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Klaus Werle

Management trifft Mensch Das Dilemma der Mittelmanager

Führung ist alles, heißt es immer. Doch wer als Abteilungsleiter auf seine Mitarbeiter Rücksicht nimmt, wird dafür eher bestraft als belohnt. Denn Umsatz und Rendite zählen mehr als Mitgefühl. Warum eigentlich?

Irgendwie hat Paul in diesen Tagen ein komisches Gefühl. Das wäre an sich nichts Ungewöhnliches, die ersten Wochen im neuen Jahr fühlen sich für ihn oft an wie ein Marsch durch zähflüssige Marmelade. Doch diesmal ist es anders, und während Paul lustlos einige übriggebliebene Marzpiankartoffeln vertilgt, fällt ihm auch ein, was das Problem ist.

Eigentlich sind es zwei Probleme: Niemeier und Sokol. Paul ist Bereichsleiter bei einem größeren Mittelständler in der Food-Branche, Niemeier und Sokol sind seine beiden Abteilungsleiter. Noch vor Weihnachten führte er mit beiden die Jahresabschlussgespräche, und es sind diese Gespräche, die ihn jetzt ins Grübeln bringen.

Niemeier ist Anfang 40, ein verbindlicher Mensch, der regelmässig okaye Zahlen abliefert und dies darauf zurückführt, dass ihm das Wohl seiner Mitarbeiter sehr am Herzen liegt. "Wenn sich die Leute gut fühlen, leisten sie auch gute Arbeit", pflegt er zu sagen. Regelmässig landen auf Pauls Schreibtisch Bitten von Sokol-Mitarbeitern, die dringend in Niemeiers Abteilung wechseln wollen, "wegen der besseren Arbeitsatmosphäre".

Sokol ist Anfang 30, liefert regelmässig bessere Zahlen ab als Niemeier und zeigt sich im Umgang mit anderen Menschen ein wenig, nun ja, barsch. Ob es seinen Leuten gut geht oder nicht, interessiert ihn etwa so viel wie der berüchtigte Sack Reis, der in China umfällt. Wobei, genau genommen, interessiert es ihn deutlich weniger, denn China ist immerhin der coming champion, und ein Sack Reis, der umfällt, könnte ebensogut der Beginn einer Nahrungsmittelkrise sein und damit direkten Einfluss auf sein Business haben.

Gute Führung ist eben nicht unbedingt karriereförderlich

Sokols Leute ächzen unter Überstunden, und auf Empathie ihres Chefs wagen sie nicht mehr zu hoffen, seit ein Sachbearbeiter, der im wöchentlichen Jour fixe am Montagmorgen von einem Kundenproblem berichtete, dass ihn am Freitag um 18 Uhr per Mail erreicht hatte, von Sokol zur Antwort bekam: "Ein Kunde hat am Freitag einen Wunsch, jetzt ist es Montag. Ihr lasst den Kunden vier Tage hängen, bevor ihr in die Puschen kommt?"

Natürlich wäre es Pauls Aufgabe, Sokol auf die durchaus verbesserungswürdige Interpretation seiner Führungsrolle anzusprechen. Das Problem ist nur: Paul profitiert von Sokols guten Zahlen; seine Beurteilung hängt - wie auch die von Sokol - in erster Linie von den Umsatz- und Rendite-Zielen ab, die er erreicht.

Er spielt deshalb sogar mit dem Gedanken, sollte er demnächst befördert werden, Sokol als seinen Nachfolger vorzuschlagen. Damit würde dieser, obwohl rund zehn Jahre jünger, endgültig an Niemeier vorbeiziehen. Gute Führung ist eben nicht unbedingt karriereförderlich, dachte Paul, und es ist genau dieser Gedanke, über den er jetzt am Jahresanfang stolpert.

Mit seinem Problem ist Paul nicht alleine. Zahlreiche Studien zeigen: In vielen Unternehmen wird gute Führung zu wenig honoriert. Die Zielvereinbarungen der oberen Führungskräfte strotzen nur so vor Zahlen und Umsatzmarken; wie es den Mitarbeitern geht, die die Umsätze erwirtschaften, findet hingegen kaum Niederschlag im Performance Management der Top-Leute. Klar, irgendwo steht in den Zielvereinbarungen auch mal was über das Klima in der Abteilung, über Talentförderung und so. Aber damit ist es wie mit Kunst und Musik in der Schule: Schön für jemanden, wenn er da eine Eins hat. Aber gegen die Fünf in Mathe hilft das nicht viel.

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Werle, Klaus

Ziemlich beste Feinde: Absurdes aus der Arbeitswelt

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Paul einigt sich mit sich selbst auf einen Kompromiss. Er wird Niemeier und Sokol im Frühjahr zusammen auf einen Workshop über gute Führung schicken. Der wird, so ironisch kann Management sein, ausgerechnet von Niemeier gehalten. Sokol wird toben, aber das wird ihm nichts nützen. Denn Paul wird die Beurteilung durch den Workshop-Leiter in die Zielvereinbarungen für das laufende Jahr aufnehmen, ganz oben. Im Sommer wird er dann Niemeier zu einem Workshop über effizientes Managen schicken, gehalten natürlich von Sokol. So hat er am Ende zwei schlecht gelaunte Manager, die führen können und beste Zahlen abliefern. Und Paul steht hervorragend da, wenn es in einem knappen Jahr um sein eigenes Jahresgespräch geht.

Manchmal kann Führung auch ganz einfach sein.

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