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Wenn "New Work" krank macht "Hierarchie kann auch entlasten"

Macht es Menschen glücklicher, wenn sie ohne Chef arbeiten? Stephanie Porschen-Hueck erforscht Unternehmen, in denen Mitarbeiter das Sagen haben - und kennt die Schattenseiten.
Foto: Uwe Umstätter/ Westend61/ Getty Images

SPIEGEL ONLINE: Das sogenannte agile Arbeiten gilt vielen Arbeitnehmern als Lösung aller Probleme - man arbeitet selbstständig, ohne nervige Vorgaben vom Chef. Was ist da dran?

Porschen-Hueck: Das Arbeitssetting ist natürlich erst mal attraktiv, wenn man in großem Umfang selbstverantwortlich arbeiten kann. Wie groß dieser Umfang ist, kommt aber auf das spezifische Unternehmen an. Hinter jedem Versprechen steht deshalb die Frage: Wie wird es umgesetzt?

Foto: privat

Stephanie Porschen-Hueck forscht zu neuen Entwicklungen in der Arbeitswelt am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. Schwerpunkt u.a.: Potenziale und Risiken agilen Projektmanagements und Arbeitens.

SPIEGEL ONLINE: Was kann dabei schiefgehen?

Porschen-Hueck: Agiles Arbeiten bietet auch Potenzial zur Selbstausbeutung. Wer sich stark mit seinem Unternehmen identifiziert und viel Verantwortung trägt, der ist auch bereit, viel zu geben. Das kann eine Zeit lang passen - und es wird natürlich individuell sehr unterschiedlich wahrgenommen, wann eine Grenze überschritten ist.

SPIEGEL ONLINE: Irgendwann ist es zu viel?

Porschen-Hueck: Wenn die Arbeit Spaß macht und man das Gefühl hat, wirklich etwas voranzubringen, dann wird eben nicht nach Stechuhr gearbeitet. Ich habe mal eine Untersuchung bei einem Hersteller für Spielesoftware durchgeführt, ein junges, nettes, agiles Team war das. Der Chef dort erklärte mir: Diese Art zu arbeiten, das kickt die Leute eben.

SPIEGEL ONLINE: Hört sich erst mal so an, als wären da alle zufrieden: der Chef, für den hoch motivierte Angestellte arbeiten, und die Mitarbeiter selbst, die ihre Kreativität ausleben können.

Porschen-Hueck: In bestimmten Momenten entsteht auch in so einem Unternehmen Druck, etwa wenn Software ausgeliefert werden muss und der Termin näher rückt. Und da kommt dann die Frage auf: Ist es fair, wenn diejenigen mit Kind immer um vier Uhr nach Hause gehen - und die anderen Mitarbeiter bis spät abends ackern? Beim agilen Arbeiten ist das öfter ein Aushandlungsprozess, denn es gibt nicht unbedingt jemanden, der so etwas einfach entscheidet. In so einem Fall kann Hierarchie auch entlasten. Und auch klare Regeln, auf die man sich berufen kann. Generell stellt sich die Frage, was unter agilem Arbeiten verstanden wird. Es wird zunehmend als Allgemeinplatz für flexibles Arbeiten verwendet. Ein agiles Framework strukturiert die Arbeit ja prinzipiell.

SPIEGEL ONLINE: Führen solche Situationen nicht automatisch zu Konflikten zwischen den Kollegen?

Porschen-Hueck: Konzepte zur agilen Arbeit enthalten meist Elemente, um gruppendynamische Prozesse zu begleiten und Konflikte zu lösen. Bei der weitverbreiteten Scrum-Methode etwa gibt es die sogenannte Retrospektive. Dafür treffen sich die Mitarbeiter eines Teams regelmäßig und blicken kritisch auf ihre erbrachte Leistung, fragen sich auch, was im Team gut lief und was nicht. Das kann prima sein, weil es Raum für echtes Feedback bietet. Dafür müssen die Mitarbeiter einander aber vertrauen - und es muss klar sein, dass nichts von dem Besprochenen nach außen dringt. Sonst kann so eine Einheit ganz schnell zum Schauplatz für interne Machtkämpfe werden.

SPIEGEL ONLINE: Was sind die häufigsten Probleme, wenn ein Unternehmen agiles Arbeiten einführt?

Porschen-Hueck: Der Druck, den der Einzelne auf sich selbst ausübt, ist hoch. Ein Mitarbeiter sagte mir einmal: Er fühle sich, als würde er die ganze Zeit mit einem gewissen Schwelbrand arbeiten - im Gegensatz zum herkömmlichen Projektmanagement, wo es zum Schluss zum großen Feuerlöschen kommt. Gerade Unternehmen, die die agile Arbeit erst einführen, sollten vorsichtig sein. Mitarbeiter können schlicht überfordert sein, sie brauchen Coaching - und Zeit, um sich auf die neue Situation einzustellen.

SPIEGEL ONLINE: Macht agile Arbeit auf lange Sicht glücklicher?

Porschen-Hueck: Bisher werden agile Formate noch als positiver bewertet als Arbeit im hierarchischen Setting. Aber für die meisten Arbeitnehmer nimmt der Druck nicht ab. Konzepte zur agilen Arbeit sollen Mitarbeiter zwar entlasten, aber sie bergen eben auch die Gefahr der Selbstoptimierung - die Mitarbeiter nehmen den Marktdruck auf, so werden diese Ansätze letztlich zu einem neuen Instrument zur Leistungsintensivierung. Es kommt auch darauf an, wie die Gesamtorganisation aufgestellt ist. Häufig entstehen hier Belastungen durch widersprüchliche Anforderungen.

SPIEGEL ONLINE: Welche Folgen hat es für Mitarbeiter, wenn sie konstant dieser Belastung ausgesetzt sind?

Porschen-Hueck: Das äußert sich sehr unterschiedlich. Einige stehen so sehr unter Druck, dass sich die Krankheitsquote erhöht. Wenn das gekoppelt ist mit privaten Problemen, kann es auch zu schweren Erkrankungen wie Burn-out kommen.

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