriere flexibler planen - und spart sich mit Glück ein paar Zwischenstopps.

Ein paar Monate als rechte Hand eines Vorstands, die Seminare Leadership I, II und III, dazu Kaminabende mit wichtigen Menschen, ein paar Coachings: Wer es in das Vorstandsassistentenprogramm der Allianz geschafft hat, der hat einen Fahrplan für die Karriere. Zielbahnhof: das Senior Management, Fahrtzeit: sechs bis acht Jahre, gerechnet ab dem Uni-Abschluss.

Klar strukturierte Karriereprogramme für Absolventen sind typisch für Konzerne wie Allianz, BMW, BASF oder SAP. Doch im Mittelstand lassen sich solche Strukturen nicht so leicht aufbauen, oft weil dafür schon die Leute fehlen.

Wer im Familienbetrieb den Chef nach dem nächsten "Kamingespräch" fragt, sorgt bestenfalls für Stirnrunzeln. Einen fertigen Fahrplan für die berufliche Entwicklung gibt es meist nicht, auch keine Führungsseminare in großen Klassen. Das hat auch Vorteile.

Alexandra Bußmann, 31, ist ganz froh, dass sie sich nicht mit Hunderten Jungkarrieristen um attraktive Posten balgen muss. Sie arbeitet in Köln für eine Promotionagentur mit rund 100 Mitarbeitern. "Der Konkurrenzdruck ist viel niedriger, es wird nicht so sehr mit Ellenbogen gearbeitet", sagt sie.

Seit die Medienökonomin vor fünf Jahren in die Firma kam, hat sie trotzdem Karriere gemacht: Innendienst, Junior-Projektmanagerin, Projektmanagerin. Seit kurzem ist sie Senior-Projektmanagerin. Wie lässt sich so ein Aufstieg ohne konzerneigenes Karriereprogramm planen? "Gar nicht", sagt Bußmann.

Arndt Masuch, Partner der Personalberatung Kienbaum, sagt, viele Firmen seien mittlerweile sehr flexibel: "Geradlinige Karriere ist kein Muss." Im Mittelstand seien oft unkonventionelle Wege erfolgreich.

Der MBA zum Beispiel, im Konzern ein klassischer Karriere-Beschleuniger, spiele im Mittelstand kaum eine Rolle. Ein Ingenieur, der sich mit dem teuren Titel hervortun will, macht sich in manchen traditionellen Firmen leicht verdächtig: Der ist wohl nicht ausgelastet. "Im Mittelstand zählen eher unternehmerisches Denken und Leidenschaft", sagt Masuch.

Ab ins kalte Wasser

Wer ohne Fahrplan vorankommt, kann sich manchen Zwischenstopp sparen. "Wenn im Mittelstand ein Posten zu besetzen ist, wird schon mal jemand ins kalte Wasser geworfen, der im Konzern noch Jahre auf so eine Hierarchiestufe warten müsste", sagt Masuch.

So war es auch bei Alexandra Bußmann. Ihre Firma ist in den letzten Monaten stark gewachsen, zusätzliche Hierarchien mussten her. Ihr Glück. Doch die ersten Wochen in der Chefrolle waren für sie unerwartet schwierig. Sie sagte zu ihrem Mitarbeiter: Mach das mal bis morgen fertig. Den interessierten die Zeitvorgaben der neuen Chefin nur am Rande. "Fachlich hat sich alles immer gut ergeben, aber mit der Personalverantwortung habe ich mich schwergetan", erinnert sie sich.

Sie las ein, zwei Bücher und sprach viel mit Freunden in ähnlicher Situation. Wirklich geholfen hat ihr ein internes Training mit anderen Projektmanagern der Agentur, das die Geschäftsleitung angestoßen hatte. Dort lernte Bußmann von Trainer Henryk Lüderitz, wie man Aufgaben richtig plant und verteilt, wie viel Arbeit Feedback macht und wie sie mit Konflikten umgeht. "Mir ist vor allem klar geworden, wie viel Verantwortung ich für meine Mitarbeiter trage", erzählt die junge Werberin.

Bin ich da auf lange Sicht glücklich?

Henryk Lüderitz kümmert sich speziell um junge Führungskräfte. Er findet es in Ordnung, dass die nicht perfekt vorbereitet in die erste Führungsrolle starten. "Natürlich ist es nicht schlecht, wenn man schon mal ein Kommunikationsseminar besucht hat", sagt der Düsseldorfer Coach. Auch Wissen über Projektmanagement sei nicht schlecht. Wichtiger aber seien Persönlichkeitsmerkmale.

Man sollte nicht der Typ sein, der alles selbst machen will. Zudem müsse man unangenehme Dinge ansprechen und einfordern können. Zwar könne man sich diese Methoden als Führungskraft auch antrainieren, sagt Lüderitz: "Aber man sollte sich vorher fragen, ob man sich damit auf lange Sicht wirklich wohl und glücklich fühlt."

Junge Manager müssen noch nicht das komplette theoretische Rüstzeug parat haben, findet auch Personalberater Masuch: "Man kann durchaus seinen Chef als Mentor nutzen und fragen: Wie siehst du mich?"

Wenn die Zeit reif ist

Der direkte Chef sollte auch der erste Ansprechpartner sein, wenn es um Aufstiegshilfen in Form von Weiterbildung geht. Wer kurz vor dem Leitungspposten angelangt ist, kann mit seinem Vorgesetzten ruhig über eine Fortbildung in Konfliktmanagement reden. Unsinnig sei, so Lüderitz, 2000 Euro für ein Führungskräfteseminar auszugeben, ohne einen Führungsjob in Aussicht zu haben. "Auch wenn die Seminaranbieter so tun, als ob mit der Teilnahmeurkunde automatisch der Führungsjob kommt."

Doch wann ist der richtige Zeitpunkt für den nächsten Karriereschritt? "Nach drei Jahren im ersten Job sollte man sich fragen, wie es weitergeht", sagt Arndt Masuch. Auf den weiteren Stationen sei die Zeit reif, wenn man 80 bis 90 Prozent des Jobs gut im Griff habe. "Wenn ich gerade erst in ein komplexes Umfeld eingestiegen bin, kann ich mir mit einem schnellen Wechsel vieles versauen", sagt Lüderitz. "Ist der Job dagegen richtig toll, kann ich auch sechs Jahre auf einem Posten bleiben."

Alexandra Bußmann ist gerade erst in ihre neue Führungsposition gekommen. "Da gibt es noch genug zu tun", sagt die Düsseldorferin. Und viel Luft nach oben hat die 31-Jährige in ihrer Firma eh nicht: Über ihr sitzt nur noch das fünfköpfige Management-Team.


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