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Manager im Flugsimulator: Und es hat Rrrruuummms gemacht

Foto: Leuters Consulting

Chef-Coaching im Flugsimulator "Darf ich die Boeing auch rückwärts einparken?"

Wie bringt man hartgesottene Chefs dazu, auf Kommandos zu hören und Fehler zuzugeben? Um ihnen das beizubringen, steckt ein Coach das Führungspersonal in den Flugsimulator.
Von Petra Blum

Der Mann auf dem Pilotensitz der Boeing 737 wirkt angespannt, er umklammert das Steuer mit beiden Händen. "Landing!", weist der Kopilot ihn an. Die Maschine ist nur noch knapp 60 Meter über dem Boden, die Landebahn des Flughafens Frankfurt kommt unaufhörlich näher. Der Pilot zieht und drückt das Steuer in verschiedene Richtungen, doch die Maschine kommt unerwartet in Schräglage. "Gerade halten!" Die Kommandos des Kopiloten sind jetzt schnell und abgehackt. Das Flugzeug sinkt, die Landebahn scheint zum Greifen nah - rrruuummms.

"Ihr Impuls, das Flugzeug um etwa fünf Grad nach oben zu ziehen, kam zu spät." Die Stimme des Kopiloten ist jetzt ruhig und sachlich. Der Mann auf dem Pilotensessel nimmt nur langsam die Hände von der Steuersäule. Man sieht ihm die Anspannung an. "Ich dachte nicht, dass es so schwierig ist, die Maschine gerade zu halten", sagt er leise.

Dass etwas schiefgeht, war beabsichtigt. Kopilot Heinz Leuters ist nicht nur erfahrener Fluglehrer, er ist auch einer von rund 9000 Führungskräfte-Coachs in Deutschland. Der Mann, der an seiner Seite gerade zum ersten Mal eine Boeing 737 gelandet hat, steuert im normalen Leben ein mittelständisches Unternehmen. Coach und Manager sitzen nicht in einem Flugzeug, sondern in einem Simulator, einem siebeneinhalb Tonnen schweren, sieben Meter hohen Kubus. Das Cockpit, die Geräusche, sogar das Rütteln, wenn die Maschine hart aufsetzt - alles ist täuschend echt.

Vom Führen und Fliegen

Piloten müssen innerhalb von Sekundenbruchteilen Entscheidungen treffen, die für Passagiere und Crew lebenswichtig sein können. Sie nutzen Simulatoren, um sich auf solche Situationen vorzubereiten. Für Manager sind sie nicht gedacht - eigentlich.

"Die Idee dahinter ist, dass Führungskräfte während der einstündigen Simulator-Session und der Nachbearbeitung schneller zu Erkenntnissen kommen können, als es in einem normalen Führungskräfteseminar möglich wäre", sagt Leuters. Seine Workshops kosten zwischen 1500 und 3000 Euro, knapp 40 Manager hat er in den vergangenen fünf Monaten schon trainiert.

Durch seine Methode werden hartgesottene Manager mit etwas konfrontiert, das sie mit Sicherheit noch nicht können - auf den Chef-Nimbus nimmt Leuters dabei keine Rücksicht. Er erklärt den Teilnehmern die Grundsätze des Fliegens, Instrumente und Kommandos, und dann fliegen sie für eine Stunde eine Passagiermaschine. Start und Landung, Wetter, Treibstoffstand und Passagiere berücksichtigen - das Training im Simulator ist komprimiert, unterscheidet sich aber in der Art und Weise wenig von dem für Piloten.

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Leuters fordert seinen Teilnehmern einiges ab, mancher Chef kommt im Pilotensessel ins Schwitzen. Das ist wohl dosiert und beabsichtigt. Denn auf Kommandos zu hören, bei Schwierigkeiten die Kontrolle an einen Kopiloten abzugeben oder einen Fehlschlag zuzugeben - all das sind für Manager oft ungewohnte Situationen, die in ihrem Alltag kaum noch vorkommen. Wer sich an seine Führungsrolle im Unternehmen perfekt angepasst hat, ist häufig daran gewöhnt, dominant aufzutreten und Kritik abzuschmettern.

"Es kommt vor, dass Teilnehmer in den Simulator steigen und denken: 'Das mache ich doch mit links. Da kann doch nichts schiefgehen'", sagt Leuters. Angebersprüche wie "Darf ich Ihren Flieger auch rückwärts einparken?", oder "Nun gib' mal her, das Baby", bekomme er als Coach schon mal zu hören, sagt Leuters. "Die Teilnehmer lernen aber sehr schnell, dass doch nicht alles auf Anhieb klappt. Und müssen sich im Anschluss damit hart auseinandersetzen."

Der Flugsimulator für Führungskräfte wird durchaus auch kritisch gesehen - wie fast alle Coachings mit Eventcharakter: Falken, Esel oder anderes Getier als Sparringspartner, Höhlen oder Bäume als Herausforderung. "Diese Coachings, die mit Analogien arbeiten, mögen auf den ersten Blick sehr plausibel erscheinen", die Erlebnisse seien "emotional und bildhaft", sagt Harald Stubbe, Psychologe und langjähriger Führungskräfte-Berater. "Ich sehe allerdings die Gefahr, dass man es versäumt, sich für das Training klare Verhaltensziele zu setzen, an denen dann auch konkret gearbeitet werden kann." Der Nutzen der Maßnahme sei dann nicht groß.

Eitelkeit führt zum Absturz

Für Leuters, der selbst seit Jahren geschäftsführender Gesellschafter eines mittelständischen Unternehmens ist, stand die Analogie zwischen Fliegen und Führen nie in Frage. "Ich habe als Führungskraft sehr davon profitiert, dass ich auch seit vielen Jahren Pilot bin", sagt Leuters. Eitelkeit, Profilneurose oder fehlende Prioritätensetzung könnten zum Absturz führen - das sei im Unternehmensalltag genauso wie im Cockpit.

Wenn Manager ein Unternehmen in den Ruin treiben, lässt sich Fehlverhalten am Ende oft nur schwer aufklären und die Schuldfrage bleibt unklar. Anders im Cockpit: Weil Stimmenrekorder im Flugzeug die Gespräche der Crew aufzeichnen, kann man nicht nur den Unfallhergang, sondern auch etwaiges Fehlverhalten der Kapitäne mühelos rekonstruieren. Nach der Flugübung arbeitet der Coach genau solche Situationen mit seinen Teilnehmern durch.

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Foto: Luftwaffe/ Thomas Hohlbein

So zum Beispiel den Flug der Alitalia 404, die 1990 von Mailand nach Zürich unterwegs war. Beim Landeanflug hatte ein Instrument des Kapitäns falsche Daten geliefert, der Kopilot bemerkte Unstimmigkeiten. Doch der erfahrene Kapitän wollte auf die Warnungen seines jüngeren Kollegen nicht achten, verschanzte sich hinter seiner Autorität und verunsicherte die Crew. Etliche Warnungen blieben unbeachtet, die Maschine flog den Flughafen viel zu niedrig an. Der Kopilot versuchte im letzten Moment, durchzustarten und Passagiere und Crew zu retten - doch der ranghöhere Flugkapitän brach das Manöver ab. Keiner der 46 Menschen an Bord überlebte.

"Die Teilnehmer sollen anhand des eigenen Erlebnisses und der gezeigten Beispiele reflektieren, inwiefern ihre aktuelle Haltung und ihre Art zu kommunizieren, sie in der Zusammenarbeit mit ihren Kollegen behindert und vielleicht zu Fehlverhalten führt", sagt Leuters. Nicht jeder Teilnehmer kann sofort Erkenntnisse in seinen Führungsalltag übertragen, für andere wiederum erscheint die Analogie offensichtlich. "Hätte ich diesen Workshop vor meinem letzten Meeting mit meinen Mitarbeitern gehabt, hätte ich einiges anders gemacht", sagt ein Manager nach seiner Simulator-Stunde und krabbelt mühsam aus dem Pilotensitz. "Ich glaube, ich muss mit denen noch mal reden."

KarriereSPIEGEL-Autorin Petra Blum (Jahrgang 1978) ist freie Journalistin und Autorin von Wirtschaftssachbüchern. Im April 2014 ist ihr Buch "Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern" im Haufe Verlag erschienen. Sie arbeitet in Köln.

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