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02. August 2012, 08:03 Uhr

Arbeiten mit digitalen Cowboys

"Runter mit der Maske!"

IT-Experten sind Mangelware - und fühlen sich in klassischen Konzernen oft nicht wohl. Der finnische Telekom-Magnat Pekka Viljakainen sagt im Interview, wie man mit Nerds gut zusammenarbeiten kann: Er will Manager vor einem Scheitern bewahren, wie er es selbst durchlebt hat.

KarriereSPIEGEL: Herr Viljakainen, Sie sind ein vielbeschäftigter Unternehmer. Jetzt haben Sie ein Buch darüber geschrieben, wie man als Führungskraft für seine Firma junge IT-Talente gewinnt, hält und fördert - Sie nennen sie "Digitale Cowboys". Sind die wirklich so schwierig?

Pekka Viljakainen: Schwierig nicht, aber offenbar anders. Klassische Manager versagen oft völlig im Umgang mit diesen Leuten, weil sie nicht verstehen, wie sie ticken. Die klügeren von ihnen denken sich immerhin: Wenn ich die jungen Leute verstehen will, brauche ich soziale Netzwerke. Sie nutzen Facebook und Twitter. Aber sehr oft lassen sie ihre Tweets von einem Berater schreiben. Damit erreichen sie das Gegenteil von dem, was sie wollen. Denn die Leute merken früher oder später, dass sie es mit einem Fake zu tun haben.

KarriereSPIEGEL: Woran merken sie das?

Viljakainen: Viele Old-School-Leader halten Facebook und Twitter für Sendekanäle ihrer Botschaften. Sie erkennen nicht, dass es in allen sozialen Netzwerken um Interaktion geht. Wer dort nicht reagiert, wer nicht in Dialog mit seinen Followern tritt, hat es einfach nicht verstanden.

KarriereSPIEGEL: Warum haben Sie das Buch geschrieben?

Viljakainen: Mein Eindruck ist, dass in Deutschland - ebenso wie in vielen anderen westlichen Industriestaaten - die echten Talente in den großen Konzernen nicht wirklich willkommen sind. Das ist extrem gefährlich, denn diese Fachleute können sich ihre Aufgaben leicht anderswo suchen.

KarriereSPIEGEL: Sie sprechen in Ihrem Buch immer von Cowboys, aber auch von Führung. Wie soll man bitteschön eine Bande von Cowboys führen? Haben Sie keine Western gesehen?

Viljakainen: Doch, hab ich! Die Metapher steht für Leute, die frei und nach eigenen Regeln durch die Prärie reiten. Allerdings sind die digitalen Cowboys nicht einsam, sondern hervorragend vernetzte Einzelgänger. Das ist der Weg, wie man sie führen kann: Werde Teil ihres Netzwerkes, auf Augenhöhe.

KarriereSPIEGEL: Welche Parallelen gibt es noch?

Viljakainen: Projekte verlaufen heute wie im Western. Wenn das gemeinsame Ziel klar ist, reiten alle los und besetzen schnell ihren Platz in der Gruppe. Digitale Cowboys finden schneller zueinander als die Generation ihrer Eltern, die immer erst gucken wollte, wer der erste, zweite und dritte Projektmanager sein soll. Mit Hierarchien halten sie sich nicht auf.

KarriereSPIEGEL: Wie lauten ihre praktischen Ratschläge für Manager?

Viljakainen: Runter mit der Maske. Versuche nicht zu kaschieren, wenn du dich irgendwo nicht auskennst. Bitte um Hilfe. Konzentriere dich auf das Wesentliche.

KarriereSPIEGEL: Sorry, aber mindestens der letzte Punkt ist eine Binse.

Viljakainen: Und trotzdem nicht selbstverständlich! Ein Beispiel: Wenn ich Konzeptpapiere schreibe, stelle ich sie in meinem persönlichen Blog zur Diskussion. Da lesen schon mal 20.000 Leute mit. Eines Tages fragte mich ein Abteilungsleiter, warum ich mir angesichts eines so großen Publikums so viele Tippfehler erlaube. Der Test der Konzeptpapiere ist aber für mich keine Bühne. Die Papiere sind Entwürfe, mir ist es wichtig, zu allererst den Inhalt richtig zu verstehen. Am Schluss kann man sich um Formalien kümmern. Dafür habe ich genügend Leute. So meine ich das: Das Vorgehen ist authentisch, transparent und effizient. Das hilft mir - und gefällt den digitalen Cowboys.

KarriereSPIEGEL: "Authentisch" ist ebenfalls längst ein fester Bestandteil des Floskelschatzes von Führungskräften. Wie authentisch sind Sie als Manager?

Viljakainen: Ich halte mit meiner Meinung nicht hinter dem Berg. Das ist in Finnland nicht sehr populär, aber digitale Cowboys hassen political correctnes. Auch ich musste erst lernen, als Chef öfters mal den Satz zu sagen: "Sorry, ich verstehe nichts davon, bitte zeig' es mir."

KarriereSPIEGEL: Der geht klassisch sozialisierten Managern nicht leicht über die Lippen.

Viljakainen: Ja, viele haben Angst, als Schwächling dastehen. Das ist Quatsch. Bei den digitalen Cowboys wird sich ihr Standing mit dieser Haltung verbessern. Außerdem kann man so Probleme viel offener diskutieren und lösen.

KarriereSPIEGEL: Sie haben in ihrem Konzern eine Umfrage gemacht, Überschrift: "Was stimmt mit meiner Führung nicht?" Dazu haben Sie Mitarbeiter aus der ganzen Welt zu gemeinsamen Besprechungen zusammengetrommelt. Wie kam es zu der Aktion?

Viljakainen: 1999 habe ich meine Firma mit dem finnischen Tieto-Konzern verschmolzen, einem der größten IT-Dienstleister Europas. Mein Führungsindex in dem Konzern, eine Messgröße für die Leistung von Bereichsmanagern, lag bei 94 von 100 Punkten. Ich kam mir großartig vor.

KarriereSPIEGEL: Aber?

Viljakainen: Mein Führungsindex fiel, binnen weniger Jahre auf 27. Meine Meinung war immer: Jeder, der einen Index von 25 hat, wird gefeuert. Fast hätte ich mich selbst rausschmeißen müssen. Da habe ich mir lieber helfen lassen, indem ich meine Mitarbeiter, mehrheitlich IT-Spezialisten, gefragt habe.

KarriereSPIEGEL: Warum der Aufwand mit den internationalen Treffen?

Viljakainen: Weil mit Internetumfragen kein Dialog zustande kommt. Außerdem weiß man nie, wie die Ergebnisse zu werten sind. Tschechische Mitarbeiter finden alles entsetzlich, egal wie gut es wirklich ist. Chinesen geben dem Chef immer die volle Punktzahl, auch wenn sie ihn hassen.

KarriereSPIEGEL: Wie haben Sie dann die Tschechen, Chinesen und alle anderen dazu gebracht, in großer Runde zu sagen, was Sie denken?

Viljakainen: Wir haben mit Internetumfragen begonnen, um Anhaltspunkte zu haben. Aber dann sind wir, die Topmanager, wirklich durch die Welt getingelt und haben uns in endlosen Diskussionsveranstaltungen allen Fragen gestellt. Je länger und offener die Diskussion lief, desto mehr trauten sich die Teilnehmer zu.

KarriereSPIEGEL: Wie waren die Diskussionsgruppen zusammengesetzt?

Viljakainen: Die Teilnehmer wurden nicht nach ihrer hierarchischen Position ausgewählt, sondern nach Aufgaben: Wir haben immer den Mitarbeitern den Vorzug gegeben, die besonders nah am Kunden arbeiten. Die meisten Führungsleute kannte ich ja längst. Führungsleute sind oft wie externe McKinsey-Berater: Die können 1000 Sex-Stellungen im Detail erklären, sind aber selbst noch Jungfrau.

KarriereSPIEGEL: Es fällt schwer sich vorzustellen, dass alle kontrovers mit den Chefs diskutieren wollten.

Viljakainen: Es ging ganz schön rund. Gerade deutsche Kollegen haben es genossen, ihre Meinung ganz oben zu sagen, anstatt immer einen Landesmanager dazwischen zu haben, der nur weitergibt, was ihm gefällt.

KarriereSPIEGEL: Sie betrachten die jungen Arbeitnehmer sehr optimistisch, als Talente und Schrittmacher der Zukunft. Ausgerechnet diese Generation, die als unpolitisch, selbstzentriert und angepasst gilt.

Viljakainen: Da bin ich ganz anderer Meinung. Ja, viele von diesen jungen Leuten geben sich betont unideologisch. Aber das heißt nicht, dass sie nichts mehr wollen. Im Gegenteil, sie haben sehr konkrete Wünsche: Sie wollen bessere Schulen, eine sinnvolle Wissensvermittlung an den Unis, bessere Straßen, oder Jobs, in denen man täglich die eigene Familie sehen kann.

KarriereSPIEGEL: Wie wollen Sie skeptische Führungskräfte von heute von den digitalen Cowboys überzeugen?

Viljakainen: Überzeugen? Wir können doch nicht einfach eine Generation überspringen! Wer sich auf die digitalen Cowboys einstellt, kann nur gewinnen: persönlich, weil er viel lernt, und geschäftlich, weil diese Leute Berge versetzen.

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