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09. Oktober 2012, 12:28 Uhr

Milliardenschweres Netzwerk

McKinsey ist überall

Von Michael Freitag und Dietmar Student

McKinsey unterhält ein globales Netz aus ehemaligen Mitarbeitern - und wird langsam unheimlich. Die Berater-Alumni sitzen in den Schaltzentralen von Unternehmen und Politik, bewegen Milliarden, steuern ganze Volkswirtschaften. Der Überblick.

Es gibt Jobwechsel, die sind Neustart, Heimkehr und Wiedervereinigung zugleich. So jedenfalls hat es Alberto Sanz de Lama, 43, erfahren, als er 2009 die Geschäftsführung der Online-Börse Autoscout 24 übernahm. Der Einsteiger wusste, er würde bei der Telekom-Tochter auf "ähnliche Seelen" treffen, auf "eine intellektuelle, analytische und sehr effiziente Arbeitsweise". Denn in Sanz de Lamas Vita steht unter anderem ein knappes Jahr bei McKinsey.

Autoscout 24 ist ein Sammelbecken für Ehemalige der weltgrößten Strategieberatung. Die Gründer Nicola Carbonari, 49, und Nikolas Deskovic, 48: McKinsey. Martin Enderle, 46, vom Autoscout-CEO zum Chef der Obergesellschaft Scout 24 aufgestiegen: McKinsey. Und als Sanz de Lama 2010 einen neuen Verantwortlichen für den französischen Markt suchte, instruierte er den Headhunter entsprechend: Er suche eine Kombination aus 40 Prozent internationaler, 30 Prozent operativer Erfahrung - und 30 Prozent McKinsey: Eric Laffont, 44, bekam den Job, ein ehemaliger Meckie.

So geht es ständig in der Welt der Mächtigen: In den Vorständen internationaler Konzerne, auf Ministerposten, in Kulturorganisationen, Stiftungen und auch in Internetfirmen wie Autoscout 24: Die Jünger McKinseys sind überall. Es scheint ein bisschen so wie in der Waschmittelwerbung der siebziger Jahre: McKinsey - da weiß man, was man hat.

Das Beispiel von Autoscout 24 illustriert, wie die bekannteste und berüchtigste Beraterfirma der Welt ein Beziehungsgeflecht aus Ehemaligen knüpft und in ein Unternehmen eindringt: nach und nach, subtil und (scheinbar) zufällig.

Spätestens jetzt würden in jeder guten McKinsey-Präsentation ein paar Zahlen und Fakten folgen. Nun denn. Mehr als 25.000 ehemalige McKinsey-Berater besetzen in 120 Ländern meist hochrangige Positionen; bei McKinsey selbst sind aktuell nur 9000 Berater registriert. Weltweit haben es rund 7000 Ex-Meckies in höchste Führungspositionen geschafft; 200 leiten Firmen, die mehr als eine Milliarde Dollar im Jahr umsetzen; die Top-Five-CEOs kommen zusammen auf mehr als 400 Milliarden Dollar; sie führen Boeing (USA), BHP Billiton (Australien), Vodafone (Großbritannien), Eni (Italien) und die Deutsche Post.

Vom Konzernchef bis zur Uno-Botschafterin

In zehn der 30 Dax-Vorstände sitzen ehemalige McKinsey-Berater, getreu McKinseys interner Maßgabe, "leaders for the outside" zu formen. "Unsere Alumni sind globale Anführer auf ökonomischem, sozialem und kulturellem Gebiet", protzt Weltchef Dominic Barton, 50.

Der Mann hat beim Lobpreisen sicher Leute vor Augen wie Morgan-Stanley-Chef James Gorman, 54, Facebooks Power-Frau Sheryl Sandberg, 43, den britischen Außenminister William Hague, 51, die amerikanische Uno-Botschafterin Susan Rice, 47, und wohl auch den US-Menschenrechtsanwalt Jared Genser, 40, zu dessen Klienten unter anderem Aung San Suu Kyi, Václav Havel und Desmond Tutu zählten. Ein Viertel der Alumni haben nach dem Ausscheiden ihr eigenes Unternehmen angemeldet. Wie der US-Internetinvestor Matt Cohler, 35, der nun in Berlin eine Art Facebook für Forscher aufziehen will. Oder der Hamburger Gregor Gerlach, 43, dem die Idee mit der Nudelkette Vapiano kam.

Das aufwendig gepflegte Netz ist Bestandteil des Geschäftsmodells, wie die Powerpoint-Vorlage und der anthrazitfarbene Anzug. Als Treibmittel fungiert ein Auswahlverfahren, das im bisweilen brutalen Beraterjargon als "Up or out"-Prinzip bezeichnet wird: rauf oder raus. McKinsey buhlt um die Besten von den Universitäten. Aber da die Firma als Pyramide gebaut ist, wird die interne Karriere immer schwieriger, je höher man aufsteigt. Nur ein Fünftel der Novizen schafft es bis nach oben; 80 Prozent werden im Lauf der Zeit vor die Tür komplimentiert oder gehen von sich aus. Aber McKinsey lässt die Abwanderer nicht hängen, sorgt sich um sie, bietet ihnen Jobalternativen in der Wirtschaft, nimmt sie auf in die exklusive Alumni-Gemeinde.

Die Ehemaligenschar verdoppelt sich binnen 14 Jahren

Für die Firma hat der enge Kontakt zum Ex geschäftliche Vorteile, wenngleich die freihändige Auftragsvergabe über Ausgeschiedene wegen Mauschelverdachts kaum noch möglich ist. Die Anbahnung verläuft heutzutage raffinierter. Gern fragt McKinsey seine Alumni vorher um Rat, wenn neue Studien angeschoben werden sollen. Man bindet die potentiellen Klienten ein in die Arbeit, die finden das Ergebnis, nach kritischer Begleitung, am Ende toll - der erste Schritt zu gezielten Verkaufsverhandlungen, zum bezahlten Projekt.

Auch der Einzelne hat ein Interesse, Teil des Ehemaligenverbunds zu sein. Da ist zunächst einmal die profane soziale Komponente: Man kann den Kontakt zu alten Freunden halten. Wichtiger: Die Mitgliedschaft ist für die weitere Karriere äußerst hilfreich. Die globale Datenbank mit Persönlichkeitsprofilen (inklusive privater Adresse und Mobilnummer) dient als hocheffiziente Jobbörse. Wer als Suchender seine gezielten Vorlieben (Strategieabteilung, Europa) eingibt, muss auf einen Anruf nicht lange warten.

Für Firmen, in denen frühere McKinsey-Berater Verantwortung tragen, hat das System ebenfalls beträchtlichen Nutzen. Es biete "eine gut gefüllte Pipeline von Meckies, die wechseln wollen - oder müssen", sagt ein in einem Industriekonzern aufgestiegener Alumnus.

Meckie für fünf Jahre

Bei Audi hat McKinsey eine Art Dauerauftrag; der Berater schickt regelmäßig die Vita von Leuten, die für den Autobauer interessant sein könnten. Die werden dann zu Gesprächen eingeladen - und ab und zu engagiert. Auf diese Weise haben Strategiemann Dietmar Scherer und Marketingexperte Guido Haak den Weg nach Ingolstadt und zur Mutter Volkswagen nach Wolfsburg gefunden. Selbst Ehemalige, die Netzwerken à la McKinsey eher kritisch gegenüberstehen, bedienen sich im Intranet. Vapiano-Chef Gerlach hat dort seinen neuen COO entdeckt: Joachim Gripp, 44, vorher Deutschland-Chef der Fastfoodkette Kentucky Fried Chicken, wurde kürzlich Vapiano-Vorstand.

Im Schnitt bleibt ein Meckie fünf Jahre in der Firma. Bei aktuell 9000 Beratern müssen also jedes Jahr rund 1800 neue nachkommen, um den Status quo zu halten; genauso viele gehen raus. Innerhalb von 14 Jahren hätte sich die Ehemaligenschar mithin verdoppelt, auf dann 50.000 - irre.

Mit derlei Rechnungen argumentiert Sean Brown, 43, nur ungern. "Wir geben keine Zahlen heraus, wie viele Leute unsere Firma verlassen", sagt der "Global Director of Alumni-Relations". Der jugendlich wirkende McKinsey-Vertreter lebt in Boston, war zehn Jahre selbst Alumnus und verantwortet das Netz jetzt hauptamtlich.

Browns Abteilung organisiert nationale und regionale Ehemaligentreffen, versorgt die Alumni mit den neuesten Studien, füttert sie mit aktuellen McKinsey-News und gestaltet Internet-Webcasts, in denen über die Zukunft des Euro diskutiert wird oder darüber, "wie Top-Manager ihre Zeit effizienter nutzen können". 7000 Alumni habe McKinsey in den vergangenen sechs Jahren über solche Schulungsevents erreicht, sagt Brown.

Kontaktsuche mit GPS-Gerät

Zu den Deutschland-Meetings (alle ein bis zwei Jahre) kommen derart viele Altgediente und Aktive, dass McKinsey 2010 im Congress Center der Frankfurter Messe auf Hightech zurückgriff. Jeder der etwa 1000 Teilnehmer erhielt ein personalisiertes GPS-Gerät. Wer jemanden suchte, gab den Namen ein - der Mini-Navigator fand ihn.

Klar, man tauscht sich natürlich auch informell aus. So sehen sich die Finanzmanager Stephan Sturm, 49 (CFO Fresenius), Martin Blessing, 49 (Commerzbank-Chef), Theodor Weimer, 52 (Chef Unicredit Bank AG) und Stephan Leithner, 46 (Holdingvorstand der Deutschen Bank) regelmäßig; die vier Geldfüchse kennen sich aus gemeinsamen Zeiten im Frankfurter McKinsey-Büro.

Was der ganze Aufwand kostet, das Netzwerk zu unterhalten? "Wir konsolidieren die Ausgaben nicht", sagt Brown. "Wir wissen es einfach nicht, und wir denken auch nicht darüber nach." Gibt es Nachahmer? Durchaus. Konkurrent Boston Consulting zum Beispiel hat weltweit immerhin knapp 13.000 Ehemalige gelistet. Aber, so Brown, McKinsey habe einige Jahrzehnte Vorsprung.

Der Glaube an die eigene Überlegenheit verbindet

Auffallend oft finden sich Leute im Finanzwesen (etwa als Chief Financial Officer oder Finanzstaatssekretär), in der IT (Chief Information Officer) und in Abteilungen, die sich um Strategie (Head of Strategy) und Effizienz mühen. Ihr Berater-Know-how befähigt für den kraftvollen Zug an den Schalthebeln der Macht. Für den Einfluss auf ein einzelnes Unternehmen, eine Branche, das Wohlergehen einer ganzen Volkswirtschaft - oder das von der Finanzkrise gebeutelte Weltgeschehen.

Zum Beispiel Lael Brainard, 49. Eine schmallippige Frau mit langen blonden Haaren und großen blauen Augen, denen so leicht kein Detail entgeht. Von 1983 bis 1985 arbeitete sie im New Yorker McKinsey-Büro. Heute ist die in Polen und Deutschland aufgewachsene Frau der Star unter den US-Sherpas, die für hochrangige Politiker Verhandlungen führen. Sie diente schon Bill Clinton, half ihm über Peso- und Asien-Turbulenzen hinweg; jetzt flüstert sie Finanzminister Timothy Geithner ein. Wenn sich ihr Chef in Davos über den mangelnden Einsatz der Europäer in der Schuldenkrise ereifert, dann hat sie ihm die Argumente geliefert.

Der Euro beschäftigt auch den Italiener Corrado Passera, 57. Der groß gewachsene einstige McKinsey-Partner hat die wichtigsten Ressorts in der Technokratenregierung von Mario Monti inne. Der Mann mit hoher Stirn, buschigen Brauen und kurzem, spärlichem Resthaar ist für alles zuständig, was dem schuldengeplagten Land aus der Krise helfen soll, für wirtschaftliche Entwicklung, Infrastruktur und Verkehr - ergo: für das Wachstum.

Eben mal Italien retten

Passera, der in Italiens Establishment bestens vernetzt ist, hat sich schon mehrfach als Troubleshooter und Patriot erwiesen. Er hat die Banca Intesa Sanpaolo zur größten Privatkundenbank des Landes hochfusioniert, die Post saniert, die bankrotte Airline Alitalia in der Luft gehalten. Und jetzt muss er halt Italien retten. Ist er erfolgreich, hat er große Chancen auf die Monti-Nachfolge.

Auch in Deutschland organisieren Meckis die ganz großen Umbaumaßnahmen. Etwa der ausgebildete Erdölingenieur Georg Pölzl, 55. Sechs Jahre hat er bei McKinsey Sanierungsrezepte verfasst. Dann wurde er Vorstand des österreichischen Maschinenbauers Binder, später T-Mobile-Chef des Landes. Bis ihn der Chef der Deutschen Telekom, René Obermann, mit einer konzernweiten Restrukturierung beauftragte: 4,7 Milliarden Euro sollte er einsparen, 6 Milliarden sind es geworden. Obermann belohnte ihn mit dem T-Mobile-Chefjob für Deutschland und... ja, dann wollte Pölzl wieder nach Österreich, so heimattreu sind die Steirer Buabn halt.

Seit Oktober 2009 führt er die österreichische Post, die zentralen Stellen hat er mit Ehemaligen besetzt. Der neue CFO Walter Oblin, 43, früher Chefstratege, kommt von McKinsey; sein Nachfolger ebenfalls. Externe Berater braucht Pölzl jetzt nur noch selten. Konzernstrategie samt Leitbild haben die Oberpostler selbst entworfen: "Wir haben das Know-how ja im Haus."

Schwarmintelligenz statt unsichtbarer Hand

Ob österreichische Post, Italien oder Weltfinanzkrise: Wenn Institutionen, die mit McKinsey-Personal infiltriert sind, in eine Richtung marschieren, dann steckt dahinter keine unsichtbare Hand, die alles steuert. Das Phänomen fußt eher auf der "Schwarmintelligenz", wie es ein ehemaliger Direktor formuliert.

So bevölkern McKinsey-Kohorten die Führungsetagen der Deutschen Post. Sie setzten sich in die wichtigsten Chefsessel und verschafften ihrem Ex-Arbeitgeber Millionenaufträge. Eine lange Tradition hat die McKinsey-Connection auch bei der Münchener Allianz. Der einstige Finanzchef Friedrich Schiefer war 1984 der erste prominente Alumnus.

Mittlerweile verfügt das Unternehmen über eine starke McKinsey-Präsenz, welche die antiken Studentenverbindungen als Bindemittel abgelöst hat. Ein rundes Dutzend Führungskräfte (bevorzugt in den Stabsabteilungen) dürften Ex-Meckies sein. Die Meckies sind durch die gleiche Schule gegangen, haben gelernt, Probleme auf die gleiche Weise zu lösen, und so einen einzigartigen Korpsgeist entwickelt. Auch der Glaube an die eigene Überlegenheit verbindet. "McKinsey ist Elite", sagt ein früherer Consultant.

Geht es ums Geschäftliche, zählt vor allem eines: die Herrschaft über die Budgets. Doch auch die Top-Manager unter den Alumni holen sich nicht mehr so häufig - und vor allem nicht mehr so selbstverständlich - Rat bei ihren ehemaligen Kollegen wie früher, aus Angst vor Verstößen gegen Compliance- und Governance-Richtlinien.

Das Geschäft wird schwieriger

Er enthalte sich bei der Vergabe von Beratermandaten, sagt etwa der Strategiechef eines deutschen Konzerns. Immerhin diskutiert er die Projekte vor der Präsentation mit den früheren Kameraden. Bei Bosch ist man noch rigider. Zwei unlängst zum Stuttgarter Konzern gewechselte Ex-Partner, der eine heute für Bastlerwerkzeuge zuständig, der andere für Gesundheitstechnik, verweigern jeglichen Kontakt, wenn das Erteilen eines Auftrags auch nur naherückt.

Bei der Commerzbank klagt McKinsey über systematisches Ignorieren. Auf Spitzen-Alumnus Blessing können die Berater jedenfalls kaum zählen. Der Konzernchef hält sich komplett heraus. Schon der Anschein von Parteinahme, so seine Devise, müsse vermieden werden.

Das Geschäft mag schwieriger werden. Aber die Kultur der Firma breitet sich immer weiter aus. Der Einfluss der aktiven und einstigen Consultants auf Vorstände, Politiker und bisweilen sogar Kirchenfürsten nimmt stetig zu. Nein, um Himmels willen, der Papst war kein Meckie, wohl aber sein ehemaliger oberster Geldbeschaffer, ein Mann namens Ettore Gotti Tedeschi, 67, der Ex-Chef der Vatikanbank, der in den Wirren des Vatileaks-Skandals um sein Leben fürchtete.

Wird das Netzwerk langsam unheimlich? Droht eine globale Meckianisierung? Die Schweiz ist für solche Thesen ein treffliches Beispiel. Bis 2001, bis zum Drama um die Fluggesellschaft Swissair, war das berateraffine Land für McKinsey nahezu ein Monopolmarkt. Alumni saßen an den Spitzen der größten Konzerne, sie heuerten hübsch regelmäßig ihre ehemaligen Kollegen an; der damalige Schweizer McKinsey-Chef Thomas Knecht, 61, galt der "Neuen Zürcher Zeitung" als größter Insider der Eidgenossenschaft.

Doch als es bei der Swissair kritisch wurde, erwies sich diese Dominanz als Systemfehler. Intern hatte McKinsey vor gravierenden Risiken gewarnt, die Strategie wilder Zukäufe abgelehnt. Aber im Verwaltungsrat saßen einige der mächtigsten Manager der Schweiz, unter anderem Knechts Vorgänger Lukas Mühlemann, 62. Und als diese nicht auf ihre Pläne verzichten wollten, knickten die Berater ein - aus Furcht vor dem Verlust von Mandaten. Das Ergebnis: Die Swissair ging 2001 in Konkurs, wurde später von der Lufthansa übernommen, und die Consultants gerieten in das Schussfeld der Boulevardpresse: "McKinsey kassierte für Desaster-Beratung 100 Millionen - Herr Knecht, wann zahlen Sie das zurück?"

Rajat Gupta: Rausschmiss aus dem Netzwerk

Vor individuellem Versagen ist auch ein Elite-e.V. wie McKinsey nicht gefeit. Selbst dann nicht, wenn es um einen ehemaligen Weltchef geht. Rajat Gupta, 63, wurde kürzlich schuldig gesprochen, nach seinem Wechsel in den Verwaltungsrat der Investmentbank Goldman Sachs vertrauliche Kundeninformationen an einen Hedgefondsmanager weitergegeben zu haben: Insiderhandel und Verrat am Klienten, viel Schlimmeres gibt es nicht für das Image einer Beratung.

Der Mann galt als Vorbild, er saß auch in den Aufsichtsräten von Procter & Gamble und American Airlines, er beriet wohltätige Gesellschaften wie die Bill-und-Melinda- Gates-Stiftung - und ist heute ein Ausgestoßener. Auch von der Alumni-Liste wurde er gestrichen.

Dass ein Ehemaliger rausfliegt, kommt selten vor. Und freiwillig aus dem Kreis verabschiedet hat sich nicht einmal einer, der McKinsey 1992 im erbitterten Streit verlassen hat: Wolfgang Bernhard, 52, inzwischen zum Vorstandsmitglied von Daimler aufgestiegen. Bernhard wollte damals unbedingt für andere Klienten arbeiten, Daimler aber einen Auftrag nur dann an McKinsey vergeben, wenn der Jungberater das Projekt leitete. Bernhard musste in Schwaben bleiben. Wenig später quittierte er seinen Consulting-Job. Alumnus ist er bis heute.

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